问题背后的问题

一、问题背后的问题

无论什么性质的企业，管理都是永恒的主题；无论什么样的生产方式，管理都是共同的基础。唯有进行科学管理，才能将各种生产要素合理配置，使生产资源和生产技术得到有效利用，这样，整个企业系统的运行才能更加和谐和高效，企业生产能力才能得到充分发挥。现场管理尤其如此。

在我们的企业中，有些班组长总是忙忙碌碌，甚至事无巨细，事必躬亲，效果却并不理想。究其原因，是没有抓住管理的本质——“管问题”。

在现场生产管理活动中，永远都会存在问题和矛盾。旧的问题解决了，新的矛盾和问题又会产生。所以，班组长要善于发现问题、分析问题，探究问题背后的问题。在不断发现问题、解决问题的过程中，不断改善现场。现场管理的本质就是管理问题。

案例：

为什么

西方哲学史上有过下面两段对话：

哲学家穆尔有一名学生叫维特根斯坦。一天，大哲学家罗素问穆尔：“你最好的学生是谁？”

“维特根斯坦。”穆尔不假思索地告诉他。

“为什么是他？”罗素问。

“因为，他听我的课时，总是显得很茫然，脸上写满‘为什么’，在我所有的学生中只有他老是有很多问题。”穆尔回答。

后来，维特根斯坦的知名度超过了罗素。有一天，一个人问穆尔：“罗素竟然落后了，你认为是为什么？”

“因为，他没有‘为什么’了。”穆尔回答。

那么，什么是问题？举一个浅显的例子。如图11-1所示，一个人开着一辆车，路上有一些钉子挡在了路中央，成为了到达目的地的障碍，路上的钉子就是问题。

图11-1　“问题”

再如图11-2所示，实际情况与期望情况之间往往存在着很大的差距，只有消除了这些差距，才能达到期望中的完美状况。在这里，差距就是问题。

图11-2　“差距”

问题定义：

当现状与标准或预期的状况有了差距，问题就会出现。问题就是指应有的状况与现状的差距。

应有的状况内容包括计划、指令、标准、法令、想法等。应有的状况与期望一致时，似乎没有问题。但如果改变应有状况，就会产生问题。

问题是偏离标准的事实，问题是现状与目标的差距，问题是实际状况与期望状况的差距，问题是不符合预测需求而必须解决的事项。因此，也可以将问题定义为一个困境，一件难以解决或难以理解的事情。

（1）问题有哪些种类？

依据问题的大小，问题可以分为救火类问题、发现类问题和预测类问题；依据问题所在的层次，问题可以分为操作层次的问题、管理层次的问题和结构层次的问题。

（2）现场管理过程中遇到问题，我们应该用什么样的态度去对待它、解决它？

只有对于那些具有问题意识的人，问题才会成为问题。

（3）什么是问题意识？

问题意识，就是对组织内部或外部环境中存在的危机、威胁或机会的察觉以及采取相应行动的意识。

问题贯穿于现场管理的全过程，问题出现在现场管理的每一天。没有问题，人脑就失去了思考的方向，无法产生任何有价值的思考结果。人脑必须与问题结合，才能够实现思考的价值。

问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要标准。解决问题是主管的重要使命。

班组长一定要具有下面八个问题意识：

1.终端的问题就是主管的问题

好的现场管理方式应该让员工带着问题和兴趣工作。班组长不但要培养自己的问题意识，还应该想办法去激发员工的内在潜力，有意识地去激励他们去发现问题、提出有价值的问题、寻求解决问题的办法，让他们形成自己对解决问题的独特见解。

海尔的总裁张瑞敏讲过一句话：“兵随将转，无不可用之人。兵不好，先是将的责任。”有些班组长却不明白这一点，以其昏昏，使人昭昭。

抓管理，班组长就要自己首先把问题解析透彻，提出解决方案并指导实施。如果自己不明白，却总责问下属，就是滥用员工对企业的忠诚度。作为主管，我们应该明白，员工都是好员工，自己的行为往往决定下属的行为。因此，终端出现问题，我们就应该首先从自己身上找问题。

2.心态决定成败

如果你相信你能解决问题，那么你肯定就能做到，思维决定一切。未来的竞争就是方法的竞争。决胜竞争的方法在于人脑，人脑的价值在于思维方式。所以一切变化源于思维，也止于思维。在一项任务刚开始被执行时，我们的心态决定了最后的成败，心态胜于任何其他因素。现场管理过程中，我们只有具备了好心态，才能把问题解决好。

3.发现不了问题本身就是问题

发现不了问题是最大的问题。我们来看一下图11-3。

绳子眼看就会断掉，东西就要砸下来了，这显然已经是大问题了，可事件的主人公居然还说没有问题！所以，看不出问题就是最大的问题。作为主管一定要努力去发现问题，解决问题。

图11-3　没有问题，才是最大的问题

资料来源：黄杰培训咨询网：www.huangjie.cn供稿

4.事情是人的镜子

员工是班组长的镜子。我们经常说人品决定产品，从你做的事情怎么样，就能看出你这个人做人怎么样。一看员工就知道主管怎么样，也就是说有什么样的主管，就会有什么样的员工——主管如果懒惰，员工就更懒惰；主管不负责任，员工就更不负责任，这是成正比的。

我们经常说，只有合格的员工，才会生产出合格的产品；只有合格的主管，才会有合格的员工。因为员工都是主管带出来的，所以员工的问题就是主管的问题。

一个企业只要解决好了主管的问题，其他问题就会迎刃而解。如果主管什么问题都解决不了，企业的制度和政策无论多好都无法派上用场。

5.重复发生的问题就是作风问题

没有人能够保证自己一次错误都不会犯。犯错误并不可怕，可怕的是犯了错误之后不知道分析和总结，让同样的错误重复发生。

我以前经常跟我的同事共勉一句话：“我们最好不要犯错误，要犯就犯高级错误。”作为管理者，主管不允许犯低级错误。

第一次犯错是不知道，责任由领导来承担；第二次犯错是不小心，这样你就要承担99%的责任，领导承担1%的责任；第三次犯错，那就是故意的。

同样的错误一犯再犯，领导承担不了，企业也无法承担。重复发生的问题就是作风的问题。作风有问题，就说明这个人不适合担任这项工作，被岗位淘汰是迟早的事情。

6.没有问题就没有机遇

有些人不愿意做自己该做的事情，但事情肯定是必须有人去做的。如果今天上司把本该交给你处理的工作交给李四，明天就会把另外一件事交给王五，那你还剩下什么工作？当你无事可干的时候，离“走人”就没有多远了！

所以，我们不要抱怨问题太多，而要敢于面对问题。假如没有问题的话，企业为什么还要聘请我们？我们一定要将问题当成机遇，努力去解决它，并且还要解决好。

7.掩盖问题就是制造危机

掩饰或回避问题只会延误问题的解决时机，造成更大的问题。

假如问题是你本人造成的，你却不立即自检或改正，甚至企图推卸责任或隐瞒问题，那么这将对公司造成更大、更深远的伤害。碰到问题时，我们首先必须团结一致解决问题，然后再讨论责任归属问题及预防问题再次发生的方法。

8.要快速解决问题

对于问题的解决，良好的观念是解决问题的前提。问题被发现得越晚，解决起来就会越困难，造成的损失也就越大。

案例：

谁的医术最好？

魏文王问（名医扁鹊）：“你们兄弟三个都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊说：“长兄最好，二兄次之，我最差。”

魏文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊说：“我长兄治病，是治于病情发作之前。由于一般人不知道他能事先铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里人才知道。我二兄治病，是治于病情初起之时。一般人认为他只能治轻微的小病，所以名气只及于乡里。而我扁鹊治病，是治于病情严重之时，一般人都看见我在经脉上穿针管放血，在皮肤上敷药等大手术，以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

这个故事给我们什么启示呢？

那就是，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数班组长在管理过程中均没有认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失的时候，才去弥补。

我们身边总是有这样的一些管理者：问题重复地发生、品质不良率偏高且无任何改善；极少改善提案，工作极为被动，各种浪费多；有异常的情况常加以掩饰，工作表面化、不深入、遇事喜欢找借口……这都是缺乏问题意识的表现。

思考题：

1.什么是问题？

2.什么是问题意识？

3.现场主管应该具备哪些问题意识？

4.缺乏问题意识会怎么样？