“六西格玛”概述

一、“六西格玛”概述

如果说摩托罗拉公司对消费者的最大贡献是其生产的高质量手机的话，那么其对世界的一个更长远贡献不是手机而是某种古板的东西——“六西格玛”管理。虽然那些因为手机而了解这家公司的人一定会感到惊讶，但这的确是不可磨灭的事实。

通用电气公司首席执行官韦尔奇曾说过：“摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。”

从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉公司与日本企业之间展开了激烈的竞争。由于摩托罗拉存在管理上的问题，一个日本企业顺利并购了摩托罗拉的电视机生产公司。但残酷的市场争夺并未到此停止，1985年，摩托罗拉又失掉了BP机和半导体的市场，整个公司彻底跌落到了倒闭的边缘。

然而，在市场竞争中，摩托罗拉公司高层终于接受了“我们的质量很臭”的结论。于是，摩托罗拉在被尊称为“‘六西格玛’教父”——现为美国SBTI公司CEO史蒂夫·金克拉夫博士的领导下，开始了“六西格玛”质量之路。

1986年，一位名叫比尔·史密斯的工程师向当时的首席执行官罗伯特·高尔文兜售一项计划，即力争制造在当时无错率为99.9997%的完美产品，从而才有了在1998年和2003年两度获得美国鲍德理奇国家质量管理奖的摩托罗拉，并且“六西格玛”至今仍然在摩托罗拉发挥着积极的作用。

那么，“六西格玛”是什么呢？简单说，“六西格玛”管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉公司创立的一种质量改进方法，是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法论。这一方法在通用电气联合信号、摩托罗拉等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。

韦尔奇曾指出：“‘六西格玛’管理受到了人们的广泛关注，越来越多的组织开始了‘六西格玛’管理的实践，它是通用从来没有经历过的最重要的发展战略。”

“六西格玛”管理主要根据组织追求卓越领先目标，针对重点管理项目自上而下进行管理变革和改进活动，通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进、控制，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力，以减少波动、不断创新，使质量缺陷达到或逼近百万分之三点四的质量水平。实现企业与客户双丰收——对企业而言，是以尽可能小的成本和尽可能短的周期实现尽可能大的利润；对顾客而言，则是以最可接受的价格及时获得满意的产品。

20世纪90年代，在弗吉尼亚夏洛特城举行的通用电气公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电气的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或瑕疵都低于百万分之四。这是我们通用电气前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”

一个企业成长的过程，其实就是通过管理不断地提高劳动生产率、控制成本和改进组织效率的过程。

在“六西格玛”问世20多年之后已经成为企业的宠儿，而且这一缜密且注重条理的流程管理系统已经渗透到了从人力资源到市场营销的各个职能部门以及从制造业到金融业的各行各业。

然而，事实却让人感到心痛，“六西格玛”质量水平更多的是成了企业追求完美的一个象征，目前世界上真正实现了“六西格玛”质量管理的企业并不多。

因为“六西格玛”是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，一种统计评估法。它不是为了提高质量而提高质量，而是把人的力量、流程的力量和技术方法的力量“三流合一”紧密结合，从而指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。

“六西格玛”是一个目标，“西格玛”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度。测量出的西格玛表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，西格玛值越大，缺陷或错误就越少。“六”则来自不超过理想值6个标准离差的目标，也就是说，“六西格玛”意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，即如果生产100万件产品，其中只有3.4件是不合格的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

西格玛水平具体可以表示为：

1个西格玛＝690000失误/百万机会，即意味着每天有2/3的事情做错的企业将濒临倒闭。

2个西格玛＝308000失误/百万机会，即意味着企业资源每天都有1/3的浪费。

3个西格玛＝66800失误/百万机会，即意味着企业严重缺乏竞争力，而且管理水平一般。

4个西格玛＝6210失误/百万机会，即意味着企业具备较好的管理和运营能力，而且客户的满意程度很高。

5个西格玛＝230失误/百万机会，即意味企业具有优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户。

6个西格玛＝3.4失误/百万机会，即意味着企业具有卓越的管理、强大的竞争力和非常忠诚的客户。

实际上，“六西格玛”管理始终围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但又彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。

韦尔奇曾说：“我们推翻了老、旧的品管组织，因为它们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工——每一位公司成员的工作。我们要改变我们的竞争能力，所依靠的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质令消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。”

当然，“六西格玛”管理还有更重要的作用，以DMAIC为最高核心，即“定义、度量、分析、改进和控制”，改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。

北电公司的“六西格玛”负责人乔尔·哈克尼曾说过：“关键是要利用‘六西格玛’思维来剔除业务流程中的多余步骤，如果车间的效率更高的话，那么工人会有更多的时间用于创新。”

简而言之，是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期，通过提高组织核心过程的运作质量，进而提高企业盈利能力的管理方式。

显而易见，这是一种多么诱人的质量管理方式，不仅为企业提供了竞争力水平对比的平台，而且更是一种组织业绩突破性改进的方法，一种组织成长与人才培养的策略，一种更为科学的管理理念和追求卓越的价值观。

思考题：

1.什么是“六西格玛”？

2.5个西格玛意味着什么？

3.“六西格玛”管理法对企业有何作用？