推行“六西格玛”管理法的关键

三、推行“六西格玛”管理法的关键

“六西格玛”的推崇者波多斯基曾强调说：“在过去20年以及现在这样一个盛行精彩创意的年代，我们见证了很多公司确实从‘六西格玛’中受益，但是，‘六西格玛’的成功只能源于一种既欢迎创造性思维、注重条理性思维，又能使二者共同发展的企业文化。”

通常，一个企业要做大、做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开开放的思想和海纳百川的精神。

自我国加入WTO后，国内的企业便开始了弱肉强食的追逐游戏，要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”，即使是推行“六西格玛”，也必须要求思想的无边界性，即要求开放。

案例：

“六西格玛”为格力品质保驾护航

我们都知道格力为了在产品质量上有所提高，曾在上ERP系统上下过很大工夫，请了咨询公司，做了几百万元的预算，但在实际进行过程中却越滚越大，预算达近千万元时还看不到效果。

当时，作为格力电器的质量副总——黄辉在美国同当地企业家的商务会谈中接触到“六西格玛”管理，他发现业界在质量控制和研发方面，已经开始运用“六西格玛”语言，于是在总结经验教训的时候说，与其让咨询公司适应格力，还不如让格力来学习“六西格玛”。

2001年，“六西格玛”开始由跨国公司推进到在中国的子公司，并且由黄辉开始着手研究，发现它能在制造业发挥强大的威力，便迅速萌发了在格力推行“六西格玛”管理的想法。在他的全力支持下，一个由4名本科毕业不久的员工组成的“六西格玛”推行小组，在3年中完成了摸索的阶段。

2002年2月，一个“六西格玛管理”实施规划被迅速制定出来。当年3月，当时实际上组建了一个近30人的兼职团队，即在领导层面上，组成了由董事长朱江洪和总经理董明珠分别担任正副主任，黄辉等其他副总担任领导小组成员的“六西格玛”指导委员会，而且格力准备把这30个人培训成第一代种子。

同时，在此基础上，设立了由黄辉和全面管理办公室主任谢剑钢担任正副组长的工作领导小组及“六西格玛”推行办公室，并确定了准备首先实施的60个“六西格玛”黑带项目。

2003年初，4人小组向管理层汇报了全年计划：从培训、项目实施、制度体系化和宣传四个方面来展开新的推进。在培训方面，让中高层参与，目的在于使之明确自己在“六西格玛”工程中的位置，这是推动“六西格玛”实施成功的关键。到当年8月，4人小组完成了对中高层80多人为期一个月的培训并进行了考试。

在黑带学员培训方面，通过对上年培训总结出的经验，必须围绕着项目来开展，同时展开部门内部黑带对绿带的培训，进行“六西格玛”的普及教育。

在取得初步成效之后，各个项目进入收益持续增长的阶段，格力放大了推行“六西格玛”的进程，即继续在各部门推进黑带项目；各部门普及绿带项目；“六西格玛”项目和其他质量改进项目同步分开进行。

由于格力抓住了推行“六西格玛”的关键，其中最大的“样机发放合理性”黑带项目已经完成，不但实现了对全国样机发送终端的监控，而且之前需要一个月发放新的样机周期，现在即使发放到最偏远的乡镇也只需要7天的时间，甚至为企业带来的财务回报在200万元以上。

通过上述案例我们可以看出，越来越多的中国优秀企业已经引入“六西格玛”管理，而且绝大多数财富500强的制造型企业都在使用“六西格玛”，如春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正在实施或即将实施“六西格玛”项目。

在一定程度上说，“六西格玛”管理法正在改变世界上最成功的企业。“六西格玛”管理以其严谨的方法和实施步骤，不但为这些企业节省了数十亿美元，而且以面向最终用户建立起营运体系的管理思想，迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系。

然而，对于中国企业实施质量经营的管理理念而言，在导入“六西格玛”时仍然需要诸多要素的配合，如高层思想的转变、企业的财政状况、企业文化的选择、发展战略的选择及成本等。

因此，企业成功推行“六西格玛”管理法的关键在于：

①高层思想的转变，企业领导的重视、理解、确信和推进。中国企业复杂的生存环境使企业领导的态度尤其重要，成功推行“六西格玛”的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是“六西格玛”成功的关键。如Motorola、GE、三星、德尔福等公司均是如此，美国通用电气在刚导入“六西格玛”的时候遭到了非常强烈的反对，但后来获得了高层的强硬推行，从而造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。

②培训一支骨干队伍，保证员工的整体素质。实行“六西格玛”可能要对原有的公司文化进行冲击，如绿带、黑带的培训等，因此“六西格玛”要求员工必须全面参与，树立全局意识，要充分考虑企业的财政状况，从业务运转的整个流程来分析问题，要求有资金保证实行“六西格玛”，最好运用“六西格玛”试验一个项目，看能不能带来收益。

③以数据为基础，应用统计技术面向顾客，建立信息化平台。我国向来缺乏用数据管理的能力，而“六西格玛”管理的基础是具备完整的数据，包括对数据的收集、分析和利用，不但必须由精通统计理论的人把统计技术转化为解决顾客问题的工具，而且需要由不同层次的人掌握各种工具，从而建立信息化平台。

④强调方法，选择企业发展战略。发展战略是在整个企业范围内实行的再造工程，是全方位的业务改革。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入“六西格玛”都是极坏的后果。但不同企业变革的风险也是不同的，必须从具体的专案入手，以现有的工作为学习平台，先熟悉“六西格玛”的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广，如通用电气、福特汽车采用业务变革的方式；而强生、SUN则采取了战略改进的模式。

虽然“六西格玛”是新诞生的一种理论，但越来越多的企业开始使用这种先进的质量改进方法，尤其是被生产制造业广泛运用于改善产品的质量。

思考题：

1.格力为什么会获得成功？

2.推行“六西格玛”管理法的关键是什么？