最新的管理思想能产生结果吗

最新的管理思想能产生结果吗？

因此，根据这一条简单的原理，测评任何新的管理思想的价值时只会考虑一条标准，那就是“它能行吗？”人们学会了正确地使用它吗？它真的产生了结果吗？

这些问题反过来只能通过可以引证的可信的测评标准才能得到令人信服的答案。不问这个问题，没有组织敢贸然行动去提高自己的成绩。所有的投资评价都必须建立在费用—利润平衡基础上。

很多新的、现代管理建议（文化变革和顾客服务计划突然在头脑中闪现）存在的问题是，这些建议本身和组织的业绩测评标准之间很少有明确的联系。因此，实际上没有人能说建议可行还是不可行。尽管缺乏证据，人的愿望通常会一次次把战胜以往的经验，一个个建议被提了出来。照例，没人想到要先建立一种有效的测评制度。难怪员工们常常埋怨“建议疲劳症”。

在尝试测评制度方面，他们充其量也不过采取了：

■准测评制：接近于真实的业绩测评，但不很准确（如每个人的劳动生产率）。

■假冒测评制：看似对某事进行了测评，但实际上值得测评的事一件也没办（如文化差距分析）。

■委托书测评制：被认为对商业会产生有益的效果（如员工满意情况调查），但无法保证是否已取得任何效果。

在无数“变革计划”中可以见到这种方法的典型事例，受到沉重压力的董事会的董事们认可了徒劳的愿望，这种愿望认为情况会有某些改善。没有着重强调一些实际结果，如具体的费用降低程度或客户保留情况。相反，他们采用了最新的流行方式，如新的顾客服务计划，对他们能测评的一些项目进行测评（而不是对关系重大的项目进行测评）。实际上，是只对多少人员参加了顾客服务培训计划进行了测评。

两位知名学者——罗伯特·H.沙夫和哈维·J.汤姆森，决定对这一趋势进行研究，他们把这种计划称之为“以行动为中心的”而不是以结果为中心的。这就是说，顾客服务计划着重于行动（培训的总量），而不是结果（利润的提高是通过保留更多的顾客来实现的）。他们的一些研究成果在1992年《哈佛商业周刊》上做了报道（题为“成功的变革计划以结果为起点”），这篇文章最终成了该刊物十篇最有名的文章之一。这里是他们的结论之一：

尽管实际上没有证据证明这种投资是有道理的，这种以行动为中心的计划的势头还在继续加速。情况正好相反：大量证据表明，从这些行动中得来的回报是虚幻的。

正如文章的标题所暗示的那样，理想的测评结果应是变革计划实际强调的重点。然而可笑的是，计划却强调“变革”自身，这不可能产生任何变革，当然也就不会取得大的进步。沙夫和汤姆森看来对测评制度的理解达到了七级水平。