我们测评一切，可我们并不善于测评

我们测评一切，可我们并不善于测评

有些人事实上几乎测评一切，要是向这些人指出“你无法测评一切”，这样做是相当滑稽的。当有时人们认为某样东西价格过高时，不管是一杯酒，一个汽车零件，还是音乐会的门票的价格，谁没有轻信地问过“多少钱？”他们虽然没有直接的价目比较表，但会有使他们吃惊的反应。他们根据自己的计算再次检查了一下价格后，便引出了“太贵”的反应。

尽管我们不是在谈准确的价格和确切的数量，但我们仍然形成了某样东西是多么好或多么坏的看法。例如对一品脱啤酒的描述，不管其价值几何，怎么说的都有，有人把它说成是没人要的东西，有人则把它说成是纯正的美味、饮料。人们有各种测评标准，并通常形成自己的测评标淮，从很低到很高。

我们采用的测评标准常常带有很大的主观性。尽管它们可能不是一种一贯的测评制度，但可以被称为测评标准，因为我们做决定时依据的就是这种测评标准。

这里，我们要指出重要的两点：第一，我们可以大大改进我们的测评方法。喝酒的人可以问一问酒馆中喝酒的5位朋友，他们认为酒怎么样。第二，我们个人的测评标准对我们的行为有重大影响。因此，若酒友中的多数给啤酒打分很低（每个根据自己的主观尺度），那么这位喝酒人就不太可能再进这家酒馆。

如果我们个人的测评标准没达到应有的准确性，没人会太在乎它。但是，在组织环境中，若我们不去解决改进测评标准的问题，那么我们就会看到某些可笑的行为。

一位大型政府组织的通信处长得出令人吃惊的结论说，开会“太多”了，而会议的“质量”令人怀疑。这是对形势的一种纯粹、主观的判断，因为没有找到测评标准来对他的论点表示同意或不同意。“解决办法”是搞个训练计划，使以后的“会议开得更有成效”。

接着，解决这一没有测评标准的问题的工作很快就踉跄地展开了。没有测评标准就意味着没有重点，没有个人的业绩测评就意味着没人对结果负责，因此谁都认为问题出在别人身上。

这里的问题是，虽然没有发生明显的、客观的测评标准问题，但仍确信存在一个问题，而且是一个值得解决的大问题——在这个事例中，就是训练计划的问题。事实上，是由于主观性的“测评”才导致了采取行动。

然而，要是原来采用的是更高的测评标准，也许这些问题早就得到了深刻理解（就是说有人没把会议主持好）。解决办法也会设计得更好（着重于目标群），而且问题会解决得更快、更有效（只训练那些他们同意自己需要培训的组群以提高他们的业绩）。

不良的测评方法总是在发生，而且都是在人们察觉不到或没有意识到的情况下发生的，并在不知不觉中加剧。因此，我们不知道发生了什么事，也不知道它造成了什么危害。这在员工测评方面尤为如此。在没有用明确的客观测评标准把问题具体化的情况下就去讲评一个人的业绩，这种事我们不知道干过多少次。当“她对待她的职员态度不太好”，“他太不会沟通了”，“他老是晚到”等说法受到反驳时，提出这些批评意见的人就无法从更准确的测评观点使他们原来的评估具体化。或者说，他们对具体人员的判断实际上依据的是仅仅在短时间内的、孤立的观察。这样观察来的结果不能代表这些人的真实表现。