为什么业绩测评需要改变

为什么业绩测评需要改变

管理者不能在真空中进行管理

任何管理者都会尽可能地掌控自己的命运，这是很自然的事情，他们也为在自己的活动范围内承担责任做好了准备。但是，任何个人、团队和部门都不是一座孤岛。构成一个组织的结构和方法都和整个运作情况的各个方面自动地联系在一起（见第十四章），因此，“真空包装的”测评标准就不会再像曾经表现的那样合适了。业绩测评方法，必须交叉跨越功能竖井和组织的等级阶层。

这个月目标的实现不能保证未来目标的继续实现

我以前工作过的一家公司的汽车配件部门，它的一个主要客户要其把价格降低5%。我们围坐在董事会会议室的桌旁讨论如何实现这一目标，我们相信我们能够找到提高效率以便降低5%价格的办法。

下一年出现了同样的情况:再降价5%。这使我们更加挠头，通过进一步想办法提高效率把价格降了下来。再下来的一年——你想想看——完全同样的要求又提了出来，又是完全以相同的方法应对。年年如此，就是天才也无法实现这种降价要求。在这个过程中，管理团队的办法已到了山穷水尽的地步，再也无法达到被迫降价的要求了。

当时，我记得董事会中有一个人说过这样的话：如果这种情况无止境地发生下去，我们得着眼于大大降低我们的成本基数，要在5年内使我们的经营效率比现在提高25%。要是我们早些时候就从这样的角度考虑问题，我们就会对长远的条件有一个全新的认识，就不会这样被动。

在业绩测评中处于被动就失去了全部意义。如果我们要想实现为能在这个行业立得住脚的重大程度的费用节省，我们就必须从根本上重新思考我们的经营方式（见十三章）。我们不能指望行业管理人员在他们没有对长远解决办法进行思考的情况下，每次都能交出货来。另外，若我们想要产生能够应对挑战的创新思想，那么在某些阶段，我们就必须在所有层面上有员工的参与。关于详细的运作机会，员工们总是比任何管理人员更了解情况。

否则，我们所做的一切就都是在增加压力，而不能解决长远的、起支撑作用的商业问题。对于需要如何从根本上改变对我们的员工的管理方法，我们没有进行过全面、彻底的考虑。

把业绩和学习两者结合起来

传统的业绩测评制度中最令人失望的方面是他们完全没有抓住鼓励学习的机会。为了取得改进后的业绩，人们必须学会如何更为有效地工作。学习是关键，要学习的课程中有些很简单易学，例如画总结图、显示出误差的原因。其他重要课程可能要花很多的时间，例如原因效果分析。不过，对于打算学习的人来说，只有当他们觉得有提高时（例如差错率降低），他们才肯去认真学习。

因此，业绩提高和学习几乎是同义语。从逻辑上讲，如果没有很好地强调业绩测评，就会导致不重视学习。这方面最好的例子就是当我在一个大型政府部门工作时所看到的业绩测评情况。作为我主持的一项计划的一部分，我们在两组管理者之间召开了一些模拟评价讨论会。在其中的一次讨论会上，我听到评价签定人说：“你认为下一年你能取得5%的提高吗？”对此，被评价的人回答说：“是的。”于是，他们很快进入了下一项。

我打断了他们的讨论并问道，这是否是一个真的需要倾注全力才能实现的目标，因为被评价的人看来并不紧张。如果他们没有紧迫感，那么，什么程度的业绩指标才能使他们觉得需要思考和学习呢？另外，为了实现更加艰难的目标，下年度他们将要学习什么？

不断的和自我产生的业绩提高

传统的业绩测评方法是硬性规定测评标准，它并不鼓励连续性。一旦某个指标实现了，便松了一口气，直到下达另一个指标。

到目前为止所说的大部分情况表明，很显然需要保证提高的连续性。设定月份年度或预算指标总是把精力集中于手头上的任务。把这些指标取消后，产生提高的念头也就停止了。

虽然大部分组织现在都不得不承认要求不间断的提高的压力是非常巨大的，但这并不意味着他们的员工对有压力的前景有更高的热情。后面我们将讨论以业绩为基础的奖励制度会对个人和团队的业绩产生什么影响。应当抓住一切机会调动人的积极性，而不是强迫人们去提高业绩。

做到这一点不是件容易的事情。要实现这个目的，最简单易行的办法之一就是让所有的员工都参与到业绩测评标准的制定中来。尽管有人需要确保测评标准是正确的，但有些员工愿意设定自己的提高业绩的测评标准的愿望会让人感到吃惊。事实上，员工们的雄心往往超出了他们老板的梦想。

管理模式的改变——授权和让员工参与

前边一段可能真的把你吓了一跳。将主要的管理方法、业绩测评工作交给你的办事人员，这看来像是委托给管理者的主要任务之一。那么留给管理者的工作又是什么呢？

好的，这正是业绩测评工作要探讨的内容。当高层管理人员在效益提高方面再也想不出主意时，行业部门受理者就必须开始思考。行业部门管理者不可能知道运营工作的每一项细节，因此当他们取得了某些效果之后，他们最后的办法就是要求自己的团队去探寻提高的机会。这就不可避免地意味着员工们的更多的直接参与。反过来，为了实现在微观层面上的提高，就理应授权员工们去自主地做出更多的决定，而不是等着上级告诉你去做什么。如果注意了风险管理，授权的效果会大为提高。

授权威胁到管理人员的原因主要有两条。这当然削弱了他们自己的地位，但对组织来说也是危险的，因为在不能确保在员工们被训练得有能力接受授权的情况下就授权给他们，可能意味着选择了错误的测评标准，并导致错误的行动。