何时以及多长时间对业绩做一次估价

何时以及多长时间对业绩做一次估价？

在大多数员工业绩测评和管理系统中存在的一个严重疏忽，就是纵向或趋势性资料的收集。这可能是因为评估业绩方法的多样性，也可能因为在评估一位在管理岗位上的人时不同于当这个人在低级岗位上被评估时的情况。再加上在跟踪员工动态时存在的实际情况就使问题变得更困难，如这些员工在不断变动工作，这就不难理解为什么没有他们的连续性资料。

尽管到目前为止，我们谈到了所有的情况，但大多数想法和实际情况往往是关于业绩的简略印象。这些简略印象是以很短的时空结构为基础的，并与一组非常短暂的业绩度量制有关。这些简略印象是很重要的，但由于上面讲到的这些问题，它们永远也不能表现出更全面的情况。由于领导人的关系或正好在正确的时间到了一个正确的地方，有些人会在特定职位上大放异彩。更有害的是，这些数字可能不是他们业绩的真实反映（例如，销售量的上升是由于其他原因造成的）。组织上真正想要的是关于某些人的能力和长期潜力的全面情况。

几年前，我的一个好朋友参与了对一家大型公用公司高层人员的评估活动。这种用评估中心的办法来挑选未来的高层管理人员的做法已相当流行。这种评估还涉及了解候选人的全面的心理概况，并且要设法从不同方面观察候选人的潜在能力，如政治智力、领导人的品质和抓住结论要点的能力。

正如我的朋友指出的那样，这次没有对这些人到现在为止职业中的实际业绩打分进行交叉对照，也没提到这些人是否能按期实现自己的目标，或者他们是否为自己或本团队设定了弹性目标。

大概进行过这样的设想，即候选人必须在现职上一直是表现很好的。评估中心总是展望未来的潜力而不是停留在过去。如果情况是这样的话，那就产生了一些重要问题。

第一，可以肯定，被评估中的一组人员不可能是性质上完全相同的。有些人的业绩要好于另一些人，但这一点并没有明确地表示出来。第二，他们是按照某些合理的客观标准衡量出来的真正的优秀业绩人员吗？他们是否通过政治手腕或保护人晋升到现在的职务等级的？第三，评估中心给人员“打分”的确是按心理或主观尺度进行的。这些应与实际业绩的打分进行平衡，以便获得某个具体人员的最全面的情况。

业绩动态资料可以比较容易地收集和贮存起来（见方法11，在附录的典型取样表格中）。成绩档案在学校里现已使用多年，同样的系统没有理由用于员工中就行不通，但一定要注意选择简单的方式而不是复杂的方式。