业绩管理系统的出现

业绩管理系统的出现

正式的“业绩管理系统”作为一种想法已存在了很长时间，但在大部分时间里，它仅仅是人事部门的使用了新文具的例行评价系统。正如上面我们所见到的、老式的评价系统从未产生过真正的效果。早期对这种情况进行改进的尝试结果也不太好。这就像没有明确的目标、缺少好的业绩测评标准一样，要做大量的工作。

这里正好有一个这种糊涂思想的例子。该案例登在1992年11月出版的《人事管理》杂志上，文章的内容是关于Zenica（泽尼卡）医药公司的“新的”业绩管理系统的。当系统的设计者们被问到他们如何知道这个系统可行还是不可行时，这是他们的回答：

就朝着业绩管理的最终目标前进而言，税前利润的增加可能不是成功的最合适的测评标准；成功的指标可能更不具体而且是主观性的，但就经营文化而言也是同样有意义的。

这段引言回避的问题多于回答的问题。最使人反感的是这种业绩管理系统不把税前利润的增长看做是成功的一种标准。更为含糊不清的是，这些其他的“非具体的指标”是什么？“经营文化”这句短语是什么意思？

读者基本上可以得出两条结论：或者是Zenica公司发现了别的组织没有发现的东西，从而在业绩管理工作中真正处于领先地位；或者在持怀疑态度的人看来，这纯粹是百分之百的胡说。

在1996年的“人力资源管理（HRM）”会议上我提出了这个问题，在这次会议上我讲到了业绩测评的问题。我讲话的主题是如何把软的和硬的测评标准结合起来，并且在一张幻灯片中使用了这段引言。由于我知道这可能会冒犯Zenica公司，我预先查了一下是否有Zenica公司的代表在场，结果发现他们来的不是一个人而是两个人（也许在Zenica公司内部沟通不畅才会出现这种情况）。

午饭后的第一项内容是我的讲话。就在我要把这张幻灯片推上去的一刻，有两个返回晚的人进场了。为了避免对会场造成更大的打扰，他们就坐在了前排，大约离我讲话的地方6英尺远，我刚好能看清他们的胸牌上的字——Zenica。

转瞬间我曾考虑把这张幻灯片撤下来，但又一想，没什么了不起，于是决定就用它了。这时，我向听众们说：“听众中有来自Zenica的代表，不知道他们对我的批评做何反应。”对于我的这种挑战，Zenica公司的一位代表面带微笑、平静地说：“噢，从那时起，我们已改变了原来的看法。”