为什么人事部门需要变革

为什么人事部门需要变革？

身为一名人力资源管理职业人员，在不参照人力资源管理在业绩测评和管理方面更广泛的含义情况下，我几乎无法写出这本书来。令人吃惊的是，在不侧重于人的角度的情况下，关于业绩测评这个话题任何人都想写出点有用的东西，但迄今为止这只是人们看似想做而没做的事，所以见不到在标题上有具体员工或人员的关于业绩测评的书籍。

1998年在剑桥大学举行的关于“业绩测评——理论与实践”的国际会议上（这是为你在那里开的这类会议），明显缺乏从人的角度对这个话题发言的人。

有些发言人认为，在业绩测评方面存在的惟一的实质问题是测评业绩的能力。我这本书是要证明同等重要的（如果不是更重要的话）问题是人的问题，如管理的态度、积极性、顾虑、鼓励和奖励。

纯学术理论似乎认为制定“正确的”业绩测评标准对组织的业绩是关键性的，似乎只要有了测评标准就意味着可以实现业绩目标。任何参加实际管理的人员都会很快否定这种观点，如果事情这么容易谁还需要管理人员？同样，如果大多数管理人员都已精通业绩的测评和管理，我们就不会在这里讨论这个问题了。

在我写这部书的时候，人事管理这门职业（不是人力资源职业）正面临从未遇到的严峻挑战。大量的人事工作成了可以交易的、行政式的，而且常常是不必要的官僚主义的东西。大多数组织认为，这是一种必要的灾祸（necessary evil），而且是要以最小的成本来实现的。其结果是，人们对将尽量多的人事工作外包以节省费用方面产生了浓厚的兴趣。在美国这种做法已有很久时间了，而现在已经把触角伸向了全世界。

我对现代人力资源一时的狂热持严肃的批评态度，因为我坚信人力资源部门应该是员工业绩部门。工作在这一部门的人们如果想继续在这里工作，他们就应努力成为公司的业绩专家。