反体制的设立

151.反体制的设立

无论什么企业在前进中都不可能不碰到问题，但除非重组或是整顿，通常的情况是只要企业还在发展，我们就极少关注体制。尽管有时我们觉得，在发展中总有什么地方不顺，但究竟是什么地方，只要不妨碍运行，似乎就没有必要给予深究。

真到了需要重组或整顿的时候，我们突然发现有两个重大问题必须解决：一个是企业管理的基点可以多元吗？一个是企业组合的内涵只是单一吗？可到了这个时候往往也无能为力了，回答这两个问题也似乎是多余的，就像人对于死亡的感受，当感受到的时候却已经毫无意义了。

现在的管理理论迷信体制的深层次原因，实际上是迷信着企业管理基点的单一，迷信着企业组合的单一。

企业的基点只能是单一的、一元的，即只能自上而下建立起管理体制，根本不考虑自下而上地建立管理体制，当然更无法考虑上下结合式的管理体制。

企业的组合只看到了资产的重组，却根本不考虑制度的组合。结果，新组合出来的企业还是原企业的“克隆”，一切毛病也同时克隆过来。直到最近几年，在世界上一些超大型企业的重组过程中，人们才发现文化重组的重要性，才开始重视企业文化重组包括企业相应的制度重组的设计与研究。

比如，迄今为止全世界还没有哪个企业提出建立反体制的概念。这是一个全新的企业概念：如同企业在正式组织之外存在着非正式组织一样，在企业管理中，顺向的规章制度之外应该存在着逆向的反体制。

《资治通鉴》记载这样一个著名的故事：公元前370年，齐威王召见了两个大夫，一是即墨大夫，一是阿大夫。派他们两人分别去当地方行政长官。前者“不事王之左右”，而一心勤政，结果威王听到的都是坏话；后者一心事王之左右，结果威王听到的都是赞誉。有一天，齐威王到现场一看，升了即墨大夫的官，“烹阿大夫及左右尝誉者”。

建立一套情报反馈系统，相信每一位管理者都明白其重要性。通常的做法是把反馈系统与管理系统融为一体，通过管理系统了解决策执行情况。然而这一系统却难以真实反馈，因为执行者总有自己的利益，管理系统对涉及自身利益的情报（现代名词是信息）就演变成了自滤系统。

于是，相当多的管理者建立一套独立于管理系统之外的情报反馈系统。不过实践证明这一系统有两大先天缺陷：第一，容易被收买，像齐威王的左右；第二，容易失控，陷入人治的威胁。齐威王在严厉处罚弄虚作假的阿大夫同时，连“左右”一块儿煮了，就是因为形成这一系统将对管理造成极大的破坏。

可是，假如齐威王不去现场看呢？或者虽去现场看，也只是浮光掠影地看看“左右尝誉”的个别地方，那结果又会怎样呢？

这样的事例在我们今天也并不鲜见。

有没有两全的办法呢？

我建议试一试反体制。

反体制并不是反馈系统的简称，而是与正体制相对应的一套管理制度。

如果我们承认企业管理的基点可以是多元的，企业的组织形态就不可能是单一的，我们就可以建立起一套反体制。

反体制并不独立于正体制，却是在正体制内合法存在的一套逆运行体制。关键是确立其公开、合法的管理地位，最忌另搞一套。

比如说，在等级管理体制中，建立一套非等级管理体制。著名的管理大师哈罗德·吉宁已经用自己的实践给出了经验。哈罗德接手美国电话电报公司时，公司在海内外有200多个单位，而在美国本土的单位绝大多数亏损。哈罗德着手将其合并，建立起以效益为中心的一套管理体制，最终形成100个赢利中心。哈罗德并没有超越现实，他建立的还是等级管理体系：总裁以下副总裁分工负责制，自上而下的系统管理制。他只在整顿的开始，明确地提出了全公司各层经理都必须直接向他报告情况。为此，他具体规定了各基层经理报告的时间、内容和方式，包括情况报告的格式、字数与写法。他在这些报告中发现问题，或者得到好的建议，他总是通过正式管理层次，亲自去核实，讨论研究，再做出新的决策。这样，他事实上在反方向中打破了等级制，建立起一个反向的非等级制度，老年退休后他最津津乐道的就是这一管理经验。

再比如，在鼓励积极进取的“向上走”的通道之外，建立一套鼓励“向下走”的制度，也是反体制的重要内容。现在无论官场还是商场，向上走不易，走下来也真难。为了保持已经升为高层主管的人员仍然具备在第一线奋战的精神，也为了直接掌握第一线的情况和变化，许多的管理者都曾试探性地做过这方面的努力。比如微软的比尔·盖茨在公司做大之后，仍然坚持所有高层主管都必须联系甚至参加一个或几个项目开发的全过程，为此他在微软公司内部坚决打破了等级制。

若干个反系统的建立，就形成了管理的反体制。反体制并不对正常的管理体制构成威胁，也不干预正常运行，却能极大地弥补正体制的不足，并能极大地调动基层管理者的创造力和向心力。

还有什么比全部管理者都同心同德共同奋斗更重要的呢？！

就好像粒子与反粒子、物质与反物质、对称与非对称都是并存在自然中一样，管理中也存在着体制与反体制。

只是我们对它的认识还相当不够，甚至根本不认识。

现在是我们开始认真研究并尽可能实践的时候了。