三、影响因素分析
在案例的基础上，本书对多店特许影响因素进行了归纳总结，提出了受许人资本、市场资源、成功记录、创业精神、特许品牌、经营管理、门店交易、市场机遇、伙伴关系九个多店特许影响因素。本书对这些案例的分析采取了专家打分法，使用3分制，1分表示表现差，2分表示一般，3分表示很到位。最后将国内、国外以及国内与国际合在一起形成三张表格。
1.对九个因素的解释
(1)受许人资本。受许人资本包括受许人的资本，以及那些通过第三方获得的潜在资本。我们先对这些因素进行解释，受许人的资本，在传统的单店特许中就引人关注，特许人希望将受许人的积极性调动起来，双方能有个长期合作，共同承担经营的风险。这时候特许人要求受许人对特许体系的专用资产进行投资，要求从特许人那儿购买这些专用资产，如门店里分散设置的专用资产。当然也有一些知名品牌，如麦当劳允许受许人租用门店的专用资产，以减轻受许人的资本压力。多店受许人，往往拥有的门店较多，资本总的额度较大，多店受许人在专用资产上可以自己进行投资。
此外，在运营过程中，各种设备设施的维护费用，各种市场推广费用，甚至门店的重新装修，或者是受许人区域服务机构的建立，都需要大额的资金。而门店的经营并不一直都是稳定的，很多时候在门店经营初期，或者经济不景气的时候，门店的营业收入可能不能弥补全部成本，比如人员、水电、房租等成本。因此，除了门店建设成本外，受许人的额外资本，对于维持长期持续经营非常重要。尤其是多店受许人，还可能在管理、培训等方面进行不断改进，这些都涉及资本的投入。
受许人拥有资本非常重要，一些知名的特许人，他们也有能力通过第三方或者资本市场获得融资，他们也可以将这些资本提供给受许人，比如一些投资额大的设备设施，特许人自己拥有，采取租赁的方式允许受许人有偿使用。市场推广方面，特许人也可以自己来做。但是，这带来的问题是:特许人替代了受许人的经营管理活动，包括一些投资活动。特许人在这些方面，因为市场的距离远，并不实际从事门店管理活动(不像多店受许人那样参与一部分门店管理) ，因此他们并不是很清楚持续的资本应该投入到什么地方，他们对市场营销也缺乏本地专业知识。因此，依靠特许人的金融资本往往与依靠本地合作伙伴并发挥他们的积极性这个根本动机相背离。
(2)市场资源。市场资源指受许人在细分市场，或者本地市场拥有的市场知识、独特的资源。市场资源是受许人一点点积累起来的，比如这个受许人从前就一直从事这个特许品牌的经营，随着这个受许人对该特许体系越来越了解，对市场越来越熟悉，也积累本地的市场知识，在本地拥有了良好客户关系。受许人拥有这些本地的市场资源，能够让门店经营更加顺畅。如果在该地区再新增门店发展计划，凭借这些市场资源，受许人将更容易成功。
还有一类市场资源是受许人从事相关的业务，比如日本的伊藤洋华堂从事大型商场经营的业务，就是与便利店相接近的业务，这些业务在资源上可以共用。商场经营要与供应商打交道，而在7-11刚刚进入日本市场的时候，供应商的传统势力非常大，便利店都不得直接从厂家进货，必须从供应商间接采购。伊藤洋华堂的市场资源，给予了便利店发展所急需的重要支持。很多特许品牌，看中的就是多店受许人在一大块细分市场的独特市场资源。
(3)成功记录。成功记录是指受许人过去从事过门店经营，特别是拥有多店特许经营的经验。受许人的成功记录的重要性，可以从特许人的顺序多店特许得到印证。这种多店特许的方式分为有计划的顺序多店特许和无计划的顺序多店特许。前一种情况，受许人的业绩优良是得到额外门店特许经营权的条件之一，只有特许人计划在这个地区新开门店，业绩优良的受许人才有机会新开额外的门店。后一种情况，只要受许人的业绩优良，或者超过特许体系中受许人的一般水平，就可以额外开设新店。这两种方式的顺序多店特许，前提条件都是受许人拥有经营特许体系门店的成功记录，而且还是优秀的受许人。
区域发展、主特许，实际上也是在特许人的计划之内，逐步增加门店网点，一般是设定若干年内，在某个地区新建一定数量的门店，而这些门店开发的权力由特许人卖给了多店受许人。有计划地开发市场，实际上，特许人也在逐年考察多店受许人的经营业绩，如果业绩达不到要求，经营不善，特许人可能改变在该市场的发展计划，如果不成功的情况很严重，特许人还可以根据合同终止授权，从而结束与多店特许人的合作。
门店交易(门店转让)过程中有两种情况，第一种是特许人自己出售直营店，第二种是现有受许人将门店转让给第三方。第二种情况成立的条件是得到特许人的同意，特许人只有同意现有受许人的门店交易，交易才能够进行。特许人对门店交易，一般要求收购方(潜在受许人)拥有成功的经营记录。
(4)创业精神。创业精神是指那些没有什么资源和门店的受许人，依靠自己的创业获得成功的情况。有的多店受许人的门店虽然具备了很大规模，但是他们中的很多都是由小变大，即使在大的受许人组织内，创业的精神还可以在多店受许企业负责人身上找到，事实上创业精神已经成为多店受许人的组织文化。虽然具备了一定规模，但是多店受许人要在未来经营管理以及继续发展新店中获得持久的成功就不能放弃创业的精神。没有积极性的发展计划将得不到特许人的认可，受许人也就失去继续扩大规模的机会。
大品牌特许人是一个大型企业，而他们的多店受许人一般都是中小型企业，甚至微型企业。多店受许人的规模决定了经营管理机制比较灵活，这是一个能够实现创业梦想的地方，尤其是以多店特许的方式与特许人合作，在一个具有众多特许门店的商业网络中，他们具备创业精神就容易成功。反过来说，他们没有更多的资本，没有更多的资源，不得不继续奋斗。
(5)特许品牌。特许品牌包括特许体系提供的产品、服务和生产的方法(商业模式) ，以及品牌认知。一个好的特许体系，要求特许体系本身，也就是特许体系的品牌必须得到发展。除了顺序多店特许、区域代理以外，主特许、合资特许、区域发展这些多店特许方式，往往是在特许体系发展到一定程度，特许人主导的特许体系建设达到一定水平，以及在市场机遇、多店受许人条件等均具备的情况，多店特许才能得到发展。
一些特许体系某个市场发展情况不错，要想在其他市场扩张，可以考虑采取多店特许方式。但是应该看到，特许人需要具备多店特许操作的经验，即明白在什么条件下采取何种多店特许方式，这是特许人自身的一种能力，也可以看成是特许体系品牌建设的相关问题。
(6)经营管理。经营管理是指受许人的经营管理，包括社区关系、管理团队、技术应用、成本控制、培训、服务。现代社会，永续经营的理念已深入人心，在特许经营领域也是如此，很多特许经营体系存在了多达半个世纪。特许经营在初期可能是一个投资问题，是一个市场的开发问题。但是一旦打开市场，正常运营后，特许经营门店就主要是一个经营管理的问题。多店受许人处在特许人与终端门店中间的位置，对门店的经营负有最大的责任。在特许体系没有问题的情况下，可以说多店特许人的经营管理，是门店业绩的决定力量。
受许人经营管理多个门店，多个门店的经营不同于单店经营，需要一种独特的技术和能力。多店受许人想要通过自己的经营管理，获得比单店特许门店更高的业绩，在管理上会有独到的地方，如多店受许人运用软件辅助管理自己的众多门店，还有的在自己经营的区域采用在线预订的技术。大多数多店受许人都要到自己的门店去密集巡查，与特许人对单店受许人的巡查相比，多店特许人的巡查更加务实、细致，更具有临场指导、指挥的作用。而在服务支持方面，多店受许人做的工作会更好。
(7)门店交易。门店交易是指门店在特许人与受许人之间，受许人与受许人之间的交易情况。门店交易，也就是门店的转让，是指特许人将自己的直营店出售的情况，或者将受许人的门店回购转换为直营店，更多的情况是现有受许人向第三方出售。要求是在特许经营合同存续期间，受许人转让门店的原因可能是门店的经营业绩下滑，自己的资金困难，等等。门店交易需要得到特许人的同意，对多店特许经营的转让尤其如此，因为这涉及的门店数量大，关系到特许人重大利益。
例如，交易的受让方，如果是自己的竞争对手，除非特许人准备退出这个市场，否则不会同意。再如，受让方没有从事区域特许经营的经验，或者在条件上不具备成为一个合格的多店受许人，特许人也不会同意这样的门店交易。通常情况，特许人会同意多店受许人出售门店。这可能是特许人与卖方、买方，甚至还有相关债权方，商量决定的结果。门店的交易可以采取拍卖方式，特别是对那些规模较大的门店交易而言，这样形成的市场价格，是一种相对公平的价格。
(8)市场机遇。市场机遇是指市场存在机遇，特许人和受许人都需要扩张，直到市场达到饱和的情况。特许体系的发展，虽然有个速度问题，但实质是一个市场机遇问题，在市场需求极大，如本地市场、异地市场，或者跨国市场，有了机遇，特许体系采取多店特许的方式才能成功。特许体系的完善与市场规模扩张并不矛盾，有时是同时进行，从特许人的角度看是一个成长速度的问题，从市场角度看是一个机遇问题，即市场增长的速度。
如果增长缓慢，没有竞争对手、没有替代品，那么特许人就采取单店特许，或者采取直营方式，也能抓住市场机遇。如果出现爆发式的增长，或者竞争对手发展很快，替代者很多，特许人就需要采取多店特许的方式，借助本地合作伙伴力量，共同占领市场。
(9)伙伴关系。伙伴关系是指特许人与受许人长期紧密地相互依赖的合作关系。在传统的单店特许中，将特许人与受许人的关系看成是伙伴关系，还有一点儿牵强，而多店特许情况下多店受许人拥有众多的门店，有的多店受许人比特许人的业务还要大、还要多，双方在规模上作为合作伙伴已经具备条件。
合作伙伴关系是一种企业间长期的合作、相互依赖的关系，特许人与多店受许人符合策略联盟的特征，是一种策略联盟关系。双方的合作超越了合同的内容，有的遵循一种原则，双方采取协商的机制，共同建设特许体系、共同开发市场、共同应对变革和竞争，应该说，将合作伙伴关系，或者策略联盟这些概念应用到多店特许，是对多店特许现象的深入认识。
2.20个案例按九个因素的得分
20个案例情况见表5-1。10个国内案例平均得分见表5-2，10个国外案例平均得分见表5-3，20个国内及国外案例平均得分(除去门店交易因素)见表5-4。
表5-1 20个案例各项因素得分情况
表5-2 10个以国内市场为重点的案例平均得分
表5-3 10个以国外市场为重点的案例平均得分
表5-4 20个以国内及国外案例平均得分(除去门店交易因素)
国内特许经营门店，除了个别的投资人变更外，门店交易不频繁，因此得1分。国外的门店市场交易很发达，得2.5分。国外的门店交易，一些第三方的融资机构给收购方提供担保贷款，美国很多大的受许人往往是通过门店收购成长起来的，同时门店交易活跃也为受许人提供低成本的退出方式。门店交易除了在受许人之间发生外，还有特许人降低自己的直营店，将门店出售给现有的受许人。
国内的市场机遇得3分，国外的市场机遇得2.5分。这反映了国内市场处在高速发展时期，充满市场机遇。而美国市场，很多特许体系提供的产品和服务，都处于饱和或者缓慢发展阶段，优秀的特许体系市场扩张的重心也放到了海外，如中国、印度这些新兴市场国家。国际市场存在机遇，也意味着那些关注全球发展的特许体系，市场机遇仍旧不少。一些学者研究认为多店特许与成长速度相关，但是从国内外的案例来看，主要是市场机遇在起作用，市场机遇来了，一个特许体系总会想方设法去抓住，多店特许就是抓住市场机遇的一种有效方式。
在成功记录方面，国外得分高一点，意味着国外多店特许选择那些大型的合作伙伴多一些，这些大型合作伙伴在相近的领域有着良好的成功记录。而中国大陆的特许体系选择多店受许人，往往发现中国大陆并没有很多有成功经验的合作伙伴。但是进入中国大陆市场的特许体系，可以选择中国港澳台的多店受许人来开拓大陆市场，而且随着一二十年的发展，在中国大陆也出现了一些优秀的特许经营运营商。因此，在成功记录方面，国内、国外得分相差不大。
特许品牌国内的得2.5分，国外的得2.8分，这反映的是国外特许经营发展比较成熟，国内还有一些特许体系在发展过程经受了挫折。特许品牌，除了产品、服务、生产产品和服务的方法以外，还有在消费者心中长期的形象和认知的问题，只有经历了长期的市场考验的特许经营体系，才是优秀的品牌。特许体系的成熟，还包括特许人在培训和给予受许人服务支持等方面。这些情况，多店特许与单店特许相似。中国的特许体系，包括在中国大陆上生存的国际特许体系，还处在发展过程中。
其他因素，受许人资本、市场资源、创业精神、经营管理、伙伴关系，国内与国外两组案例得分相近，这表明多店特许情况下，特许体系发展好坏与这些因素息息相关。受许人充足的资本不但可以应对市场波动带来的风险，还可以在特许体系升级，比如重新装修、管理变革方面等，提供强大的动力。这对单店特许来说，往往不能从容应对。
在市场资源方面，特许人按照国家或者大地区，或者某个细分市场，授权给合作伙伴。主要是考虑合作方的独特的本地资源，特别是市场知识、技能等方面。比如专门发展国际机场餐饮业务的受许人，就成为有意涉足这个市场的快餐特许体系的争取目标。而国际市场，优先考虑东道国的本土合作伙伴。
创业精神对多店受许人同样重要，很多大型的受许人是从单店特许开始，是伴随着特许体系的成长而成长起来的，他们的创业精神是成功的基础。而一些大型投资型受许人，他们作为多店受许人从创业精神中获得丰厚的回报。只是对大型企业而言，创业精神的成分相对少一些。
受许人的经营管理，无论国内外，都是成功的关键。如果经营管理做不好，特许人就没有理由将某个市场的经营权授予一个受许人，因为特许人可以采取直营、单店特许的方式扩张市场。从案例来看，多店受许人的经营管理在以下几方面取得了优势，即社区关系、技术应用、管理创新、成本控制、顾客服务、单店支持等。经营管理也往往和资本的重点投入相联系，这要求受许人有充足资本。
伙伴关系在多店特许中得到充分体现。在单店特许中，特许人与受许人双方经济地位不平等，单店特许人除了服从外别无选择，单店特许力量太单薄。即使在很多特许体系中，单店受许人通过受许人联盟，参与决定广告费用的使用方向、新产品采用等，但是他们还是处在从属地位。美国受许人协会(AFA)是代表不同特许体系受许人的组织，在积极推出国家立法以保护受许人权力。但是在多店特许情况，受许人拥有了所有权和经营权方面更大的分量，在事实上享有更高的谈判地位。特许人与多店受许人双方的关系，通常十分友好，相互依赖。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
