特许人微观条件

二、特许人微观条件

主体的条件，静态地看是指其禀赋，动态地看是指各个微观主体采取的行为，是主体之间的关系，因此微观主体的条件和政策同样重要。从多店特许的参与方来看，由特许人、本地合作伙伴(多店受许人) 、终端门店几个层面，而特许人与本地合作伙伴起到主导作用，因此，企业政策主要是讨论特许人的政策、本地合作伙伴的政策，以及特许人与受许人关系的政策。

特许人的多店特许既是业务层面的事情，也是战略层面的事情，业务层面涉及的是具体操作，而战略层面是特许人对于多店特许的政策。多店特许对特许人的影响体现在门店运营、市场扩张、特许体系建设方面。特许人的本地合作伙伴在资本、资源、管理、本地知识对特许人起到了互补作用，相对单店受许人而言，多店特许方式具有多样性、灵活性的特点。准备采取多店特许方式的特许人，政策应该向多店特许倾斜。

1.门店运营支持条件

特许人具备进行多店特许的条件，并不意味着特许人就一定能运用好多店特许方式。特许人要在多店特许方式中要获得更好的利益，还必须采取主动的政策。在门店运营方面，采取直营店，则在对门店经理的激励方面存在问题;采取单店特许方式，特许人分支机构的公共产品供给能力有限，众多受许人或有“搭便车”的行为，而且在资本、本地资源、能力等方面，单店受许人与多店受许人相比均存在劣势，这影响了门店的经营业绩，在市场充分交易的环境中，单店特许经营权向大的、现有的受许人(多店受许人)集中，这也从侧面证明了多店特许门店绩效的优势。因此，从运营角度，特许人应采取积极的政策鼓励多店特许经营。

在运营方面采取政策支持多店特许方式，就是指将那些原来属于特许人分支机构的工作委托给本地合作伙伴(多店受许人)去完成;或者将那些原来本该做而没有做的众多门店的公共产品的供给(或者说攻击不足)交给本地合作伙伴去做，也就是将那些原来特许人总部在做的事情，如培训、监督等一些工作交给本地合作伙伴。在门店的运营方面，特许人应当信任本地合作伙伴，以策略合作伙伴的关系来对待本地合作伙伴。

同时，特许人需要对本地合作伙伴在区域市场中的运营进行有效的监督，以保证本地合作伙伴在特许门店经营中，采取特许人的标准，只有这样才能保证特许人自身的品牌价值，否则经营时间长了以后，这些本地合作伙伴的门店对特许人的依赖就消失了。由于本地合作伙伴是用特许人的品牌在经营，如果本地合作伙伴的门店提供的产品和服务，与特许人的差异过大，或者质量低劣，那么整个特许体系的品牌都会受到侵害。因此，在运营方面，特许人应在本地合作伙伴进行密切合作的同时，加强对本地合作伙伴所辖门店的巡视和考察。

2.市场开发支持条件

在市场开发方面，特许人的政策可以用这样的步骤来考虑。市场的发展是先从本国开始的，而且是从本国特许总部所在地开始，特许体系建立初期一般以直营店或者单店特许方式扩张市场，市场的扩张伴随着特许体系的成长而进行，特许体系的成长与市场扩张交织在一起。如果竞争不激烈，特许人的资本、资源和能力条件都比较好，特许体系可以慢慢地开发市场，积累资本、积累经验;或者以顺序多店特许的方式，对小型受许人进行奖励，KFC就是采取这种方式在美国发展起来的。

在特许体系门店发展到一定阶段，抓住总部本地以外的市场机遇成为可能，如在特许体系的适应性增强，做过有益的尝试后，特许体系就出现了从区域品牌走向全国品牌的内在需求。此时，如果全国性的市场，出现很大的发展机遇，特许体系就出现发展机遇。特许人扩张国内其他区域市场，可以采取不同的方式，在缺乏其他地区的本地资源、缺乏资本、竞争对手扩张很快的情况下，特许人可以采取典型的区域发展、区域代理、合资特许，或者主特许、顺序多店特许以及特许中介方式。也可以采取以这些典型方式为基础，变通的多店特许方式，如从受许人权限和受许人门店资本两个维度对多店特许方式进行调整。总之，采取多店特许进行国内市场扩张的两个条件就是:特许体系成熟、市场机遇出现。

特许体系在一个国家内发展起来后，就会尝试进行国际特许，至于特许体系成长什么时候开始国际特许，一是看特许人自身条件，二是看国际市场机遇。进入国际市场在各种条件都具备的情况下，特许人就需要对进入方式进行决策，有时候几种国际特许方式都有效，有时只有一种方式更有效。以多店特许方式，或者说东道国本地合作伙伴方式扩张，是特许人进入国际市场的主流方式。这包括主特许、区域发展、合资特许等方式。国际市场特许，充分与东道国本地合作伙伴合作是成功的关键。

特许人的政策就是在这些市场扩张中，对多店特许方式给予充分支持。特许人首先是熟悉不同的多店特许方式的使用方法，对选择的合作伙伴有深刻认识，考察特许人自身需要在资本、资源、服务支持方面，要为本地合作伙伴提供什么支持。一般来说，首先，特许人在本地市场需要具备专用性的无形资产投资，如品牌的宣传，这有利于特许人对本地合作伙伴及该地市场的控制。其次，特许人需要在该地组织服务支持的供给，如培训、供应商的指定等，这些由特许人总部直接组织，具有规模经济效应。

3.特许体系建设条件

即使在单店特许经营形式下，特许体系的建设也是由相关各方共同完成的，在单店特许情况下，受许人的力量分散，特许体系建设主要由特许人承担。单店特许情况下，受许人联盟组织，是为了扩大自身的组织程度，在广告费、产品使用方向等公共产品的决策方面，与特许人协调。在多店特许情况下，受许人的力量更大，本地合作伙伴拥有更大的自主权，特许人与本地合作伙伴是相互依赖的关系，受许人在特许体系建设中的地位和作用大大地提高了。而在国际特许中，本地合作伙伴可能起到主导作用。

在顺序多店特许的情况下，特许人选择的权力没有交给受许人。在区域发展方式中，特许人将选择的权力交给了受许人，特许人的决策是选择一个区域的受许人，即本地合作伙伴。在区域发展方式下，受许人需要自己实际情况提供本区域的公共产品，包括一些服务支持，受许人可能结合自己独特资源来组织特许门店经营活动。特许人在本地的特许体系建设中必须要考虑本地合作伙伴的自主性。

在主特许、合资特许的情况下，本地特许体系的建设包括产品、服务和商业模式，都需要本地合作伙伴的广泛而深入的参与;特许人标准化的特许体系，在这种情况下可能需要调整，如西方的快餐移植到东方来经营，产品需要调整以适合本地消费者口味，在服务方式上，需要遵循本地文化和消费习惯，在商业模式上，应考虑供应商等本地商业环境差异。这些必要的调整可能更多地由本地合作伙伴来完成。特许人需要更多地依靠东道国本地合作伙伴。

在区域代理和特许中介的情况下，本地合作伙伴可能对特许体系的建设贡献少一些，但是他们可以对特许品牌进行宣传，代表特许人收集市场信息，为特许人改进特许体系提供帮助，如了解消费者需求，以帮助改进产品等。

4.差异化竞争优势选择

以上是从特许体系几个具体的方面阐述特许人在实行多店特许方式时需要采取的政策。此外，还可以从管理学角度考察企业对多店特许方式的政策支持。

特许体系发展到一定程度就会出现竞争，这是因为特许体系的知识产权可以得到法律保护，商业秘密也可以得到企业自己的保护，但是商业模式不是知识产权，也难以在商业运营中保密。再者，商业模式往往可以从向消费者的供给方式中考察出来。因此，特许体系获得成功后，模仿者很快就多起来。除了模仿者，还有替代品牌、相近的竞争者都会不断涌现。特许体系的生存发展需要有自己的战略。

差异化的战略是特许体系的一种战略，实践表明多店特许有助于特许体系的差异化，有助于形成竞争优势。在质量、一致性、广告、革新和本地化，多店特许更容易做到差异化。传统的单店特许，相对于特许人的直营店，在产品和服务质量上都下降了，降低了产品和服务的质量水平，从而就降低了差异化竞争优势。多店特许情况则不同，本地合作伙伴拥有门店所有权的情况，产品和服务质量下降的水平得到缓解，因此差异化竞争优势得到提高。

一致性是特许体系的价值所在，无论是对特许人的品牌资产，还是对消费认知而言，门店缺乏一致性的特许体系都没有竞争力。多店特许比单店特许具有更大的一致性。这是因为众多的单店受许人具有多样化，彼此间差异大，且多店受许人通常在他们的门店复制他们的管理活动;如果出现不一致性造成对顾客的不利影响，多店受许人损失更多;多店受许人更容易被特许人发现门店的不一致性。在这些因素作用下，相对于单店受许人，多店受许人体现出门店体系更大的一致性。

对差异化竞争影响较大的另一个因素是广告，特许人的本地合作伙伴，或者说多店受许人，在一个地区做广告，多个门店都受益，溢出效应使本地合作伙伴自己受益，他们有积极性投入广告。另外，相对单店特许，本地合作伙伴更容易看到广告的效果。本地合作伙伴在市场方面的权限，包括做广告的权限，如使用自己的经费在自己覆盖的媒体做广告。

在竞争性市场，为避免竞争对手的快速模仿，变革变得非常重要。在考虑变革不成功的可能性、模仿的威胁以及不担心“搭便车”的情况下，本地合作伙伴反对额外投资，倾向于快速变革。他们权衡变革的收益，采取一些如增加产品种类，以防止生产效率可能出现的下降。多店特许在变革中充当了重要的角色。

本地化方面多店受许人做得更好，因为特许人给予了他们更大的权限，他们本地化的工作，将惠及多个门店，比起单店受许人节省了大量成本。本地合作伙伴还拥有更多资源和资本，拥有更强大的团队、本地市场知识等。特许人应充分依靠本地合作伙伴做本地化工作。

特许人在采取多店特许方式增加差异化竞争优势中，从产品和服务的质量、一致性、广告、变革和本地化方面，引导多店受许人，多做工作，做好工作，实践表明特许体系的本地合作伙伴能够在这方面做得更好。因此，只要特许人的政策到位，多店特许将增加特许体系的差异化竞争优势。