风险项目管理流程

第五节　项目风险管理规划

一、项目风险管理规划的含义及目标

（一）项目风险规划的含义

项目规划又称项目计划，是项目管理中的一项重要职能。项目管理中的各项活动几乎都离不开规划，项目规划的质量集中体现了项目管理水平的高低。

项目风险规划是指规划和设计如何进行项目风险管理的一个过程，是对整个项目生命周期制定的如何组织和进行风险识别、风险评估、风险量化、风险应对计划及风险监控所作的规划。包括确定项目组成人员及时间周期、风险管理的行动方案及方式，选择适合的风险管理方法，确定风险的类型级别及说明、明确风险判断的基准、依据及跟踪等。从而确定项目风险管理的计划与行动。

项目风险规划应考虑的主要因素有：项目的内容、风险管理策略、管理者的职责、业主的风险容忍度、风险管理模型和工作分解结构等。

（二）项目风险规划的内容

风险管理规划是为了预测可能发生风险的性质、发生的时间及范围、防范和抑制风险措施，从而较好地实现项目预期目标。为此，项目风险规划书应包括下列详细内容：

（1）制定一个结构完整、内容全面，且相互协调的风险管理策略；

（2）确定项目主管实施风险管理策略的方法；

（3）规划相对充足的，可供使用的资源。

（三）项目风险规划的目标

通过制定项目风险规划应实现下列目标：

（1）尽可能消除或减少项目风险。

（2）隔离项目风险，并使其损失尽量降低。

（3）制定若干项目风险应对备选方案。

（4）建立时间和经费储备，以应备不可避免的项目风险。

二、项目风险规划流程

（一）项目风险规划过程的目标

通过项目风险规划过程应达到下列目标：

（1）能从中看出项目的主要风险因素及演变成风险事故的条件。

（2）适用成功有效的项目风险应对策略。

（3）优化项目风险选择标准。

（4）对理解的严重项目风险应采取的行动。

（5）建立项目风险管理的自动触发机制。

（二）项目风险规划流程

项目风险规划过程见图9-10。

图9-10　风险规划流程

（三）项目风险规划的要求

1．为严重的风险项目确定应对设想

项目风险应对设想是指对可能导致风险事故发生的事件和情况拟定处置的方案及策略。具体内容包括：

（1）假设该项目风险已经发生，考虑如何应对。

（2）假设项目风险将要发生，说明风险应对设想。

（3）列出引发项目风险发生的事件和状况。

2．编制项目风险应对备选方案

应对备选方案是指从风险应对策略中，如风险接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移等，选择其优者作为应对该项风险的备选方案。每一备选方案应包括策略的定义、目标、约束条件和应付策略等。

3．确定项目风险应对途径

它是将几种风险应对策略综合为一体，从而缩小了选择的范围。

4．制定项目风险管理计划

计划应包括内容有：项目批准权利、项目负责人、项目的内容、项目所需资源、项目开始日期、项目预计结束日期、项目采取的行动、项目取得的结果等。可列成详细的计划表格。

5．建立风险管理模板

项目风险管理模板规定了项目风险管理的基本程序、项目风险的量化目标、项目风险警告级别、项目风险的控制标准等，从而使风险管理标准化、程序化和科学化。表9-12列示了美国国防部签订的软件项目合同中的量化目标。

表9-12　软件产品的量化目标

6．确定项目风险数据库模式

项目风险数据库应包含若干数据字段，以全面描述项目风险。数据库设计一般包括数据库结构和数据文件两部分，项目风险数据库应包括项目生命周期过程所有的相关活动。项目风险数据库模式，是从项目风险数据库结构设计的角度来介绍项目风险数据库。一个项目风险数据库至少应包括数据字段：

·存入号码 ·项目 　　　·风险应对

·日期 　　·阶段 　　　·决策

·状态 　　·功能 　　　·风险行动计划

·识别者 　·WBS 　　　　·定量的目标

·风险类型 ·风险陈述 　　·指标

·风险标题 ·风险场景 　　·阈值

·可能性 　·风险分析 　　·触发器

·后果 　　·现在的优先级 ·成本

·时间框架 ·以前的优先级 ·节省的成本

三、项目风险应对策略

制定项目风险应对策略主要考虑风险的可规避性、转移性、缓解性、化解性和可接受性。项目的应对策略在某种程度上决定了项目开发方案的选择。风险应对策略主要有以下五种：

（一）风险预防

风险预防是一种主动的项目风险管理策略，通常采取有形和无形两种手段：

1．有形手段

有形手段采取的主要方法是工程法。它主要是以工程技术为手段消除物质性风险因素。例如为防止山体滑坡风险危害公路建设和过往车辆，可采用岩锚技术锚住松动的山体。

2．无形手段

无形手段主要有教育法和程序法。教育法主要对有关人员进行风险防范和风险管理教育，提高广大员工的风险意识、掌握防范风险的知识与措施等。程序法是指以制度化的方式从事项目活动，遵守各项规章制度，抑制风险产生，减少不必要的损失。合理的设计项目组织形式也能有效地防范风险，减少损失。

（二）风险减轻

风险减轻是通过缓和或预知等手段来减轻项目风险，降低风险发生的概率及不利因素，达到减少风险的目的。该策略的有效性主要取决于项目风险是已知或可预测的程度。已知风险是可控风险，可制定有效的防范措施，对可预测或不可预测风险，应加强调查研究，掌握相关的信息资料，增加可识别个数，随着条件变化和时间推移，风险可以由不知向已知转化。从而采取有效应对措施。

（三）风险规避

当项目潜在风险发生的可能性太大，不利后果太严重，又无其他策略可以利用，主动放弃项目和改变项目目标与行动方面，从而避免风险的一种策略。

风险规避包括主动预防和完全放弃两种策略。主动预防是指从风险源入手，将引发风险的来源彻底消除。规避风险的另一种策略是完全放弃该项目。

（四）风险转移

风险转移是将项目风险转移给参与该项目的其他人和其他组织，所以也叫风险分摊。其目的不是降低风险发生的概率和不利后果，而是利用合同或协议在风险事故一旦发生时，将损失的一部分或全部转移到有能力或有义务承受的个人和组织。它又可分为保险类风险转移，如向保险公司投保。或非保险类风险转移，如商业信贷及经济担保。

非财务类的风险转移是指将与项目有关的物业或项目转移到第三方，或者以合同的形式把风险转移到其他人身上。例如外包就是风险转移策略的一种。

（五）风险接受

风险接受是指有意识的选择承担项目风险后果。如果觉得自己可以承担风险损失时，可采用这种应对策略。如对进行的工程项目不进行意外灾害保险，这样做最省事也是最省钱的一种方法。但是风险一旦发生，由于未进行保险，风险损失也最大。

因此，企业应针对项目风险的不同性质，采用不同的规避策略。

四、项目风险管理计划

项目风险管理计划是在风险识别、风险评估、风险应对策略完成的基础上，制定实现项目目标的行动方案。

（一）项目风险管理计划书的制定原则

1．可行、适用、有效性原则

管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。

2．经济、合理、先进性原则

管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。

3．主动、及时、全过程原则

项目的全过程建设期分为前期准备阶段（可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段）、施工及保修阶段、生产运营期。对于风险管理，仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻于项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。

4．综合、系统、全方位原则

项目风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强，例如项目的多目标特征（投资、进度、质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标）。因此，要全面彻底地降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。

（二）项目风险管理计划书内容

1．项目风险管理计划书框架

（1）项目概况；

（2）项目风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等）；

（3）项目风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等）；

（4）项目风险管理的工作组织（设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等）；

（5）项目风险管理工作的检查评估。

2．项目风险管理的综合性措施

（1）经济性措施。主要措施有合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计）；保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判）；管理成本核算。

（2）技术性措施。技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有预测技术措施（模型选择、误差分析、可靠性评估）；决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）；技术可靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维护保障技术）。

（3）组织管理性措施。主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。

（三）项目风险管理计划格式

表9-13　项目风险管理计划

续表

五、项目风险规划技术和工具

（一）表格法

项目风险管理最重要的有风险核对表、风险管理表格和风险数据库模式。

1．风险核对表

风险核对表是将各个侧重点进行分类，以深入理解风险的特点。它可以帮助人们识别在特定领域内的风险。例如在关键路径上的项目，可组成一个亟待管理的进度风险核对清单，可以选用项目风险分类系统（见表9-14），或项目工作分类结构，作为核对清单。表9-14为某软件项目风险分类系统。该系统风险因素主要分为三类，每类又分为若干元素，每个元素通过其属性来体现其特征：项目工作分解结构内容将在后面加以介绍。

表9-14　软件项目风险分类系统

软件项目风险分类系统是一个结构化的核对清单，它将已知软件开发风险按通用的种类和具体的风险属性组织起来。

2．风险管理表格

风险管理表格记录了管理风险的基本信息。风险管理表格是一种系统地记录风险信息并可以跟踪的方式。项目经理或项目业主在任何时候都可以用风险管理识别表。

3．风险数据库模式

风险数据库是识别风险和相关信息组织的方式。它将风险信息组织起来供人们查询、跟踪、排序和生成有关报告。应用Excel的一个简单的电子表格即可作为数据库的一种实现方式，因为它具有能自动完成排序和生成有关报告等功能。风险数据库的实际内容不能算是计划的一部分，因为项目风险是动态和变化的，并且随着时间和实际情况的变化而改变。

（二）工作分解结构图

工作分解结构图（又称Work Breakdown Structure， WBS）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序，进行逐层分解而形成的一种结构示意图，它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，它能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地显示出来。

1．WBS单元的级别

WBS单元是指构成分解结构的每个独立的组成部分。WBS单元按所处的层次划分级别，从顶层开始，依次为1级、2级、3级，一般可以划分为5级或者更多级别。

工作分解既可以按照项目的内在结构，也可以按照项目的实施顺序进行，由于不同项目本身复杂程度、规模大小各不相同，因而形成了WBS的不同层次。根据项目及项目管理的相关术语定义，WBS的基本层次如图9-11所示。

在实际的项目分解中，有的层次较少，也有的层次较多，不同类型的项目会有不同的项目分解结构图，如房屋建筑项目的WBS图与航天载人项目的WBS图是完全不相同的。

图9-11　6级WBS示意图

2．WBS的制定步骤

应用WBS对项目结构进行分解时，一般应遵循以下主要步骤：

（1）根据项目的规模及其复杂程度，确定工作分解的详细程度。如果分解过粗，则可能难以体现计划内容；如果分解过细，则会增加计划制定的工作量。因此，在工作分解时要考虑下列因素：

①分解对象。若分解的是大而复杂的项目，则可分层次分解，对于最高层次的分解可粗略，再逐级往下，层次越低，可越详细；若需分解的是相对小而简单的项目，则可详细一些。

②使用者。对于项目经理分解不必过细，只需让他们从总体上掌握和控制计划既可；对于计划执行者，则应分解得较细。

③编制者。编制者对项目的专业知识、信息、经验掌握得越多，则越可能使计划的编制粗细程度符合实际的要求；反之，则有可能失当。

（2）根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确定的、相对独立的工作单元。

（3）根据收集的信息，对于每一个工作单元，尽可能详细地说明其性质、特点、工作内容、资源输出（人、财、物等），进行成本和时间估算，并确定负责人及相应的组织机构。

（4）责任者对该工作单元的预算、时间进度、资源需求、人员分配等进行复核，并形成初步文件上报上级机关或管理人员。

（5）逐级汇总以上信息。并明确各工作单元实施的先后次序，即逻辑关系。

（6）项目最高层将各项成本汇总成项目的初步概算，并作为项目预算的基础。

（7）时间估算及工作单元之间的逻辑关系的信息汇总为“项目总进度计划”，这是项目网络图的基础，也是项目详细工作计划的基础。

（8）各工作单元的资源使用汇总成“资源使用计划”。

（9）项目经理对WBS的输出结果进行综合评价，拟定项目的实施方案。

（10）形成项目计划，履行审批程序。

（11）按项目计划进行实施，根据实际进展和控制要求，不断修改、补充和完善项目计划。

3．WBS在项目风险管理中的应用

WBS文件一般包括单元明细表和单元明细支持说明两部分。单元明细表按级别列出各单元的名称；单元明细支持说明详细规定各单元的各种内容及相关单元的工作界面关系。

在项目管理及风险管理中，应尽早建立WBS，以便为项目的技术和风险管理活动提供支持。在项目的寿命周期过程中，使用部门应将项目WBS作为规划未来的系统工程管理、分配资源、预算经费、签订合同和完成工作的协调工具，依据项目WBS报告工程进展、运行效能、项目评估和费用数据，以控制项目风险。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的清单，是进度计划、人员分配、预算计划的基础，是对项目风险实施系统工程管理的一种有效工具。