集团管理之痛

三、集团管理之痛

企业集团化的结果就是跨行业、跨区域经营，无论是资产规模、人员规模，还是社会知名度、社会影响力与创业初期的小规模、单区域、单一市场相比都发生了很大的变化。集团化企业的问题马上接踵而来，主要体现在以下五个方面:

问题一:集团管控模式的选择。

前面提到的三种管控模式只是一个母公司与子公司职能定位的原则，在实践过程中对于不同的集团、不同成员企业究竟采取哪种控制模式，很难做出正确的选择。一方面，不同的成员企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，在集团母、子公司之间集权与分权上难以把握;另一方面，时间对于成员企业控制的“度”还比较难以把握，如对成员企业在财务控制上的“度”往往要经过相当长的双方相互摸索才能准确把握，如对劳动密集型子公司与知识密集型子公司的财务控制的度就存在比较大的差别。

问题二:集团管理中的平衡。

在集团化管理中，成员企业的多元性及复杂性导致集团管理难以平衡。一方面，对于成员企业资源分配难以平衡，集团希望下属单位达到什么目的时，许多成员企业往往从本企业利益出发，或者从经营者个人晋升通道出发，对集团的战略措施提出很多前提条件，要么希望集团给予更多的资源，要么希望集团给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限，权力也不可能无限制地下放，因此不可能满足所有成员企业的多项要求，这样在集团资源的分配上与控制力度的把握上就难以在不同企业之间达到平衡。另一方面，对于成员企业的薪酬与绩效管理也比较难以达成平衡。在外部市场变化比较大，而成员企业各自资源能力也相差比较大时，如何合理的设计针对不同企业的薪酬与绩效管理目标并且让成员企业与集团达到共识，往往成为集团化管理中的主要难题。统一薪酬与绩效标准要求，往往没有考虑不同企业的特性;按照个性化管理，企业之间又可能出现相互比较的现象，这样导致对成员企业薪酬与绩效管理的难以把握。

问题三:集团战略的贯彻执行。

集团存在的价值就是有一个统一的战略目标。但是在集团化管理中，集团化战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，一方面，成员企业为了自身发展的需要，在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步，导致子公司在战略实施上与集团的要求产生脱节;另一方面，对于外部环境发生较大变化时，成员企业往往先于集团企业感知到这种变化，并做出反应，如果集团不能够及时做出快速调整，集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施，这显然对集团的战略规划系统提出了较高的要求。

问题四:集团人才体系的搭建。

在集团管控中，人才的价值管理比单体企业更加明显，要让合适的人在合适的职位上，使人才在集团内部合理分布。相对于单体企业而言，集团企业的人才体系的建设难度更大，多数集团要求的人才培养体系与成员企业的关注程度不一致，实际最终结果存在较大的偏差。由于外部经理人市场的不完善，成员企业的关键人才多数来自集团内部，关键人才如何在集团内部合理的调配、培养成了集团总部人力资源管理的重心，因此集团化人才培养体系如何与成员企业的人才规划吻合是集团管理中的一个重要难题。

问题五:集团组织结构与成员企业的职能衔接。

集团企业并不是直接管理成员的单位，其中必须通过子公司治理结构职能系统实现集团总部对子公司的职能管理，集团各职能部门如何把集团相关意图与决策要求有效地传达到子公司，同时在子公司能够实现职能对接是集团管控的难点之一。同时，集团化管理中，不同集团内部的组织结构往往存在一定的差别，有矩阵式组织结构，也有直线职能式组织结构，还有以项目管理等服务的组织结构。而成员企业的内部组织结构也存在不同的形式，母、子公司职能之间的对接是集团战略顺利实现的必要条件。