学习型组织模式

二、学习型组织模式

(一)彼得·圣吉——学习型组织

当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型:一类是功能型组织，另一类是学习型组织。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织最初的构想源于美国麻省理工学院的佛瑞斯特教授，后来由其学生彼得·圣吉(Peter M．Senge)进行了完善。彼得·圣吉被誉为“学习型组织之父”，是当代最杰出的管理大师之一，美国麻省理工学院的(M IT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SOL)创始人、主席。他在其代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出了“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”五项管理技能，也称为“五项修炼”，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。在这五项修炼中，第五项修炼即系统思考是最重要的，认为系统思考将使人们以一种新的方式来重新认识自己与所处的世界，从而实现一种心灵的转变，通过系统思考实现整体大于各部分加总的效力。

功能型组织是以等级为基础，以职权为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统，功能型企业在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的有效指挥具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。这时企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的、能顺应发展需要的管理模式。学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。

(二)学习型组织模式的特点

(1)共同愿景。组织成员拥有一个共同的愿景，它是组织中所有员工的愿景，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

(2)创造性第一。组织的发展是创造性的工作。没有创造企业就会被淘汰，因此要培养创造性的员工。

(3)终身学习。善于不断学习，强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“团队学习”四位一体，通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。

(4)多专多能。组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习和了解流程链上其他岗位的工作能力，只有这样才能具有全局观、相互协作、高效，做到组织精简。

(5)扁平化管理。从传统的金字塔式的垂直组织结构向扁平化组织架构转型，从最上面的决策层到最下面的操作层，减少中间相隔层次，尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。

(6)无边界行为。淡化责权边界，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，设计出能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。

(7)自主管理。通过自主管理，使组织成员能边工作边学习，使工作和学习紧密结合起来，充分发挥员工的管理积极性，打造出高素质的员工。

(8)双赢导向。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报，这时，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。

(9)角色转型。领导者不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。领导者协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

学习型组织的真谛在于:一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力;另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

学习型组织模式仍属于新生事物，仍然处于不断探索和完善中，但是其管理思想在企业中重要的一项实践就是流程组织结构的建立。流程型组织架构是关注组织内部的各种跨部门流程的执行过程和结果，以达到最终顾客满意的目的，它是一种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向的顺畅流动。

(三)流程型组织结构形式

(1)流程型组织结构:是基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，通常在业务单位而非在公司层中出现，水平形成共同战略导向、交叉职能的小组，业绩与奖励政策都是基于小组业绩来制定。如图3-5所示。

图3－5　流程型组织结构

优点:能够提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度及范围、减少非价值增值工作、减少人员和管理层次、减少职能、权力分割情况、清晰成本管理。

缺点:要求灵活的、团队导向的公司文化，要求经常进行激进的体系重新设计，不容易将一个长的流程分成不同任务给各小组，在以小组为导向的通才环境下仍保持技术优势、利用跨流程能力。

(2)矩阵式组织结构:既有按照管理职能设置的纵向组织系统，又有按照规划目标(产品、工程项目)划分的横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵。横向系统的项目组所需工作人员从各职能部门抽调，这些人既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组就撤销，人员仍回到原职能部门。如图3-6所示。

图3－6　矩阵式组织结构

优点:局部形成了流程小组，加强了各职能部门间的横向联系，便于集中各类专门人才加速完成某一特定项目，有利于提高成员的积极性。在矩阵制组织结构内，每个人都有更多机会学习新的知识和技能，因此有利于个人发展。

缺点:由于实行项目和职能部门双重领导，当两者意见不一致时可能会令人无所适从;工作发生差错也不容易分清责任;人员是临时抽调的，稳定性较差;成员容易产生临时观念，影响正常工作。

在功能型组织向流程型组织过渡的组织结构形式是矩阵式组织架构。