集团绩效管控常见问题

二、集团绩效管控常见问题

(一)集团绩效管控复杂性

集团企业绩效管控相对于单体企业而言要复杂得多。母公司对子公司的绩效考核可以分为对组织的绩效考核以及对个人的绩效考核。其中对组织的绩效考核是针对子公司考核、董事会考核、监事会考核;对个人的绩效考核多数是针对管理职族员工的考核，也就是对董事、监事、经理人的考核。由于子公司是独立的法人资格，绩效管控的对象更加多元化，中国企业治理结构采用的是“三会一层”的形式，就面临着每多出一个组织就需要多出一个衡量其价值的环节。母公司作为子公司股东之一，具有和其他股东相同的职权，却承担了更多职责，这就是集团企业最明显的特点。

(二)集团企业绩效管控问题

绩效管控是集团管控中最重要的内容之一，多数集团企业都建立了对子公司的业绩管理系统，主要体现在对子公司进行绩效评价以及对经理人的绩效评价两方面。这两方面的考核如果不放在整个绩效管理体系中审视，就会导致绩效管理价值弱化，仍然无法有效实现管控目标，至于对董事会、监事会、董事、监事的考核尚处于摸索阶段。集团企业绩效管理的主要问题表现在以下几点:

(1)子公司绩效计划制订不详细。子公司绩效计划是对集团企业战略的分解，对战略解析得越清晰，子公司的绩效管理过程才会越有效，多数企业能把财务指标写明确就能说明这一点，财务指标仅仅是企业战略目标的体现，集团战略支持保障体系更多的是在子公司管理类型的指标中，没有这些管理类型的指标，集团绩效管控体系的价值就会弱化。

(2)绩效考核成了绩效管理。这是企业最容易出现的问题，把绩效考核当成绩效管理，在这个环节投入大量的人力、物力，却无视产生绩效结果的过程，没有绩效计划的制订与分解，很多指标无法进行考核，大量的工作消耗在绩效考核上反而事倍功半，让评价者和被评价者都感到头痛。

(3)员工考核成了主要目标。绩效管理体系首先是对组织的评价，然后才是对个体的评价，而在个体评价中对高级员工的评价才是主要内容，很多企业反而颠倒过来，绩效管理体系忽视了对组织层面的绩效管理，绩效考核实施中把普通员工考核作为主要内容，这种方式下绩效管理很容易变成绩效约束。任何一个个体的价值都是在一个组织中体现的，个体中关键人员发挥着重要作用，因此考核主体自然就是整体组织与关键人才，而不是把目标集中在基层员工身上，把普通员工作为绩效考核目标的企业最后绩效管理体系多数都演变成一种约束机制。

(4)绩效反馈不受重视。很少有企业能够认真对待绩效反馈，总认为工作都已经结束，反馈意义不大，这种理解导致绩效管理体系的作用没有充分发挥出来，只有通过绩效反馈才能发现工作的问题，才能在制订绩效计划时认真考虑如何解决问题，绩效反馈成了绩效管理的鸡肋，丧失了企业内部改进绩效管理的机会，使错误的问题继续持续下去。

(5)绩效管理操作复杂。绩效管理既然是一种管理工具，最终是要在企业内部有效地实施，很多企业为了追求所谓的考核要公平的目标，把绩效指标设计的非常复杂，在一个绩效管理理念尚未形成的企业根本很难推行下去，最后无论是管理人员还是普通员工在绩效管理中都会感到焦头烂额。绩效管理体系设计原则一定是简单原则，只有简单才易操作。

集团企业绩效体系远比单体企业复杂，在绩效管控实施中，更要注重体系的建设，通过合理的绩效管理架构，尽量规避绩效管理体系中经常出现的这些问题。