集团人才培养机制建设

二、集团人才培养机制建设

人才培养机制如何建设?结合笔者在企业中的咨询实践，对建立人才培养机制的操作步骤进行总结，图10-3就是以职业能力管理为核心的员工成长机制设计步骤。

图10－3　职业能力管理体系设计步骤

(一)建立人才发展通道设计——明确员工发展方向

员工成长通道设计分为两部分:一是方向，在企业中建立多条员工职业能力的发展方向，让员工明确地知道自己可以选择的职业发展方向是哪条;二是每条人才发展通道上有多少阶梯或等级，这是员工成长通道设计中要解决的两个问题。

1．人才发展通道设计——横向划分成长通道

每个员工的成长都要有明确的方向和目标，设计员工成长机制的第一步就是对企业人力资源进行分析，确立员工的发展方向和目标，这个步骤就是员工成长通道的设计。

员工的人才发展通道通过划分职族、职类来确定。一般而言，一个职族就是一条职业能力发展通道，技术含量不高、专业性不强、任职者可替代性很强的职类可以不用专门划分。

通过职位族分析员工能力这点和能力素质模型中是一致的，目的都是要打破部门和职位的边界，在工作与个人能力之间建立起联系。对于多元化的集团成员企业具有相同发展通道的是管理发展通道，不同的是专业管理通道、管理服务发展通道、市场营销发展通道和技术发展通道。集团企业利用集团优势资源在集团内部统一管理发展通道职业能力管理，而在成员企业中建立各自的专业管理通道、管理服务发展通道、市场营销发展通道和技术发展通道，如表10-2所示。

表10－2　某公司人才发展通道

续表

在表10-2中，该公司划分了5个职族、15个职类，员工职业发展可以沿着15个通道进行。管理职族在集团企业中可以由集团总部统一制定职业能力管理标准，而其他职族可以由成员企业内部制定相应的人才培养机制。

2．员工成长等级设计——纵向划分成长阶梯

在企业内部划分人才发展的通道后，设立人才发展的等级，不同的人才发展通道可以是相同的，也可以设置不同等级数量，可以根据企业的人才价值观及人才标准来确定，但是这种人才发展等级是在企业内部建立。

如图10-4所示，一般企业中存在着五个员工发展等级。五个发展等级把员工的发展状态简单地描述了出来，这五个等级有不同的特征，如表10-3所示。

图10－4　员工成长五级模型

表10－3　员工五级成长模型特征

人才发展五级模型也只是给出了员工能力等级划分的原则，每个企业可以根据情况定义员工的发展等级概念。定义的每一个等级都要有清晰的概念，而且不同等级之间具有明显的差异，便于员工进行识别。这些级别定义勾画出每个员工成长的方向及要求。如表10-4企业内部专业族员工职业能力等级定义。

表10－4　专业族员工职业能力等级定义

续表

为了使对职业能力的差异体现得更加明确，在不同的等级内部又设置了不同等级，如职业等、普通等、基础等，这些档使员工的职业能力等级划分得更加细致。人才等级划分是人才成长的质量的变化，而等级内部划分不同的等是人才成长量的变化，职业能力等级划分越细，对能力的评价越清楚。这与职位管理中的职位评价过程的道理是一致的，只有对职位分析得更清晰，职位评价结果才会越公平越合理。如图10-5所示。

图10－5　员工成长阶梯命名

表10－5　某公司产品设计员工职业能力发展通道设计

续表

表10-5所示是某公司产品设计员工的职业发展通道设计，其中员工职业能力分为五级，一到四级设置了基础等、普通等、职业等三个层级，第五级设置了两个层级，在能力评价时便于在同一等级中进行区别。

综合考虑以上设计原则，在企业内部形成不同类型的员工发展通道，使企业内部所有员工都能找到自己的职业能力发展通道。

(二)员工成长标准设计——让员工看清成长的标准

划分了人才发展的通道和职业能力等级后，需要确定人才成长的标准，这是人才培养机制的核心，只有人才职业能力达到了高一层级标准后才能证明人才培养是有价值的。职业能力标准设计包含了行为标准设计与资格标准设计。其中，行为标准设计分为行为模块设计、行为要项设计、行为标准设计三个层次;资格标准设计分为知识标准设计、技能标准设计、经验与成果标准设计三部分内容。

1．行为标准设计

首先，提炼行为模块。行为模块是影响职族业绩最关键的若干业务模块或工作领域的组成，通过人才成长通道中对职族、职类中所包含的职位分析和业务流程分析确定，不同的职位族的行为模块不一样，行为模块是对一类工作关键内容进行了提炼，形成了关键业务模块。这是行为标准设计中的第一个层次——提炼行为模块。如表10-6所示，对于营销类员工分为了营销规划、市场管理、销售管理、客户关系管理、运营管理等不同的行为模块。不同职业能力等级的员工可能会具有相同的行为模块也可能会具有不同的行为模块。

表10－6　行为模块的设计

注:“—”代表无此行为模块，“√”代表有此行为模块。

其次，分析行为要项。行为要项是有效完成该业务模块的关键步骤，由于不同等级员工能力的差异使得完成相同行为模块的行为要项可能不同，需要把不同等级员工行为要项分析出来。这是行为标准设计的第二个层次——分析行为要项。如表10-7所示，相同的行为模块下，不同能力等级员工行为要项可能相同也可能不同。

表10－7　营销人员行为要项

最后，描述行为标准。根据行为要项就可以描述有效完成行为要项的关键行为，这就是行为标准设计中的第三个层次——描述行为标准。只有把员工的行为标准描述出来才能使员工的能力清晰地呈现出来，便于后续的职业能力的评价。如表10-8所示，对于不同职业能力等级的员工需要根据行为要项描述出行为标准。

表10－8　营销3级员工行为标准描述

不同企业中营销人员的具体工作内容不尽相同，因此在描述行为标准时需要根据实际情况而定。

在提炼行为要项、分析行为要项、描述行为标准时不难发现以下几点:

(1)不同级别之间的行为模块或行为要项可能相同，也可能不同;

(2)不同级别之间，相同的行为要项，其评价权重可能相同，也可能不同;

(3)不同级别之间，相同的行为要项，其具体的行为标准一定不同。

通过对行为标准的描述，把不同等级员工的能力描述出来，让员工的能力差异得到了体现，为后期对员工的职业能力评价提供了依据。

2．知识标准的设计

知识标准是资格标准内容之一。对公司而言，能够掌握与运用各类知识将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司应该高度关注各职类、职种对其相应知识的掌握状况。知识标准分为专业知识、环境知识和公司知识。如表10-9所示。

表10－9　知识标准的内容

知识标准设计需要与行为标准体现出一致性，不同职业能力等级的员工应该具有不同知识要求，员工可以通过对知识的要求，审视自身的差距，有意识地进行知识的提升，知识标准给出了员工个人培养的目标。如表10-10所示。

表10－10　某公司营销5级员工知识标准要求

3．技能标准设计

技能标准是资格标准内容之一，技能标准设计需要与行为标准体现出一致性。专业技能是获得职业能力的主要衡量尺度，是员工工作行为的内在支撑，在技能标准设计过程中尽量不要分析出一些抽象的无法评价的能力名称，比如沟通能力、市场分析能力，品牌运作能力，提炼出来的技能标准必须要有可操作性，能够用以评价判断。如表10-11所示。

表10－11　某公司营销2级员工专业技能标准

4．成果经验标准的设计

技能标准是资格标准内容之一。专业经验与成果是知识与专业技能的集中反映，是获得相应职业能力等级的一项基本要求，不同职业能力等级的员工要有不同的专业经验和成果与之相匹配。其中，专业经验是指在专业领域的时间长短和参与过的专业活动与项目。而专业成果则包括以下几项:

(1)申请技术专利数量;

(2)制定或修订国家级标准数;

(3)发表学术论文数;

(4)完成技术公关项目;

(5)新产品开发数。

不同职业能力等级员工的经验与成果要求是不一样的，对于职业能力高等级的员工，成果与经验是对该等级职业能力有效的证明，如表10-12所示。

表10－12　营销人员成果与经验标准

通过对行为标准的设计、知识标准的设计、专业技能标准的设计、经验与成果标准的设计，把员工的职业能力逐渐的清晰化，员工成长过程中能够看到自己的发展路径，同时员工的个人成长与企业的要求紧密相连，职业能力管理体系让普通员工在个人成长过程中有了方向和标准。

(三)员工成长评价设计——让员工公平成长

职业能力评价是对员工能力达标情况进行评价的过程，是以职业能力标准为依据，人与标准比，评价员工是否达到所任职位对应职业能力的要求。职业能力的评价是人才培养机制建设过程中的另一个难点，在以往的业绩评价中更多的是强调评价工具，如KPI的设计、对信息化技术的要求，但是在职业能力评价过程中，却更强调的是评价者的专业水准，这就加大了职业能力评价的难度。在职业能力评价中更多的是采用专家小组答辩法。

1．职业能力评价原则

(1)公开原则:所有评价要求都要经过事先制定，经过公司内部认同出台的标准，评价双方都很清楚要达到不同阶段的职业能力要求;

(2)公平原则:每个员工都能获得评价的机会，在符合业绩要求时，统一进行职业能力评价过程;

(3)公正原则:根据员工成长机制中的不同职业能力阶段的行为标准进行评价，判断依据充分，且以小组形式进行评价，是综合评价的过程;

(4)促进改进:职业能力评价不仅评判员工是否能达到要求，更重要的是通过评价促进员工能力的提升。

2．职业能力评价流程

职业能力评价流程分为四部分:

第一部分是申请人由于职级调整等因素提出进入职业能力等级评价过程，由人力资源部统一组织进行职业能力评估。

第二部分是资格标准的审核，其中包括知识标准、专业技能标准、经验与成果标准的评价与审核，这部分工作由人力资源部完成即可。

第三部分是行为标准的评价，这是职业能力评价的重点内容，需要由专家小组来完成。这部分在后面的内容详细介绍。

第四部分是职业能力等级的确定，这部分需要由职业能力评价委员会根据评价结果来确定。

3．评价组织的职责

在职业能力评价过程中有三个组织与这个过程有关，分别是人力资源部、专家小组、职业能力评价委员会。如表10-13所示。

表10－13　职业能力评级组织的职责

人力资源部为职业能力评价过程中的实施部门，专业小组为临时成立的评价团队，职业能力评估委员会则为政策制定机构。

由于职业能力高等级的员工多数为公司关键人才，因此这部分员工的职业能力等级很可能需要由董事会专业委员会来确定，而其他员工的职业能力等级可以由职业能力评估委员会确定。在集团企业中，关键人才的职业能力等级可以由母公司来确定，职业能力等级确定职权需要划分清楚，符合企业管理的实际需要。

专家小组答辩是以专家小组动态的组成形式进行职业能力评价。一般情况下，专家小组是动态的组成形式，每个小组由3～5人构成，根据不同职业能力的评价内容和等级进行调整，调整原则按照职业能力性质及职业能力等级来确定。对于高等级的职业能力申请者需要由公司高级管理人员、公司资深专家组成，对于低等级的职业能力申请者，则由职业能力较高等级的员工、分管领导等组成即可。如表10-14所示。

表10－14　专家小组成员构成组合

4．专家小组答辩评价程序

专家小组答辩一般分为以下几个环节:

第一步:组建专家评价小组。

专家小组应该在员工职业能力评估前一周成立，就评估事项进行沟通，制订评估计划，便于职业能力评估顺利开展。

考评小组成员人数为3～5人，主要由各个专业的技术负责人组成，考评小组对照能力评价表中的关键点对申请人进行职业能力评价，考评小组采用批量评价的方式，逐人进行评估。

第二步: STAR行为面谈、答辩与举证。

评估时，由被评价员工简要介绍自己的情况，包括毕业时间、参加工作时间、入职时间、在公司主要承担的职位和主要工作职责等信息，便于评估小组专家对被评估者有概括性的认识，此部分时间控制在3分钟之内。

评估小组专家根据该员工申请的职业能力等级进行STAR行为面谈，对照每个行为要项的标准，根据小组成员个人日常对员工的了解和员工的回答，对员工进行评价。每个专家都需要从自己的评估角度出发进行提问，以便于得到自己的判断依据，这时候被评估人要详细地对所提出的问题进行回答，必要时需要进行举证，用数据、示例进行说明。如果员工举证不合适，或者举证不充分，可以提出要求重新举证。此环节类似于答辩，目的是把问题解释清楚，让专家小组成员进行独立的评价。这部分内容需要持续60～70分钟。

第三步:第三方证词。

员工在职业能力评价过程中，很可能出现需要第三方来证实其表述的内容正确性，这时候可以采取两种情况:一种情况是第三方证明人现场进来回答问题，而被评估者回避;另一种情况是等现场评估结束后，统一安排所有第三方证明人回答问题。一般而言，第二种情况更多一些。

第三方证明人必须是和被评估者所提及的事件有直接关系的人，可以包括直接上级、直接下级、同事，但不可以是专家小组成员。这部分内容根据第三方证明人的人数，可以控制在10～20分钟内。

第四步:独立评价。

通过对被评估者的面谈，依据每位专家小组成员根据判断逐项进行，评价一项打分一项，最后形成自己的评价结果。

汇总所有专家小组的成员对申请者的评价结果，形成职业能力评价的最后结果，在评价过程中，可以对专家小组成员设计不同的权重，最后的结果应该是一个加权平均值。

此部分活动内容可以在评估现场完成，用时大约10分钟。当然，也可以在评估结束后完成。

第五步:公布结果。

在职业能力评价结果公布时同时需要告知被评价者职业能力改进和提高的方向，有利于他们未来的职业发展。无论评估结果是什么，评价反馈都是非常必要的环节。职业能力评价就是探知员工能力的过程，尤其是经过专家小组答辩这种成本较高的评价方式，更需要体现出职业能力评价的价值。

员工的职业能力等级调整需要提交到公司董事会人力资源专业委员会或者是职业能力管理委员会做最后的决策，人力资源部在整个流程中是组织协调的职责。董事会人力资源专业委员会隶属于董事会，而职业能力管理委员会隶属于经理层，一般而言，职业能力高等级的决策权应该在董事会，因为这些职业能力等级属于公司的关键人才管理范畴，而中级或初级的最终决策权可以归属于职业能力管理委员会。无论职权如何划分，需要按照一定的职业能力等级分布比例来确定，保持公司人才结构的合理分布，比例限制是和企业发展现状和能力要求相匹配的，一旦打破比例限制，证明符合公司发展的人才标准发生了变化，需要重新制定新的标准。

上面所说的是职业能力晋级过程，同样也适用于职业能力的保级和降级过程，只不过过程没有这么复杂，在职业能力评价后，如果评价结果未达到规定的标准，可以直接考虑降级。在多数情况下，员工职业能力相对稳定，但也会出现职业能力下降的事件，很可能是因为上次评价过程中没有准确的核定该员工的职业能力等级，这和评价工具以及评价者评价过程有直接关系。需要提示的是，职业能力等级下降不等于职位等级下调，这是“二元”等级管理的特点，便于对人才的全面管理也增加了管理的灵活性。这样人才成长的通道就成了可上可下的通道，促使员工不断地提高自我发展的动力。

从整个评价的流程来看，评估活动现场的时间是90～120分钟，这个过程的评价成本较高，因此可以一年或是两年一次，也符合员工职业能力变化的规律。

5．STAR行为面谈法的应用

在专家小组答辩评价方式中，专家需要运用STAR面谈法来对员工职业能力进行判断，STAR面谈法是有由Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)、Result(结果)首写的四个英文字母组合而成。这种评价方法可以有条不紊地一步一步指导被评价者，将繁琐的工作像剥洋葱般一层一层地撕开，将工作细节及基本原理呈现出来，同时让评估小组拥有透视眼，把工作行为当做手术刀，逐点剖析被评价者的行为特性，仔细地审视他们在工作中的表现，从而系统化地预测他们在未来工作上的表现，从而判断其职业能力所达到的程度。

例如，在对某公司产品设计部门的员工进行“行为面谈法”时，可以通过以下几点来进行考核:

(1)请告诉我们一个过去你成功设计产品的经验;

(2)你在产品设计过程中做了哪些具体工作?

(3)当时的情况如何?

(4)你当时是用何种方法来解决这些问题的?

被评价者在回答上述问题时，必须要回想以往的工作经历，就像是设置一个情景来回答问题，在这个场景中详细描述当时的行为及其他有关人的行为。这样一来，评价小组便好像正在工作地点看着评价者工作一样。若他们的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料，通过这种方式，评估小组可以有效地探测到被评价者的职业能力程度，从而对其进行有效判断。这种方式需要在每个阶梯建立与职业能力相匹配的行为标准体系，同时对评估小组的专业程度要求较高。

表10－15　不同面谈方式比较

很多情况下，我们以为上面提出的问题是正确的，但是在职业能力评价过程中，必须设置一个场景，这个场景不是假设的，而是在工作中实实在在存在的，在这样的场景中通过员工的一系列行为来分析员工的职业能力，把较为空洞的能力概念具体化，从而使能力的评价走到一个新的阶段。

下面列举一些在行为面谈法中经常使用的话语，便于专家小组成员在进行STAR面谈时有意识地运用。

(1)情境(Situation)。

●请描述一种情境，来说明……

●周围的情形怎么样?

●你为何要这样做?出于什么样的背景?

(2)任务(Task)。

●你当时面临的任务是什么?

●要达到什么样的标准?

(3)行为(Act)。

●你对当时的情况有何反应?采取了什么具体行动?

●请描述你在整个事件中承担的角色。

●你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，采取了什么样的行动步骤?

(4)结果(Result)。

●事件的结果如何?

●结果又是如何发生的?

●这一事件引发了什么问题或后果?

●你得到了什么样的反馈?

以上这些问题的核心思想是通过在一个特定的情景下把一个人的行为描述出来，从而根据这些行为表现探知员工能力。

(四)人才培养机制的应用——促进人力资源发展

建立在职业能力基础上的人才培养机制是人力资源管理重要的组成部分，和其他人力资源管理职能紧密相连。

人才选拔:根据职业能力的不同选拔不同的员工从事不同的工作，在三段式的人才选拔中，采取对职业能力的评价，使人才评价更加全面。

业绩考核:绩效管理是建立在目标管理之上，缺乏对员工职业能力的考量，职业能力正好是绩效考核的有效补充，根据建立在二元管理基础上的评价内容，更适合企业的业绩管理要求。

薪酬管理:根据不同的职业能力等级调整薪酬标准，是员工“同岗不同酬”的主要依据。体现了企业薪酬给付的内部公平性，完善了薪酬管理机制，同时也推动员工向更高的职业能力等级迈进。

培训管理:人才培养机制有明确的知识技能标注，企业可以采取有针对性的培训措施，提高知识技能。

除此之外，职业能力管理机制还能对组织文化建设、流程组织建设提供有力的支持，目前越来越多的企业正在感知这种能力管理机制的优点，并逐渐与管理实践结合。