从市场竞争策略差异中研究饭店文化战略

第四节　从市场竞争策略差异中研究饭店文化战略

一、饭店的市场竞争战略

（一）企业发展战略的“猴子与狮子”

一个小岛上只有一只猴子和一只狮子，没有其他食物。狮子想把猴子吃掉，猴子爬到树上不敢下来。过了两天，树上的猴子饿得不行了，树下的狮子也饿得不行了。猴子说:“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子觉得有道理，便来到海边，但它发现海水很深，难以游过去。狮子重新回来找猴子，求教如何游过去。猴子说:“如何游到对岸是一个市场竞争战略问题，各有各的游法。”

饭店企业的长远发展是个战略问题，而如何提高竞争能力则是个市场竞争战略问题。

多元化经营和提高企业经营的专注度，一直以来是企业发展战略上争论不休的论题。对于饭店业来说，是采用专一的产品发展战略，还是多元化经营战略，各有各的战略与策略。

（二）假日饭店集团给我们的启迪

1．假日饭店集团的发展

假日集团1952年8月创建于美国田纳西州孟菲斯城。创始人为凯蒙斯·威尔逊（Kemmons Wilson）。

1951年，凯蒙斯·威尔逊率家人外出旅行，旅途中遇到诸多烦恼，而最令人不满意的是住宿，大多数旅馆设施低劣简陋，卫生条件差，价格又昂贵。威尔逊从这次不愉快的旅行中，发现住宿业是一个潜力巨大、尚待开发的行业，而驾车旅行度假的家庭旅游所需要的汽车旅馆正是一个空白。于是，1952年，威尔逊从银行贷款30万美元，在通向孟菲斯城的主要通道——夏日大道（Summer Avenue）上建成了一个拥有120个单元房的汽车旅馆，取名假日旅馆（Holiday Inn）。市场定位于家庭旅行者使用的汽车旅馆。假日旅馆每间客房的成本 8 000美元（包括土地价格），客房宽大舒适，每间配备2个床位，有空调、卫生间和沐浴设施，停车场宽大，客房提供免费的电视、电话，特别配备了餐馆和游泳池。这家旅馆经营非常成功。继第一家假日旅馆之后，威尔逊又相继在进入孟菲斯城的其他三条公路上建立了另外三家假日旅馆。

凯蒙斯·威尔逊按照斯塔特勒的经营信条，非常重视地理位置，创业时饭店建造大多沿高速公路分布，市场定位面向中产阶级，依据中档大众市场的消费水平与需求设计饭店，突出洁净、舒适、卫生与安全的经营模式。

1957年，假日公司共拥有汽车旅馆7个，出售特许经营权18个，同时更名为美利坚假日饭店公司（Holiday Inn of America），为扩大规模，开始向公众出售股票。假日饭店公司的华莱士·约翰逊（Wallace Johnson）还使假日旅馆与海湾石油公司建立联合信用卡合作项目。海湾石油公司为假日旅馆的扩张提供资金，假日旅馆支持海湾公司在假日旅馆旁边建造加油站。假日集团从海湾石油公司获得1 000万美元的贷款和2 500万美元的抵押贷款，15年以后海湾公司在假日旅馆旁边建造起500多个加油站。双方商定，海湾石油公司发行的海湾信用卡也可以在假日旅馆使用，可以支付食宿等费用，这个合作使假日公司有了充裕的财源。海湾信用卡持有人在假日旅馆使用海湾信用卡支付的费用达1.2亿美元。两者结合促使假日集团的扩张速度达到高峰，联号经营大大扩充，兼并了长途汽车公司、轮船公司、餐馆等相关企业，使之成为饭店业的巨头。到1968年8月，该公司在得克萨斯的圣安尼奥建立起第1 000个假日饭店，而后，几乎是每2～3天就有一家新的假日饭店开业，每年要求加入联号的申请多达10 000个。与此同时，假日饭店公司从1967年开始大力向海外寻找新市场，到1973年，假日集团在美国及世界20多个国家拥有或经营饭店1 500多家。公司更名为假日饭店公司“Holiday Inn，Inc.”。

进入博彩业是假日饭店公司的一大经营决策。1978年，假日饭店公司首次买下美国拉斯韦加斯的一个赌场股份的40%而进入博彩业，两年以后，又以3亿美元的价格买下了哈拉博彩公司（Harrah’s），成为美国最大的博彩经营商。为了满足城市公务旅游的消费需要，80年代后，假日饭店公司采用新战略，把饭店分成六大类，以满足不同的市场需求，即假日旅馆（Holiday Inn）:假日饭店公司的主体部分；大使套房与皇家大饭店（Embassy Suite ＆ Granda Royal）:它是全套房饭店，主要面对停留时间较长的公务旅游者市场；汉普顿旅馆（Hampton Inn）:它是一种新型的经济档住宿设施，面向中档市场的最低层；假日皇冠广场（Holiday Inns Crowne Plazas）:它是一种大城市市区饭店，一般为四星以上的豪华级饭店；公寓旅馆（Residence Inn）:它是一种全套房式饭店，面向居住时间较长的旅游者，每个套房内安装有全套厨房设施；哈拉（博彩）饭店（Harrah’s）:它是专门的博彩饭店。

1988年，英国最大的零售商，兼营酿酒、饮料、小酒馆、饭店、餐饮与娱乐业的巴斯集团（Bass PLC）以4.75亿美元的价格将除北美洲以外的假日饭店特许经营权和美国及境外一些假日饭店公司的所有权买下，成立了巴斯集团的国际假日饭店公司（Holiday Inn International，Inc.）。1989年，假日公司与巴斯集团经过一系列的资产重组，假日饭店公司成为巴斯集团的一家子公司，并改名为假日国际（Holiday Inn Worldwide），总部由孟菲斯移至亚特兰大。2001年巴斯饭店集团更名为六洲饭店集团，2003年六洲更名为洲际饭店集团。假日成为洲际集团下的一个品牌。

2．假日饭店集团的子品牌

假日洲际饭店集团拥有和管理着许多知名的国际饭店品牌，包括洲际饭店（Inter-continental）、皇冠大饭店（Crowne Plaza）、假日饭店（Holiday Inn）、假日旅馆（Holiday Inn Express）等几种饭店类型。其拥有3 500家饭店，535 000间客房，遍及近100个国家和地区。

洲际饭店是享有很高声誉的、一个真正的全球性品牌，它主要坐落在大城市和度假区，为客人提供高水准的优质服务。洲际饭店是为国际旅游常客提供服务的几个领先品牌之一，50年来它已经成为世界商务团体的偏好品牌。在洲际饭店，你可以得到任何你想要的24小时的服务，从午夜还营业的商务中心到精通本地情况的门童服务应有尽有。

皇冠大饭店是设在大的交通枢纽城市的一种高档饭店品牌，主要为商务客人提供高水准、舒适的服务和娱乐。它分布在全世界40个国家，是一个非常有生命力的饭店品牌。实际上，皇冠大饭店为商务和休闲旅游者提供了许多额外的食宿服务。因为商务和休闲旅游者不仅欣赏简约的优雅和使用最新的设施设备，而且希望这些东西物有所值。在皇冠大饭店，客人们可以享受到一流的睡眠空间、24小时营业的商务中心、大堂的高速无线上网、健身中心和游泳池等服务。

假日饭店因其优质的服务、舒适的环境和物有所值赢得全球的声誉，也因此成为世界上最被认可的饭店品牌之一。它为今天的商务和休闲旅游者提供可靠、友好的服务以及物超所值的设施设备。在世界上任何一个角落，无论是小城镇还是大城市，无论是寂静的铁路边还是在嘈杂的机场，你都可以找到它的身影；因为提供全面服务的假日饭店总是坐落在人们容易到达的地方。50年来，假日饭店以其温馨的气氛和全面的服务，成为商务和休闲旅游者的可靠选择。

假日旅馆，亦称快捷假日饭店，是洲际假日饭店集团的一个新品牌，它提供简单、干净、舒适、方便的服务。假日旅馆是一个中档的饭店品牌，主要分布于欧洲、中东、非洲和亚太地区，以那些对价格很敏感的旅游者为目标市场。在中档市场，假日旅馆因其富有竞争力的价格而迅速成长。它只提供有限的服务，如早餐服务、干净整洁的客房，此外还有入住积分奖励。

3．假日饭店集团的启迪

假日饭店集团的发展能给我们什么启迪呢？

从假日饭店集团的发展经历看，具体有如下七点值得认真思考:

第一，灵敏的市场嗅觉是假日饭店成功的基点。

第二，准确的市场定位是假日饭店发展的灵魂。

第三，选址成为假日饭店发展的重要因素。

第四，特许经营等新型经营理念和运作模式极大地推动了假日饭店的集团化发展。

第五，与稳定收益行业和高利润行业的联合经营为假日饭店集团注入了新鲜血液。

第六，在资本运作逐步取代传统市场运营模式的背景下，任何形式的资本转移和股权运作都可能改变世界上任何巨无霸饭店集团的命运，饭店业的发展同样可能招致资本巨人的参与。

第七，假日饭店品牌日益完善，分布越来越广。

在上述七点之中，从企业经营角度看，最为关键的还是灵敏的市场嗅觉、准确的市场定位、与稳定收益行业和高利润行业的联合经营。

（三）假日饭店集团发展战略与Intel公司之比较

如果说假日饭店集团的发展战略是灵敏的市场嗅觉、准确的市场定位、与稳定收益行业和高利润行业的联合经营。那么，Intel公司的发展战略则是领先的专业的芯片战略。

当年在Intel公司的一次制定战略的会议上，时任CEO的葛鲁夫认为，Intel的战略是“当我们说话时，整个行业都在倾听”——在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。会后不久，Intel亚太区总裁收到了日本三洋公司空调遥控器芯片的一张巨额订单。当该亚太区总裁向葛鲁夫“请功”时，却遭到了他的批评。为了实现葛鲁夫制定的战略，Intel公司断然拒绝了这张价值 1亿美元的订单。

“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫几乎是僵硬而死板地执行着他制定的企业战略。结果是在IT产业的生态系统中，Intel公司牢牢地控制了整个产业链运转的“时钟”！

二、 市场竞争策略差异——产品差异与附加值竞争还是价格竞争

西方的饭店注重用外部扩张（连锁经营、特许经营、管理合同及战略联盟）来取得规模效益，同时采用品牌延伸的方法来迎合顾客需求差异化的倾向。在追求规模效益方面，通过规模经济垄断客源市场。即使是单一品牌饭店，也由于进行连锁化经营，各个饭店都能利用自己的市场营销网络，建立自己的市场预测系统，及时了解旅游市场需求动态，洞察顾客需求，不断调整经营方针与营销策略，再通过品牌策略、营销渠道垄断、联号经营或管理合同来稳定或扩张客源市场；同时建立计算机预订网络（CRS），形成各成员饭店之间互相预订客房。

因此，西方大多数饭店业都实行如下的市场竞争策略:针对顾客需求，面对激烈的市场竞争，饭店虽然也重视价格竞争，但把产品放在中心位置，以产品塑造饭店形象，增强品牌忠诚，实行产品与品牌差异策略，将市场竞争的重点放在产品差异化竞争上，并通过差异化竞争，提高产品的附加值。

中国饭店近年的市场竞争策略还很传统，与国外差异很大，竞争重点放在客源市场结构调整，饭店产品改造升级与价格竞争的削价竞争上，对产品与服务的特性方面重视不够，看重饭店的档次，花大成本提升饭店星级水平，很少考虑饭店产品的差异化竞争，将竞争的重点放在削价竞争上，往往形成“五星的饭店，四星的服务，三星的价格”。恶性价格竞争的后果，将进一步削弱中国旅游饭店业的整体竞争水平，难以形成参与国际竞争的能力。

三、饭店文化战略选择

通过对国内外饭店管理理念的比较分析，结合我国饭店业的发展趋势，我们认为，中国饭店业目前面对两个无法回避的现实条件:

一是在现阶段仍然无法跳过标准化服务而直接进入个性化服务。我国饭店业仍然呼唤标准化服务，在标准化服务基础上，顾客消费导向难以实施，顾客消费导向只能作为饭店产品开发的依据，而不宜作为饭店企业文化建设的基点，只有真正实现了饭店服务的规范化、程序化和技术参数化，才能逐步创建个性化饭店服务体系，才能把个性化服务与顾客消费导向模式作为饭店文化建设的基点，而目前，只能把标准化服务与顾客关系营销作为饭店文化的建设基点，个性化服务与顾客消费导向模式则作为未来饭店文化建设应当考虑的主要依据。

二是在激烈的价格竞争的基础上，价格竞争依然有效，差异化竞争与提高产品的附加值只能是尽可能而为之。面对顾客需求和激烈的市场竞争，饭店管理者可以进行价格竞争，但应把产品创新放在核心位置，以产品塑造饭店形象，增强顾客的品牌忠诚，实行产品与品牌差异策略，将尽可能把市场竞争的重点放在产品差异化竞争上，通过差异化竞争，提高产品的附加值。

在现实条件的限制之下，饭店文化战略的可选择性大为降低。从理论上讲，饭店虽然可以进行宏伟的文化战略策划与选择，但实际可选择的面较小，只能在饭店的宏伟目标与现实的约束条件之下进行。

因此，饭店宏伟的企业发展目标既是饭店的企业发展战略，也可以作为饭店文化战略的目标。饭店的企业发展战略与企业文化犹如人的行为与观念之间的关系，人先有了观念，才有了对事物的初步看法与认识，然后才产生在观念支持下的行为，而行为又进一步影响了人的观念。从这一点说，饭店的文化战略，不一定要有现成的成熟的文化框框，可以从一些较为成熟的文化氛围入手，可以从一些基本的价值观念入手，围绕饭店企业的发展战略，边进行文化建设边实践运用，经过实践运用的不断修正，最终培育出适合饭店长远发展目标的文化战略。