集团企业集约化经营管理模式

2.2　集团企业集约化经营管理模式

集团企业集约化经营管理模式的实质是框定集团公司与子公司对权利与责任的分配体系。不同的权责分配体系引起集团公司与子公司之间业务运作及协调模式的差异，也就形成了不同的集团企业集约化经营管理模式。根据集团企业内集团公司与子公司权利与责任的分配差异，将集团企业集约化经营管理总结为3种模式：集权式集约化经营管理模式、分权式集约化经营管理模式和集分权混合的集约化经营管理模式。

2.2.1　集权式集约化经营管理模式及层级模型

集权式集约化经营管理模式，强调集团公司对子公司的控制，集团公司对子公司内部关键业务流程进行全过程控制，集团子公司主要负责执行集团公司的各种决策。集团公司通过集中设置完善的职能部门体系，对子公司的战略、财务、人力资源、生产、研发等经营管理活动进行指导，甚至直接介入子公司具体业务的经营活动，实现对整个集团人、财、物等各种资源的集约化管理。集权式集约化经营管理模式往往应用于集团业务单一、子公司之间关联度紧密、集团公司管理能力强的集团企业。

1）集权式集约化经营管理模式

集权式集约化经营管理模式，是一种高度集权的管理方式，集团公司对子公司的管理范围，从战略、运营到财务，从资产、资金管控到采购、生产、销售、人力资源等，基本涵盖了企业经营的关键业务，如图2.1所示。该模式具有以下特征：

①集团公司高度集权。整个集团企业的战略、投资、财务、人事、法律、审计、运营等各项决策权利集中于集团公司，集团公司对集团资源进行集中控制和管理，全面负责战略规划、投资和经营计划以及各项经营目标、财务指标的制定和考核，甚至直接介入和干预子公司的生产经营活动。在运作管理中，子公司主要扮演执行者的角色，对各类重要决策的影响有限。

②集团公司对子公司实行纵向垂直穿透式管理。集团公司对子公司的管理范围，从战略制定、战略实施到运营控制、绩效考核，几乎完全覆盖了企业运营的各项主要业务。集团公司通过集中设置完善的职能部门体系，直接对子公司的各项经营管理活动进行垂直管理，穿透式掌控下属集团子公司实时经营状态，并及时进行反馈修正和调整，实现对整个集团企业的完整闭环管理和纵向穿透式管理。

图2.1　集权式集约化经营管理模式框架

③集团公司对子公司实行横向资源集中化协调管理。集团公司为集团子公司提供人、财、物等各种资源的共享协调服务，制定全面的功能性政策，实现各子公司技术、市场、人才、信息的协同推进。集团公司横向协调管理主要通过以下手段实现：建立集团人力资源管理中心，实现集团人力资源的集约化管理和共享；建立集团“现金池”或统收统支中心，实现集团财力资源的集约化管理和共享；建立集团资产集中管理和调度中心，实现集团各类固定资产的集约化管理和共享等。

④集团公司职能部门庞大。为了保证集团公司能够对各种常规和突发的问题进行准确、及时的决策，集团公司需要保持较多具有丰富业务经验的职能管理人员，涵盖了战略、人力、财务、营销、采购等关键业务流程，集团公司规模比较庞大，并且需要强大的信息化手段来支持信息的共享、分析和传递，以保持企业各项关键业务活动的及时响应性。

2）集权式集约化经营管理层级模型

集权式集约化经营管理模式下，集团公司直接拥有战略、投资、财务、人事、法律、审计、营销等各项管理决策权力，集团子公司仅负责具体的业务经营，如图2.2所示。集团公司和子公司的权责关系可以划分如下：

（1）集团公司的权责

该模式下，集团公司是整个集团企业的决策中心、管理中心、投资中心和协调中心，其主要权责包括以下几个方面：

①拥有战略、投资、财务、人事、法律、审计、运营等各项管理决策权力。

②负责制定整个集团企业的财务、人事、采购、销售、库存、生产、物流等各种职能的业务流程，实现从战略制定、战略实施、运营控制、绩效考核的纵向穿透式管理。

③根据集团战略，利用投资工具，培育集团未来的支柱性产业，负责集团战略结构的动态调整。

④基于集团公司对子公司的全面管控，搭建各类资源共享平台，协调集团子公司的运作，实现集团子公司人、财、物等各类资源横向资源集中化协调管理。

（2）集团子公司的权责

该模式下，集团子公司作为利润中心和执行机构，负责对集团公司的经营决策进行落实和贯彻。其主要权责包括以下几个方面：

①根据集团公司确定的财务、人事、采购、销售、库存、生产、物流等关键业务的标准流程，具体执行集团各项工作。

②及时反馈集团子公司各项业务流程的执行状态。

图2.2　集权式集约化经营管理模式层级模型

3）集权式集约化经营管理的优势与劣势

（1）优势

①控制距离短。由于集团公司对子公司的直接控制，使集团公司的经营决策在子公司能够得到最迅速有效的实施。

②信息完全，控制反馈及时。由于集团公司的职能部门对子公司相应职能部门的控制关系，使集团公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制。

③管理层次较少，管理力度增大。集团公司对子公司的直接管理减少了管理层次，确保组织秩序，易于发挥集团企业的协同性。

④集团子公司的经营活动得到集团公司的直接支持。集团公司能够最有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动，发挥集团公司与子公司的整体经营能力。

（2）劣势

①集团公司与子公司资产、经营一体化导致产权关系不够明晰，集团公司的风险增大，子公司的成败会对集团公司产生直接影响。

②政策制定与经营决策的集权化导致子公司权力削弱，子公司积极性与能动性受到限制，会削弱整个组织的协调性。

③由于子公司的资产权归属于集团公司，导致子公司往往只重视眼前利益，本位主义严重，子公司对于远期发展和公司的长期目标动力不足。

④由于管理部门重叠设置，管理线路过多，导致集团公司与子公司的职能部门产生矛盾，管理成本增加。

4）案例：日本丰田集权式集约化经营管理案例

日本丰田汽车公司是世界上最大的汽车生产企业之一，丰田汽车公司在国内外有很多子公司，但所有的子公司都无权销售整车和零部件，只是执行公司计划的生产单位，公司总部掌握所有子公司的生产计划、财务和人事权，丰田在全球的3 600个销售服务网点全部由集团公司直接管理。丰田汽车公司认为，汽车市场的开发、服务网点建设、技术开发、产品开发都需要高额投入，同时汽车的生产特点决定了对经济规模要求也很大，要保持足够规模的投入，必须保持高水平的销售利润率，如果每个子公司独立拥有经营和销售权，必将造成内部削价竞争，很难保持必需的销售利润率。在这种情况下，采用集权管理是必然的选择。这种高度集中的控制和管理模式，被全世界大部分的大汽车公司采用。该模式下，集团公司通过全资投入子公司或者兼并子公司的方式，取得子公司的绝对控制权。集团公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动进行直接控制。子公司的产品和经营方向由集团公司制定，子公司的决策由集团公司决定，子公司的收益全部归属于集团公司。

2.2.2　分权式集约化经营管理模式及层级模型

分权式集约化经营管理模式，强调集团公司赋予子公司经营管理自主权，集团公司作为投资决策中心，将注意力更多集中在财务管理、投资决策和实施监控上，以追求资本价值最大化为目标；集团子公司具有自主的战略管理权，负责管理各项生产经营活动的执行，以实现集团公司提出的财务指标为首要目标。分权式集约化经营管理模式往往应用于集团多元化程度高、子公司之间关联度弱、子公司管理能力较强的集团企业，如图2.3所示。

图2.3　分权式集约化经营管理模式框架

1）分权式集约化经营管理模式

分权式集约化经营管理模式中，集团公司以财务指标对集团子公司进行管理和考核，重点关注集团子公司的投资回报，通过优化投资业务组合的结构来追求整个集团企业多元化资源协同效应和价值最大化。该模式具有以下特征：

①集团子公司拥有较多自主权。由于采用高度分权的管控方式，集团子公司治理机构在子公司日常经营中发挥了核心作用，并在财务、投资及人事方面拥有很大的自主权。

②集团公司对子公司的管理以事后监督为主。集团公司往往重点关注子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金收益，主要通过财务指标考核对子公司进行管控。由于财务指标具有一定的滞后性，因此，集团公司对子公司的管理往往具有事后监督性质。

③集团公司对子公司的管理以间接管理为主。集团公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势，取得对子公司控制权。因此，集团公司对子公司的管理属于间接管理。

④集团企业重组重构易实施。集团公司与子公司之间完全以资本为纽带，两者之间的资产关系明确、产权关系清晰，子公司完全独立、自主经营、自负盈亏，这使集团公司的退出或融资机制比较有效：集团公司以投资收益率作为对子公司考核的主要指标，当子公司收益率较高时，集团公司可以通过上市、重组等方式使子公司增设股东、增加资本推动子公司发展，反之，集团公司也可通过资本市场将子公司出售以减少损失。

⑤要求集团公司具有较强的资本运作和公司价值评估的能力。分权式集约化经营管理模式下，集团公司与子公司的联系纽带主要是资本和金融纽带。集团公司通过投资、股权转让和兼并收购等资本运作手段来对成员组织进行灵活组合。集团公司管控的重点集中在子公司的投资回报和资本运作收益，这要求集团公司具备较强的投资决策、财务监控和资本运作能力。

2）分权式集约化经营管理层级模型

分权式集约化经营管理模式下，集团公司一般需要通过控制子公司董事会的方式来影响子公司诸多重大事项，但并不直接干涉子公司的具体运营活动。子公司拥有高度的决策自主权和经营权。集团公司以资本收益作为考核子公司业绩的重要指标。集团公司和子公司的权责关系可以划分如下：

（1）集团公司的权责

该模式下，集团公司是整个集团企业的资产管理中心、财务管理中心和投资管理中心，主要权责包括以下几个方面：

①负责制定统一的财务政策和实施严格的预算管理，对集团内部资金流向和经营结果进行严格评议和监管。

②从事集团层面的资产管理、投资规划、财务管理等职能，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和监控等。

③以资本价值最大化为目标、以资产经营为核心，根据总体盈利与风险匹配的原则，考核集团子公司的盈利和风险，考核时以集团子公司编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容。

④根据子公司的考核结果，构建投资组合，并且随着市场环境的变化和子公司运营状态，对投资组合进行调整。

⑤在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权。

（2）子公司的权责

该模式下，子公司作为独立的业务单元和利润中心，在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面自行决策，拥有较大的自主权，其战略决策和业务经营一般不需要征求集团公司的意见和审批。其主要权责包括以下几个方面：

①财权上，子公司在资本融入及运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

②管理上，子公司基本不受集团公司指令性计划方式的约束，自主进行生产经营活动，能够根据市场环境和企业情况，自行进行各类管理决策，积极参与竞争，抢占市场份额。

③利益上，子公司可以保留部分经营利益，围绕集团公司制定的财务考核指标，在集团公司的引导下进行一定程度的自主投资决策，以增强自身实力，如图2.4所示。

图2.4　分权式集约化经营管理模式层级模型

3）分权式集约化经营管理优势与劣势

（1）优势

①重组重构灵活。由于集团公司与子公司之间完全以资本为纽带，使集团公司的退出或融资机制比较灵活。子公司发展得好，集团公司可以通过上市、重组等方式使子公司增设股东、增加资本，推动子公司发展；子公司发展不好，集团公司也可以通过资本市场将子公司出售以减少损失。

②节约管理成本。集团公司是子公司的资本所有者，而产品经营权完全下放子公司，这使得集团公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，有利于集团公司的长远发展，减少管理成本，同时也减少了集团公司与子公司之间的矛盾。

③降低投资风险。在现代企业制度框架下，子公司是有限责任公司或股份有限公司，集团公司对子公司经营风险的承担以其出资额为限，这有效地控制了集团公司的投资风险。

④增强对集团子公司的支持。由于子公司的股东是多元化的，这使集团公司可以选择一些与子公司业务方向有关的企业共同投资入股子公司，加强对子公司经营的支持和帮助。

（2）劣势

①控制距离长。由于集团公司通过董事会对子公司的经营活动实现间接控制，而董事会是非常设机构，集团公司对子公司的控制距离过长，控制反馈不顺畅，使集团公司对子公司的控制力相对较弱。

②信息不完全。由于子公司是完全独立经营的法人实体，其财权、人事权、经营权是独立于集团公司的，造成集团公司与子公司之间信息不对称，集团公司对于子公司的经营状况与财务状况的信息掌控不完全，难以实施有效控制。

③集团子公司管理层缺乏控制。子公司的经理层获得大部分控制权，造成子公司内部产生事实上的“内部人控制” ，掌握控制权的内部人在法律上并不拥有子公司的产权，但由于这些内部人掌握的剩余控制权与剩余索取权与资本所有权不统一，结果造成资本浪费，甚至出现集体合谋寻租的行为。

④目标不一致。集团公司与子公司的目标不一致。由于集团公司与子公司是各自独立的实体，子公司的股权多元化，造成子公司各股东之间、子公司与子公司之间、子公司的管理层与集团公司的组织目标不一致，不利于发挥集团优势。

4）案例：通用电气分权式集约化经营管理案例

美国通用电气公司（GE）前身是成立于1878年的爱迪生电灯公司， GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万。 2010年GE实现销售收入1 500亿美元，净利润126亿美元。经过130多年的发展， GE已经成为一家集科技、传媒、金融服务于一身的多元化公司。 GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有10多个业务集团可跻身《财富》杂志500强。

GE是世界上多元化最成功的企业之一， GE公司主要采用分权式管理模式， GE总部的职能主要集中在以下领域：

●制定公司的长期总体战略目标；

●统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金；

●决定投资方向；

●审批和控制产业集团（事业部）的财务；

●通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况；

●任命合适的产业集团一级经营者。

在上述总部职能定位下， GE公司总部集中行使投资决策、财务管理和中高层人事管理权， GE规定：

●300万美元以上的资本运作须由最高决策层审批；

●各业务集团的利润，除GE Capital可留30%以外，均上交GE总部统一安排使用；

●全公司600多名高级管理人员由总部统一考核聘用。

GE对下属10多个业务集团主要采取“ 3+2”管理模式。“3+2”管理模式是一个企业动态运作的模型，其核心在于强调企业运作过程的PDCA循环（图2.5），是一个从企业运营的角度建立的模型。“3”指企业的基本运营活动，包括计划、行动和考核，这是一个简单的决策—执行—修正的循环过程；“2”是指企业运行过程中的秩序和方法，包括基础结构和过程工具，如表2.1所示。

图2.5　GE公司管理子公司的PDCA循环

表2.1　GE“3+2”管理模式

其中：

●SESSION Ⅰ

集团公司帮助子公司完成战略规划工作，明确未来3年的公司战略，核定SB 的战略，并拟定愿景和竞争战略，如图2.6所示。

图2.6　SESSION Ⅰ中的基本步骤

●SESSION Ⅱ

集团公司制订年度经营计划工作，制订周期为一个财务年度，是战略规划的细化和具体化，如图2.7所示。

图2.7　SESSION Ⅱ中的基本步骤

●SESSION C

集团公司通过运营系统考核模块，对SB 和员工业绩进行客观、公正的评估，并予以奖惩，如图2.8所示。

图2.8　SESSION C中的基本步骤

●SESSION D

整个集团进行诚信检查工作，对价值观的贯彻情况进行季度性的反省，SESSION D坚决地维护公司的价值观标准，成为校正价值观表现的重要手段。

2.2.3　集分权混合的集约化经营管理模式及层级模型

集分权混合的集约化经营管理模式，提倡集团公司与子公司之间适度分权，既保证集团公司对子公司经营方向的有效控制，又发挥子公司自主经营的积极性和主动性。集团公司定位于集团的决策中心、投资中心和战略管理中心，强调集团公司在赋予集团子公司经营管理自主权的同时，保留对集团子公司战略规划、重大事项、重要人事任免及集团子公司绩效考核等权利，集团子公司则具体负责战略规划的贯彻实施及经营管理工作。集权与分权相结合的集约化经营管理模式强调程序控制，既赋予集团子公司经营管理的自主性和积极性，又保证集团公司与子公司之间战略的一致性和协同性。集分权混合的集约化经营管理模式，通常应用于核心业务相关性大、集团公司管理能力强、集团公司与子公司管理体系相对健全的集团企业。

集分权混合的集约化经营管理模式框架如图2.9所示。

1）集分权混合的集约化经营管理模式

集分权混合的集约化经营管理模式以战略实施控制为主，集团公司重点关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对集团子公司的战略施加影响达到管控目的。该模式具有以下特征：

图2.9　集分权混合的集约化经营管理模式框架

①权利集中与分散动态结合。该模式下，集团公司根据集团的战略需求、管理能力、管理成本以及下属各子公司的业务需求、管理规范程度等因素，设计有效的权责管理体系，集团子公司在权力范围内独立运作，使子公司的业务规划根据并符合集团公司的战略规划和政策，达到集团公司与子公司之间权利集中与分散的最佳平衡。

②实现资源集团内部配置和市场配置的平衡。在该模式下，集团公司通过权利集中，将战略相关性高且同一性高的业务流程在整个集团内部统一管理，能够实现集团企业资源的内部有效配置和集约化管理，同时通过向集团子公司下放权力，使集团子公司能够发挥主观能动性，根据企业内部情况进行有效管理，实现集团企业资源的市场化配置。

③注重程序控制，强调战略一致性。集团公司以战略管理为中心，在资产、财务、人事、信息和绩效等重要业务流程中进行制度规范，利用完善的权责体系强制集团子公司严格遵守各项制度，在权力范围内独立运营，从而将集团战略落实到各个业务单元，保障集团公司和子公司战略的一致性。

④集团公司职能管理全面。集团公司通常设有庞大而强有力的职能部门，包括战略规划、营销、工程、研发、法律、财务和人事等，在区分战略业务单位的前提下，追求战略资源的优化配置，运用战略规划、业务指导与协调、财务控制、人事控制和服务、绩效考评等手段支配子公司的重大决策和经营活动，从而实现对子公司的有效控制。

⑤集团企业追求多元化产业协同发展。整个集团企业有明确的产业选择，尤其是有清晰的主营业务，集团公司追求投资业务的战略组合优化和协调发展，鼓励并积极采取措施促进各子公司合作以产生协同效应。

2）集分权混合的集约化经营管理层级模型

集分权混合的集约化经营管理模式，是介于集权与分权之间的一种管控模式，集团公司不直接介入子公司的微观运营活动，主要是通过战略指导、计划审批、指标监控等形式实施管控，子公司则作为战略执行机构进行经营活动，如图2.10所示。集团公司和子公司的权责关系可以划分为如下：

图2.10　集分权混合的集约化经营管理模式层级模型

（1）集团公司的权责

该模式下，集团公司是整个集团企业的决策中心、投资中心和战略管理中心，管理权限主要集中在战略规划、财务控制、重要人事任命、重大投融资决策审批等方面，主要权责包括以下几个方面。

①负责整个集团的战略规划、重大事项决策、重要人事任免及子公司绩效考核等工作。

②根据集团的战略规划，以战略管理为中心，对子公司进行战略定位，根据集团企业成员的战略定位与分工，将集团子公司划分为从事不同领域的战略业务单元。

③优化战略资源的配置，运用战略管理、业务协调、财务控制、人事控制和绩效考评等手段支配子公司的重大决策和经营活动，通过战略管理流程将战略目标逐级分解到集团子公司每个职能单元，协调整个集团企业业务结构和业务运作，保证子公司与集团公司战略目标的一致。

④建立集团资源统一配置的职能机构，服务于集团统一的计划投资、战略研究指导、市场开拓协调、财务分配及人力资源开发，通常包括科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心等。

（2）子公司的权责

该模式下，子公司作为相对独立经营的业务单元和利润中心，拥有一定的决策权，可以在集团整体战略框架内独立开发自身的业务发展规划，并报集团公司审批。其主要权责包括以下几个方面。

①具体负责战略规划的贯彻实施及经营管理工作。

②负责具体业务的经营，并享有一定的决策权，如集团公司授权的自主决策事项、中层以下人事任命权等，在权限范围内具有自主决定权力，超过权限后上报集团公司审批后执行。

3）集分权混合的集约化经营管理优势与劣势

（1）优势

①容易调动子公司的积极性和主动性。在集团公司权责许可的范围内，子公司可以根据市场环境和公司情况，独立决策和运营，能够发挥自我的主观能动性，有利于子公司的专业化经营和激励。

②有利于集团公司专注于战略决策和资源部署。通过部分决策权力的下放，集团公司可以从繁杂的日常事务决策中解脱，集中资源关注集团整体发展方向、发展战略等关键问题，集团公司有能力投入较多的人力、物力，设立专门的机构对集团企业进行管理控制，保证集团的正确决策。

③保证决策效率。集分权混合的集约化经营管理模式相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。

④保证整个集团战略的一致性。集分权混合的集约化经营管理模式在核心权力和重大决策上对子公司进行严格控制，避免子公司的内部人控制行为，使子公司处于集团公司的严格监控之下，从而有效保证集团战略的一致性和利益最大化。

⑤降低管理成本。集团公司可以设立统一的服务于集团内部所有子公司的服务机构，避免各子公司分设服务部门产生的高额成本，降低集团公司的经营成本。

（2）劣势

①集团公司与子公司权责分配难度大。权力在集团公司与子公司之间分配具有较大的不确定性，一旦权责划分不当，会造成集团公司与子公司间管理程序混乱、效率低下，或使子公司失去必要的经营自主权及经营能动性，或走向反面的极端，使子公司完全失去控制。

②集团公司承担的风险较大。在此控制模式下，集团公司与子公司联系较为紧密，子公司并非独立经营，集团公司必须对子公司欠佳的经营效益负责，即使子公司亏损严重，集团公司也无法立即在资本市场上将其出售，子公司经营损益转嫁到集团公司，增加了集团公司的经营风险。

③不利于集团公司宏观控制职能的发挥。由于集团公司未把生产经营权完全下放到子公司，使得集团公司无法完全专注于集团的宏观控制，对集团公司的长远发展带来一定的影响。

4）案例：华润集分权混合的集约化经营管理案例

华润的历史最早可以追溯到1938年香港成立的“联和行” ， 1983年改组为华润（集团）有限公司。今天，华润集团已发展成为中国内地和中国香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1 700亿港元，营业额达940亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通信、基础建设等领域进行战略性投资，是与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

2001年，华润提出了“再造新华润”的战略目标，通过对业务的清理与重组、设置利润中心、回收财权和投资决策权等方式，华润成功确立了集分权混合的集团公司与子公司关系。集团总部从纷繁复杂的具体业务运作中脱离出来，转而追求特定业务领域内的投资回报最大化，而将利润中心限定为资产经营者，负责最大化占用资本的回报率及具体的业务经营。

华润在初步规划利润中心发展战略后，明确了集团总部的角色和对利润中心的授权范围，指出集团总部的职责包括7个方面：制定战略、任免主要经理人、负责财务政策、资金管理、预算和评价考核、协调内部资源、负责企业形象。子公司的责任是确定自己的竞争战略，在批准的年度预算内行使充分的经营自主权。

华润集团对子公司的管理主要使用6S管理体系。 6S管理体系主要是指业务分类、预算管理、综合信息管理、审计监督、业绩评价、经理人考核六项基本制度，后来逐渐加入了平衡记分卡（BSC）等其他管理方法，成为华润集团对子公司进行管理的基本制度体系。

华润集团公司管理层创建6S管理体系的过程经历了3个发展阶段。

第一阶段：6S管理体系的产生阶段

1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化。

第二阶段：6S管理体系的发展阶段

2003年，在集团企业推进利润中心战略执行力的背景下， 6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：①以业务战略体系替代号码体系；②以战略导向的多维视角完善业绩评价体系。其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素。

华润当时的6S利润中心管控体系管控了集团的财权，对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用，但却没有在扩张过程中形成战略协同效应，比如全国布局的华润置地本来可以和零售产业进行很好的整合，就像万达模式。华润的零售也可以和它的啤酒、物流发生化学反应，华润的基础建设和置地也可进行更好的整合。甚至就在啤酒产业内部，如何进行不同品牌之间的协同，都是一个很头痛的话题。

为解决上述问题， 2003年华润开始引入平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略协同的不足。 6S的战略化主要通过两个措施实现：

①提炼SB 。原有的6S体系下，由于业务单元数量庞大，华润总部的战略思路要想深入一级利润中心下的业务单元是非常困难的，也容易出现眉毛胡子一把抓的情况。而引进BSC后，华润对所有的业务单元进行纵向产业链和横向关联化的研究，对各利润中心任何一项业务经营的好坏都按战略进行检讨，然后圈定一些华润具有相对优势和竞争力的产业，将其按战略管理的原则划分为数十类战略型业务单元（SB ）加以重点扶持，如电力、钢铁、基础建设等。

以华润机械属下原有康贸公司利润点为例，它原来是做印刷机械、印刷业务和相关贸易的。在原有的战略型业务单元中无法归类，没法跟核心业务挂上钩，也就不能成为战略业务单元，但调整的结果就是将其对应分解为制钢业务利润点，以及待研究发展的印刷利润点和贸易利润点。这样，这3个利润点都是有战略型业务单元，是有相应的发展规划和产业研究的，可以横向比较，可以从战略的高度对其进行管理。

②优化评价体系。最初引进的6S体系处于对财务集权的需要，在业绩评价中过于重视财务指标，强调利润贡献，这在后期的战略协同和整合中开始不适应。所以需要引入BSC，更多的关注指标间相互驱动的因果链关系，犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应。

改革后，利润中心业绩评价体系转化成了财务、顾客、流程和学习4个维度的关键业绩指标体系，对企业的业绩评价由改革前比较偏重短期、财务性。转变为使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、 ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标” 、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。

以华润集团人事部为例，他们在如何判断、挑选、评估经理人的问题上改变单纯依靠业绩评价的做法，将业绩评价与经理人考核结合在一起，即在利润中心业绩评价的基础上，再按经理人标准进行考核。其中利润中心业绩评价得分占70%权重，经理人考核结果占30%权重，两者共同形成利润中心负责人的评价。

这一新6S管理体系，与以前变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地， 6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。 BSC将华润战略直击业务单元最基层，以严密的考核网络纠正着对财务指标的偏爱，整合效应开始凸显。通过BSC的引入，华润集团在加强对子公司掌控的同时，也实现了子公司之间跨行业的战略协同。此时， 6S管理体系的基本内涵包括：业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

第三阶段：6S管理体系的创新阶段

即推动6S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。这样，一个集成6S管理体系、战略管理模型和信息系统平台的6S信息化管理工程为6S的进一步落实和深入推进提供了强大的技术动力和广阔的应用空间。