喜来登十戒

案例7　喜来登十戒

早期创建大饭店公司的人，大多数是科班出身。如里兹先生刚开始当餐厅服务员，斯塔特勒先生刚开始当前厅行李员，希尔顿先生早年也帮助他开小店的妈妈招待客人。可是亨德森先生与他们不同，他直到44岁时才认真从事饭店业。他在饭店经营管理技术上没有许多创新，但他为喜来登饭店公司有效管理而制定的喜来登十诫却很有意义。

第一诫是不要滥用权势和要求特殊待遇。这是对管理人员的约束，亨德森先生说，他每到一个喜来登饭店，那里的经理总是为他安排最好的客房，像招待贵宾那样送上一篮新鲜水果。他又说，那些经理不理解，其实作为董事长的他，最爱听的话是:“对不起，那间总统套房不巧已被人住上了。”因为这样，那间总统套房每天至少可获得几百美元的收入。

第二诫是不要收取那些讨好你的人的礼物，收到的礼物必须送交一位专门负责礼品的副经理，由饭店定期组织拍卖这些礼物，所得的收益归职工福利基金。这一约束的目的在于防止有人因私人得到礼品好处，在交易中就用饭店的财物去作人情。如负责食品采购的经理，为了回报送礼商人几美元礼品的好处，常常会提高食品购买价格而使饭店增加数十万美元的开支。

第三诫是不要叫你的经理插手装修喜来登饭店的事，一切要听从专业的装潢师玛丽·肯尼迪。这一约束在于强调专家管理。1941年，亨德森买下了波士顿有名的科普雷广场饭店，决定对它进行重新装修。如何能保证装修效果使顾客满意呢?亨德森请了8位装潢大师，举行装潢竞赛。每人要装潢一套房子，预算费用为3000美元，要求他们装潢成受客人欢迎的未来型客房。到竞赛结束那天，他举办了一次大型鸡尾酒会，请来了1000名客人，请他们投票选出每人最喜欢的房间。最后装潢师玛丽·肯尼迪以压倒多数赢得了这场竞赛。从此，玛丽被喜来登饭店公司聘作饭店装潢的总主持人，亨德森先生规定，各饭店经理不能擅自修改玛丽的装潢方案。

第四诫是不能违背已经确认的客房预订。超额预订是饭店经理为了防止有一部分预订者不如约入住而造成损失的一种方式。如果预订者都到店住了，超额预订就会出现有预订的客人没有客房可住的情况。一旦出现这种情况，喜来登公司规定，送客人一张20美元的礼券，这张礼券可在任何一家喜来登饭店使用，并派车送客人到另一家饭店居住，车费由喜来登承担。

第五诫是管理者在没有完全弄清楚确切目的之前，不要向下属下达指令。亨德森先生认为，如果管理者理解清楚了每一指令的目的，同时又让下属了解指令的目的，就可使下属发挥主动性和灵活性，把工作做得更好。

第六诫是一些适用于经营小旅店的管理方式可能正好是经营大饭店的忌讳。亨德森先生认为，在小旅馆里，老板的长处在于他能统管一切事务，可在大饭店里，必须授权予人。大饭店成功的根本点在于选拔部门经理，发挥他们的才干，他们去承担责任和行使权力。如食品、饮料、前厅服务的程序，锅炉与电梯的维修等具体事务要由部门经理去考虑。实践证明，提拔小旅馆经理来掌管大饭店往往会出现许多令人头痛的事。只有那些善于授权的人管理饭店才能取得成功。

第七诫是为做成交易，不能要人家的最后一滴血。亨德森先生认为:在谈生意时，几美元的争执在当时看来似乎事关重大，但实际意义并不大。在一些微小的争执中，不要使用“干就干，不干就拉倒”的语句，要有整体与长远的眼光，小分歧可以通融，不要把大路堵死。

第八诫是放凉的茶不能上餐桌。这一诫虽然是直接针对餐厅服务员讲的，但它的精神适用于一切服务员。这就是要遵循服务的质量要求。如热菜要热，用热盘装盛;冷菜要冷，用冷盘装盛。质量不好，会直接影响饭店的声誉。

第九诫是决策要依据事实、计算与知识，不能只凭感觉。亨德森先生认为，任何决策，首先要把实际情况搞清楚，要认真进行计算，光凭感觉、估计、愿望去办的做法要禁止。

第十诫是当你的下属出现差错时，你不要像爆竹那样，一点就火冒三丈。因为他们的过错也许是由于你没有给予他们适当的指导而产生的;你要从解决问题的角度去思考如何更好地去处理。

案例评析:

以上十戒现在看来似乎和目前的实际有点差距，但其中不乏经典之词。比如:第六条“一些小饭店的成功经验很可能正是大饭店失败的教训”，第七条“经商时不能为追求利益而放尽人家的最后一滴血”，第八条“放凉的饭菜不能上餐桌”。现在为什么会出现小饭馆包围大饭店，小饭馆门庭若市，大饭店冷冷清清的情况?就是因为我们许多饭店经理还在固守着以前陈旧的观念，没有很好地分析市场的变化以及客人消费需求的变化。宰客不利于企业的长远发展，这个道理谁都清楚。但在饭店经营的实践中，长期坚持不宰客落实起来就不是很容易了，特别是当企业处于困境时，更是难上加难。放凉的饭菜不能上餐桌实际上是一个质量标准，现在我们有多少企业明知产品有问题，却还是把它推向市场，卖给客人，试想这怎么能获得客户的忠诚!所以不少人说，现在很多情况下不是产品出了问题，而是人品出了问题。