用“心”创造精致生活

案例3　用“心”创造精致生活

2008年，是湖南华天大酒店股份有限公司(以下简称“华天大酒店”)二十华诞，二十年峥嵘岁月稠。

从招待所到豪华宾馆、从老式迎宾楼到长沙市标志性建筑的贵宾楼、从独资到引进外资、从国有企业到上市公司、从单体饭店到饭店集团，敢想敢干的华天人凭着对事业的执著追求，白手起家、艰苦创业，从无到有、从弱到强。如今，华天大酒店主营收入与效益持续高速增长，饭店连锁事业突飞猛进。饭店总资产已从建店初期的3400万元增至18亿元，连锁扩张已从湖南发展到北京、武汉、郑州、长春等地，托管连锁饭店近30家，经济型饭店近20家，客房数已达8000余间(套)，托管总资产75亿元。获得了包括白金五星级饭店、中国饭店业集团20强、世界饭店业300强、国际五星钻石奖、世界一流饭店组织、中国饭店业民族品牌先锋、“中国十大最受欢迎的酒店”上市公司特别奖等众多奖项，创造了湖南旅游饭店业的许许多多个第一。

短短时间就取得如此成就，华天大酒店的秘诀何在?

一家大酒店的成功，固然有许多要素，如超前规模的投资、连锁品牌的支撑、市场渠道的确立、准确的战略定位、专业化的管理等都值得我们去探究。然而，其中有很重要的一点就是企业文化。

服务没界限，文化能共鸣。大酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，大酒店产品就其本质来说，是其员工所提供的服务。而影响服务质量的因素太多了，绝不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。只有利用大酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，才是提高大酒店服务质量、增强大酒店竞争力的重要手段。所以，对于一家星级大酒店来讲，应该是生产文化、经营文化的企业。客人到大酒店来，有个很重要的心理预期，就是要享受文化和消费文化，获得最高的文化附加值。

怎样实现企业永续发展是一件考验管理者的事。在董事长陈纪明的带领下，华天大酒店找到了切入点:以文化领军，全面提升核心竞争力。

一、“心”文化:华天大酒店企业文化建设的模式路径

华天大酒店文化是服务的文化，华天大酒店的服务是令人称奇的服务。这种服务被国际友人称为“感动世界”的服务，被美国优质服务科学协会总裁庆奎先生称为“出类拔萃”的服务，被媒体称为“创造传奇”的服务，被政府官员称为“小环节出大生产力”的服务。可以说，这种服务已经沉淀成华天独特的服务文化。之所以这样认为，是因为在华天人的眼中，服务是一件精美的“艺术品”，只有用“心”去做，才能将其雕琢得无比美丽。因此，心合才能达到和谐，心诚才能感动世界!

回首华天大酒店企业文化建设的历程，我们会发现，它具有鲜明的“心”文化特征。“心”文化以饭店、员工、顾客作为边界，三者同一条心，遵循共同的价值频率，通过源源不断的价值循环，呈现“三位一体”共同跳动的“心”型现象。

将华天大酒店企业文化建设模式定位于“心”型文化，意在以企业共同价值观为指导，培养统一、规范的行为方式，建设一支敬业的员工队伍，培育一批忠实的顾客群体，从而最大化发挥各个价值主体在心型价值链中的作用;意在通过员工的一言一行、一举一动，使喜悦真心传递，从而喜传天下，人人欢喜。

“心”文化是一个环环相扣的科学体系，其基本特征有两个方面。一是共振现象，体现为饭店、员工、顾客“追求精致”的共同主张，它是华天文化的战略定位;二是循环现象，体现为饭店、员工、顾客“三位一体”的价值流程，它是华天文化的战略手段。

二、共振现象:“追求精致”的共同主张

共振是指两个振动频率相同的物体，当一个发生振动时，引起另一个物体振动的现象。共振在声学中亦称“共鸣”，它指的是物体因共振而发声的现象。心是可以跳动的，其本质也是一种共振现象。

同样，在华天大酒店，“企业、员工、顾客”构成了一颗和谐跳动的心，三者之间存在共振。也就是说，三者之间有共同的行为模式和思维方式，即华天大酒店的“精致现象”。

体验经济时代，精致生活已不是梦想。不论是富有者还是尚未富有者，都在满怀激情地追求愉悦、舒适、有质量的生活方式。然而，当他们离开了原有的精致生活环境，出门在外时(这种时候很多)，或商务、或旅游，对于下榻地自然就有很高的要求，他们希望自己的旅途生活也是精致的，应当跟在家里一样。于是，华天大酒店的“共振”现象就应运而生。

华天大酒店认为，高档大酒店的客人都是富有的，他们对一部漂亮的轿车，或许只有两个月的兴趣，对一栋颇有气派的花园别墅，或许只有两年的得意。可见，要用物资感动他们是很难的，他们几乎什么都不缺，唯有精神和文化的情怀才能把他们打动，这正是他们对精致生活更极致、更高品位的需求。

华天大酒店正是心领神会了客人的这种需求。他把精致服务作为崇高的敬意，奉献给已经或渴望精致生活的客人。并在这个过程中，通过极具个性化、感染力的服务，传播人间真、善、美的情感，把一种高尚的生活方式在商品交易的过程中演绎到顶级意境。

当然，“精致现象”在企业、员工和顾客身上分别得到了不同的演绎和体现。

首先，企业能“精心”和“尽心”。华天大酒店提出了科学的企业文化理念体系，确立了追求精致的价值主张。这一主张植根于华夏文明与湖湘沃土，如出水芙蓉，融传统于现代，精致而婉约，充分体现了企业的一番“精心”策划。

其次，员工能“真心”和“齐心”。在华天大酒店，精致服务已经成为员工顺其自然的生活方式，成为发自内心的行为选择和心理需求。他们倡导“喜悦真心传递”，用自己的真心，为消费者创造喜悦和消费乐趣。而且，企业部门之间、员工之间也都达到了“心合”“默契”的境界。他们变被动服务为主动服务、用心服务、艺术服务，创造性地服务，走向共荣、共进与共好。

再次，顾客能“开心”和“动心”。在华天大酒店，员工为顾客创造了属于这个时代的精致生活，成就了属于你我的精彩人生，顾客认同员工这种“满意加惊喜”的“精致”服务。而且，他们在华天大酒店“精致”服务的影响下，潜移默化地养成了追求的“精致”的生活方式，因此成为华天大酒店忠实的客户。

企业:精心、尽心;员工:齐心、真心;顾客:开心、动心。

共振的主要特征是各个物体之间有共同的频率。同样，对于华天大酒店以“追求精致”为核心的共振现象，也有共同的频率。也就是说，“企业、员工、顾客”三者之间有共同的语言，即以《华天三字经》为核心的企业文化价值体系。

对于高星级大酒店，不仅最基本的核心服务内容要有规范和标准，更要在延伸服务和提升附加值上，具备专业化的展现和一对一体验服务的创新。而要实现这些，关键还是导向问题。有什么样的文化导向，就有什么样的服务行为产生。所以，以《华天三字经》为核心的企业文化价值体系，就像路标系一样具有导向和统领功能。企业、员工、顾客在这种共同的语言下，产生了共振，才形成了共同的思维方式和行为模式。

1988年5月8日，华天大酒店从一家招待所起步，现在，华天大酒店已经成长为中国中西部地区最具成长价值的旅游饭店上市公司。华天大酒店总结并继承了湖湘文化的特质基因，将其与中国传统儒家文化及现代服务文化进行融合与创新，形成了华天大酒店文化独特的情感核心，这就是华天大酒店于2001年整整花了一年的时间提炼完成并隆重推出的《华天三字经》。

《华天三字经》的主要内容是:

华天人　立大志　敬事业　勤修身

恭俭让　礼智信　善为心　诚为本

孝父母　爱同仁　客如友　乐助人

语宜温　行端正　学不厌　永创新

严为爱　业技精　争第一　是店魂

作为企业文化建设的重要成果，《华天三字经》寓传统于现代，使传统的伦理文化深入人心，它以“诚、信、礼、智、让、俭、德、义、志、技”为归宿，追求的是一种君子人格，塑造的是华天大酒店文化的“德为先，人为本”的精神内核，成为华天大酒店文化的支柱。曾有专家评价:“《华天三字经》通过对传统文化中的优秀因子创造性地转换，使之与现代饭店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境。”

此外，华天大酒店大胆探索、勇于实践，及时总结真实、新鲜、独特的企业生存经验，提炼出了很多具有现实影响力的岗位信条，最终形成了以“礼、智、信、仁、义、德”这一中国传统文化精髓为根基、以现代版《华天三字经》为载体、以“超越自我、服务创造价值”为核心价值理念、以“百年华天、华开天下”为共同愿景、呈现出“先、高、严、优、细”五字文化特征的企业文化理念体系。

基于以上文化体系，华天大酒店还系统性地发展完善了以“先做人，后做事”为主要内容的伦理道德价值体系。经过多年的实践和发展，不断丰富了“先做人，后做事”的内涵，归纳出先做人的“五种境界”，后做事的“五项标准”以及“华天人勤奋敬业的十大标准”等更多具体细则要求。

一代又一代的华天人践行着“先做人，后做事”的理念，磨砺出独具华天特质的与众不同的品格，这就是特别能吃苦，特别不怕难。在接待第二届世界华人传媒论坛时，从大型会议台翻成大型宴会台时，原计划要用一个小时的时间，可是由于会议延长，只剩40分钟时间翻台。而华天员工硬是只用了半个小时，提前10分钟翻台完毕。让当时还在会场的领导、专家、学者和记者惊叹不已，不断叫绝。他们形容华天员工是在玩魔方。当晚，组委会就以《会议之外的风景》向全球发了通信，报道他们从未见过的这一华天文化景观。

1.“心”文化的智慧之美

很显然，这种以时代背景为核心，融会中国传统价值公理与现代商业文明的经营智慧，以顾客价值诉求为风骨，以顾客的体验诉求为导向的文化体系，是不断锤炼、逐渐深入的。它是商业的，更是人文的，充满了促使人向美向善的力量，所以，它像一缕春风，贯穿于员工的一言一行、一举一动，彰显于群化的员工行为之中。使得顾客只要到华天所属的饭店，就都能体验始终如一的“华天品质”。它是华天大酒店一切经营管理活动的灵魂、企业的传家宝、指引企业前行的明灯，充分体现了华天大酒店在寻找情感核心的过程中，所进行的一番“精心”策划。

2.“心”文化的团队之美

华天大酒店认为，企业需要忠诚的员工，需要能共富贵、也能共患难的员工，需要员工为饭店的利益保持高昂的士气。华天大酒店企业精神中所提到的“敬业勤奋”，其价值观所倡导的“但求把事做好，不求回报多少”等，都体现了华天大酒店对员工精神状态方面的期望与要求。多年以来，华天大酒店一直为此而努力，而事实上，努力的成果也让人欣慰。华天大酒店的员工很能吃苦、很团结，经常不计报酬、不讲条件地加班加点来完成任务，而且这样的事例多得举不胜举。

就以2004年贵宾楼开荒工作为例。一个新的饭店大楼从建设装修到落成投入使用，不但要花费巨额的资金，更是一个耗时、耗劳力的复杂工程，短期内完成开业前的“开荒”工作几乎是不可能的事。但是，为保证贵宾楼5月18日如期开业，华天大酒店的员工无私奉献、忘我工作，紧密协调、上下一盘棋，仅在一周内就完成了开业前的清理和搬迁工作。这其中发生了无数可歌可泣的感人故事:为了如期完成开荒工作，管家部所有员工都没有休息，经常通宵达旦，没有一个人叫苦叫累; PA组的毛新安在刮窗台白胶时手被刀片划破，鲜血直流，可他依然坚守在岗位上;动力部经理蒋六保身着员工工作服，挽起袖子亲自带领部门全体员工连续奋战，在两天内将三层楼客房抢攻下来，从清除建筑垃圾、安装电器开关盒和电视到摆家具，30个小时三层楼全部被突击成合乎标准的豪华客房;就在开业那一天，全饭店连续加班，奋斗到凌晨的员工和管理人员都大有人在。

3.“心”文化的真诚之美

华天大酒店认为，要有从客人利益出发的服务立场。有了客人的利益，才会有饭店的利益，这个道理是永远不会错的。在《有生意不做》这篇耐人寻味的案例中，大剧场员工龙莉见一位年长的客人脸色苍白却频频喝酒，当客人再点啤酒时，龙莉就亲切地劝客人少喝酒，改为喝茶水饮料。客人在惊讶于饭店“有生意不做”的同时，更为华天爱护客人的精神所感动。又如，收银员得知客人不小心摔破了一只杯子，不是急忙要求索赔，而是为客人着想，首先关切地问:“您没有伤着吧?”心里面装着的是客人，客人哪有不动情的。

也正是由于“设身处地为顾客着想”这一理念深入人心，融入了员工的血液，华天大酒店才有了不断进步、追求最好的理由，才形成了自动自发、主动改善、不断创新的服务氛围。也正是这种氛围，才使服务的形式和内涵得到了不断延展。

例如，仅2003年一年，华天大酒店就围绕“服务”主题创新了量身定做服务、精致服务、常客快速服务通道操作程序、服务效率标准、大型活动督导程序、投诉快车道等大量新举措，为创造效益发挥了很好的作用。例如娱乐部，全年出台新举措18项，督导执行也很得力，在全体员工中带来了十大变化，提高了管理能力、提高了服务质量、提高了员工整体素质，与地方有关职能部门保持了良好的关系，这对于提高经营效益，发挥了很好的作用。客房部也出台10项新举措，大到服务质量评比细则，小到杯具分开摆设、增加小拖鞋、艺术插花以及把韩、日客人的拖鞋摆放在门口等，很受客人欢迎。餐饮部服务创新是饭店的一支主力军，菜品创新也是层出不穷，几乎月月都有新品菜推出，在餐饮业受到外界很大冲击的情况下，仍保持竞争优势，保持创收大户的领军地位。前厅部客人叫醒服务的创新、客人入住一步到位的登记手续的创新、信息的快速传递、一分钟管理、一分钟表扬和批评，都很有成效。

4.“心”文化的动情之美

华天大酒店的服务是令客人动容的服务，是从优秀走向卓越的服务，是充满情感魅力的服务，最能打动顾客的心。华天人通过这种用情的服务，感动着来自五湖四海的客人。

在社会上传为美谈的“总统三鞠躬”的故事，更是堪称服务打造品牌的经典之作。在2000年10月14日至15日，赞比亚总统奇卢巴一行访湘下榻华天大酒店。两天的热情接待和周到服务，使总统非常感动。15日上午，总统就要离店了，大酒店领导与员工列队在大堂夹道欢送。10时，总统先生在唐之享副省长的陪同下，走出电梯，踏上红地毯，见到如此热烈的场面，总统先生频频挥手向员工致意。让人意想不到的是，当总统先生即将步出大门的那一瞬间，他突然停住脚步，来了个向后转，然后向欢送他的员工深深地三鞠躬。总统的如此大礼让员工惊呆了，人群静默了，猛地领悟后，爆发出一阵雷鸣般的掌声。随行的外交部礼宾司的一位资深官员当场感慨地说:“这是我迄今为止看到的一国首脑向一个饭店员工行这么大的礼。”可以说，这是总统对华天服务最由衷的肯定，也是做服务的人所能得到的最高的奖赏。总统先生在大酒店的留言册上还留下了这样的题词:“在贵店的逗留将成为我充满温情的回忆。”

2003年10月31日晚，凤凰卫视在华天大酒店举行答谢酒会暨2004年节目推广会上，著名节目主持人、总编兼首席评论员阮次山在口若悬河的评点中，突然话锋一转，表扬起华天来。他在一长段点评华天大酒店的话中，提到客房部一位服务员见他有清火的药，就专为他准备了一杯菊花茶，并写下了一张留言条，那朴素简短的话语，发自内心的问候，亲切温馨，感人泪下。这位大名鼎鼎的评论员激动之余表白说:“我去过世界许多地方，从未享受过如此令我难忘的服务，这太让我感动了。”

在华天大酒店，不断有国家元首、商界名人、普通百姓感动地向员工三鞠躬、流下热泪的服务案例。这是华天大酒店用服务创造出来的特色，是一个标志性的文化现象，是独具特色的华天服务文化创造出的服务文化的新境界。

5.“心”文化的惊喜之美

华天大酒店的服务是令客人眷恋的服务，是令客人满意加惊喜的服务，是充满细节魅力的服务，最能打动顾客的心。华天人自动自发、像打造艺术品一般精雕细刻、不放过任何服务细节的完美主义态度极为动人，给客人创造了无数的惊喜，真实而生动的演绎着华天服务文化的无穷魅力。

客房部员工李小红清洗好一位美国客人柯林费瑞尔先生一把很脏的自带的卷梳，使这位美国的客人惊奇不已，因为没有任何人要求李小红这样做。他在给饭店的感谢信中说:“我在不同国家许多与华天同档次的饭店居住过，但是你们提供的服务是迄今为止我认为最好的。”

客房李红梅从客人房间的垃圾桶有柿子皮这么一个“蛛丝马迹”发现客人爱好吃柿子，于是费尽周折地为客人买来柿子，令客人邂逅了一个惊喜的异乡生日。

只是一张小小的留言条，就不知让多少海内外客人记住了华天大酒店，并且在心灵中留下了永远散不去的情怀和思念。以致仅仅因一次服务，一次留言条，就使华天大酒店的员工与客人成了忘不掉的朋友。

三、循环现象:“三位一体”的价值流程

“饭店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程是华天大酒店企业文化建设的核心内容。在这一过程中，价值运动表现为两种形态:一是价值循环;二是价值放大。

价值循环表现为:饭店为员工创造价值，员工为顾客创造价值，顾客为饭店和员工创造价值。这三个环节的显著特点是:环环相扣，紧密相连，融为一体。所以，企业、员工和顾客之间就形成了一个顺畅的价值闭环。这一链条上的每个环节都具有重要的战略地位，一环断，则链条断;链条断，则满盘输。

价值放大表现为:这一闭环不止实现价值循环，它还通过一些示范效果(正激励措施)吸引更多的员工、更多的顾客进入这个系统，从而实现了这一价值闭环的不断扩大，也就是实现了价值放大。

获得，是一种满足;给予，是一种快乐，在获得与给予之间，华天大酒店选择分享。可以说，作为价值链成员，华天大酒店不仅掌握自己的生存价值，而且懂得创造价值和共享价值链。为此，华天大酒店倡导亲情化的快乐服务，主张服务的零距离，坚持打通企业、员工、顾客之间的价值通道，让大家都能够体验“我为人人、人人为我”的快乐。所以，“饭店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程所体现出的，是组织(饭店)价值、顾客价值、个人(员工)价值之间的和谐统一与共创共赢;是从组织流程再造迈向价值流程再造的新路径;是华天人炼就精致服务上乘功夫的通脉大法。

从企业文化各个层面来讲，其核心价值观是什么，显然就能传递出什么样的信息给员工，从而使员工产生相应的行动。这样的行动再来影响顾客，最终形成顾客的反应，产生顾客消费行为。所以，一个良好的饭店服务文化的形成，要能体现这样的一种三维逻辑关系:企业对顾客的承诺、企业对员工的承诺、员工对顾客的承诺，最终表现为一种指导和规范消费行为、管理行为和服务行为的原则，以及其背后的价值管理机制。

在“饭店、员工、顾客”三位一体的价值创造流程中，华天大酒店的态度是很鲜明的。

华天大酒店的员工观:以员工为先是崇尚人本管理思想的内在要求。华天大酒店相信，企业是人为的，工作质量决定服务质量，没有敬业的员工，就没有满意的客户。华天大酒店重视员工，认为帮助员工发展是对员工最大的尊重。他们不仅致力于与员工共同创造物质和精神财富，满足员工不断提升的双重需求，而且奉行“授人以鱼不如授人以渔”行为哲学。以造就干一行、爱一行、精一行的职业化员工，来实现企业发展与员工成长双赢境界。

华天大酒店的顾客观:热切关注每一位顾客是企业发展的内在要求。华天大酒店相信，顾客是企业的衣食父母，他们的满意与需求是企业利益的唯一来源。一切以顾客为关注焦点，以竭诚的服务和创造性的劳动持续提升产品的品质和价值。不仅给予顾客想要的，还给予超出他们所想的，这是华天大酒店对客户的庄严承诺。

四、变压机制:华天大酒店企业文化建设的价值传导机制

高星级酒店的核心优势是什么?有一位业内人士的话能代表一种意见。“做高星级酒店，不能靠吃‘硬饭’，要吃‘软饭’。”一个“软”字说出了许多，科学化的服务模式，标准化的有形设施，精细化的无形服务，职业化的从业人员，专业化的管理平台，诸如此类，都是大酒店成功的基石。但仅有这些，在现代市场中还远远不够。对于大酒店经营和管理者来说，我们都希望能形成自己独一无二的品牌资源。品牌资源从哪里来?究其实质，就是能将企业文化的核心价值顺利地传递给顾客。而要实现顺利传递，就要系统遵循这种“硬饭+软饭”原则。

华天大酒店虽然在员工和顾客中设定了共同的语言和频率——以《华天三字经》为核心的企业文化价值体系，然而，要实现共振，三者之间还要靠互感来传递能量。可以说，频率传递的过程就是语言传递的过程，语言传递的过程就是价值循环的过程。那么，这一价值传导机制如何呢?

可以说，华天大酒店的文化有刚性的一面，也有其人性的一面。在企业文化建设的路径上，其显著特征是“铁的纪律+爱的管理”，充分体现了刚柔并济的“硬饭+软饭”原则。其中，“铁的纪律”体现为高标准、严要求的管理;“爱的管理”体现为以德为先、以人为本的现代儒学文化，但是两者在这一过程中的地位和作用是不同的。

“铁的纪律”是基础和保障，它构建了价值循环的通道和边界。

“铁的纪律”是华天大酒店企业管理的“底色”。它一方面为管理员工提供了基础，另一方面为管理顾客提供了标准。在饭店业中，这是华天大酒店独树一帜的地方。

“爱的管理”是调节和激发，它使制度通道具有纠错和修复功能。

严格的管理给员工传递了较大的压力，单纯以此为手段，就会使华天大酒店的文化过于“刚性”，造成过犹不及的结果。因此，华天大酒店在“铁的纪律”这一“底色”之上，注入了更多人性化和柔性化的元素，才有效激发了员工工作的内在动力，这就是价值传导的“变压机制”。

为此，华天大酒店依靠制度和标准牵引，将心理参与和行为槽刻结合起来，通过情绪管理与制度管理相结合、标准管理与个性管理相结合两种手段，建立了全方位、全过程。针对全员，即横向到边、纵向到底、激励与约束并存的行为调整工具体系，让员工在这个过程中实现了文化认知，从而整合了员工行为，使之达到对外整齐划一的视觉效果。

所以，究其本质，华天大酒店的价值传导机制利用“变压机制”，实现了法律契约和心理契约的有效协同，两者相互作用，解决了员工的行为调整问题，从而培育了“追求精致”的公共行为走向。

这从《华天三字经》可窥一斑。《华天三字经》推出后，华天大酒店开展了大规模的学习贯彻行动，聘请了我国著名伦理学专家、湖南师大博士生导师唐凯麟教授和集团发展战略研究总顾问欧阳润平博士，分别作专场报告。各部门将其中的每一句话，分解到每一字，与员工的工作生活实践相结合，反复体味和讲叙，融会贯通，使《华天三字经》与广大员工的工作生活真正结合在一起。对此，华天集团董事长陈纪明的看法是:“我们希望能够对传统文化中的优秀因子创造性地转换，使之与现代饭店管理与职业道德教育对接，营造一种自律与他律、理性与情感相统一的企业文化环境。”其实，这就是遵循严爱相济的原则，从观念上对广大员工进行一次刻骨铭心的人格重塑。

五、企业对员工:法律契约与心理契约相结合

1.严格管理铸就高效率团队

“铁的纪律”是行为养成的工具，企业通过制定基于核心价值观的制度，可以不断槽刻员工行为，槽刻出习惯，习惯出规则，规则出文化;爱的管理是行为自觉的工具，企业通过人本关怀，可以不断增强员工的心理参与，实现行为放松，思想约束，组织放松，个人约束。而华天大酒店在权衡两者之后，选择了“纪律先行”的企业文化建设模式。

华天大酒店“铁的纪律+爱的管理”并非传统的不讲标准的人性化管理，而是在两者之间实现了恰当的平衡，所以才能在凝聚人心的同时，也贯彻了企业的管理标准。而对于两者关系的处理，也是很多企业应该思考的问题。

(1)槽刻理论

管理文化如何超越企业的制度结构和组织结构，而独立、持续地存在?

答案是，当员工已经完全接受了企业的核心价值观时，员工的行为就会超过制度的要求。所以，当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就没有用了，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制。

但是，在培育核心价值观的过程中，制度管理的作用不容忽视。因为制度能通过培育习惯性遵章行为来界定文化。

一般来说，员工有三种基本行为状态:一是习惯性遵章状态;二是强迫性遵章状态;三是习惯性违章状态。强迫性遵章状态随时可以转化为违章状态，而习惯性违章状态是影响员工行为调整的主要因素。

在华天大酒店，“铁的纪律”就是建章立制，牵引员工按照既定的工作流程反复执行，逐渐形成自觉地遵章操作和遵章管理。使员工从“要我遵章”转为“我要遵章”，最终把“我要遵章”的意识状态“槽刻”成自觉行为——习惯性遵章。在这个过程中，制度通过外在压力不断对个体进行行为、意识槽刻，起到了行为约束、意识调整的重要作用。

所以，“纪律先行”在企业文化建设过程中，是一个必需的阶段。它的根本目的，是为了推动员工从“情理法”的心理习惯向“法理情”的社会秩序意识发展。在核心价值观的养成阶段，华天大酒店以纪律构建文化，每项职能背后都有一定的制度，在此基础上建立情感契约，使员工建立了稳定合理的预期，从而实现无制度约束的、自发的、自觉的行为，从而真正实现“内在约束高于外在约束”。

(2)基因理论

从一开始，华天大酒店就给了自己鲜明的形象和定位，那就是“创新、现代、高档、一流”。因此，从酒店设计的时候开始，创建者们就赴广州、深圳、北京等地的旅游市场及著名宾馆、饭店考察，从客源市场到设计风格和用材，都朝着这个方向发展。

1985年8月，华天大酒店开始破土动工。华天大酒店的第一批拓荒者把“全心全意为人民服务”的优良品质和“吃苦耐劳、敢打硬仗”的优良作风，化作从事经济建设的忠诚、敬业、开拓、进取。艰苦创业的第一代华天人为华天大酒店的发展积累和沉淀了宝贵的精神财富，孕育并形成华天大酒店文化重要的特质基因。这一可贵的文化基因，从一开始就融入华天大酒店整个企业的血脉中，并且作为优良传统，一直传承着、发展着。

十年磨一剑，华天人前后用10年炼就的是一把以“高、严”为鲜明特征的制度文化、管理文化、执行文化的“亮剑”。这把“亮剑”让华天大酒店在市场经济的大潮中所向披靡、战功卓著。

为了保持严格、高效的办事作风，为了打造一支真正有效率、有战斗力的员工队伍，华天大酒店严格实行准军事化管理，它成为华天成长的重要法宝。在这里，华天有两个方面较为突出。

①新员工封闭集中培训

华天大酒店规定，所有的新员工上岗前均要参加一到三个月的封闭式集中培训。培训的内容包括军训、体能训练、酒店职业道德、服务英语、酒店服务礼仪等课程。岗前培训是对新员工走上社会前的组织纪律、吃苦精神、团队意识及个人学习能力的大检验。有的新员工由于缺乏刻苦精神，吃不了训练之苦，经受不住华天这种严格训练的考验而自动离队。1999年以来，酒店共举办了近40期新员工的培训班，每期自然淘汰率在8%左右。而留下来的新员工通过培训，接受了较为系统的服务知识与职业道德教育，初步掌握了服务技能，具备了一定的职业素质，员工思想有了一个质的飞跃，精神面貌也为此焕然一新。

②管理人员连带责任制

华天大酒店始终认为，员工犯错，管理人员在客观上有不可推卸的责任。如果对员工严格管理，那么，对管理人员也应该有同样要求，甚至要更高。所以，从2000年起，华天大酒店就推出了《管理人员连带责任制》。这一制度的实施，震动了管理层，改变了过去员工有过失由个人负责，而管理人员无过错的做法。凡是员工受罚，各级管理人员也相应受“牵连”。以2000年为例，饭店对员工填单处罚总人数达到422人(次)，其中管理人员因负连带责任受到惩处的共计13人，另外对严重违纪的人员进行劝退和开除，总人数达24人(次)。2001年，饭店副主管以上管理人员中有26人(次)因员工过失受到扣月奖金、降职甚至免职的处罚。这一制度要求管理人员要对工作质量、服务质量、产品质量负责，要求管理人员不但要在位，还要严格按程序办事，全面检查。因此，它能够使各级管理人员时刻警醒自己的责任所在、职业精神所在，大大强化了他们的责任感。

2.真诚关爱激发工作原动力

华天大酒店清楚地认识到，员工是最重要的内部客户。这主要是基于以下分析。

第一，在“三位一体”的价值链中，价值体验是重要的传递纽带。

作为服务型企业，员工与市场的距离较短，所以，员工推动价值链顺利运行的职能尤其重要。在传递价值的过程中，华天大酒店希望传递给外界的形象是:员工友善、管理先进、顾客快乐。这一价值诉求反映到企业，形成的员工哲学是:善待员工，先在内部制造快乐、尊重情感体验，充分挖掘能量、创造力和生产力之源，表现为尊重文化。所以，“爱的管理”是有感染力的，它反过来会促进市场发展的认知份额，大大提高客户满意度。

第二，文化秩序并非来自外部强加的压力，而是一种从内部建立起来的平衡。

就实施战略而言，由于制度的属性是法律契约，而契约具有不完全性。也就是说，员工的行为不可能全部用文字规范下来，所以，必须通过物质关怀和精神关怀，改变组织所用权力的类型，来增加员工的公平认知，改变工作认知，最终建立文化秩序。

按部就班的工作很容易让人滋生疲惫的心态。为了使员工的情绪始终处于积极向上的昂扬状态，形成团结温馨的凝聚力，也要把对员工主体的重视放到应有的高度，激发员工的主体意识，从而反过来推动酒店各项工作的开展。

(1)推动成长是核心

华天大酒店认为，要关爱员工，最重要的就是抓住成长这个核心。为了帮助员工进步成长，华天大酒店主要从两个方面下工夫。

第一，多考虑员工的发展，为员工的进步提供条件。

华天大酒店的培训文化是具有华天特色的服务员工的文化。20年来，酒店视培训为员工福利，持续加大培训投入。通过内部专业培训，送出去、请进来的专家培训，成立华天大酒店管理学院的成体系成建制的脱产培训，形成了饭店初级基础培训、中级晋升型培训、高级专业化培训三级培训机制和体系。

1999年，酒店针对部分员工希望学历升级的需求，与湖南师大旅游学院联合开办了旅游大专班，请学校老师来店教学。针对英语基础好的员工，酒店倡导第二外语的学习，开设了日语培训班。2000年，酒店筹建了华天酒店管理学院。2001年5月，酒店还颁布了《关于鼓励员工自学进修的有关规定》，支持员工自学成才，报销部分学费。仅以2002年为例，酒店共有15名在岗员工通过自学拿到了国家认可的大专以上学历证书。根据有关规定，酒店为这些员工报销全部学费，共计69 690.00元，很好地调动了员工学习积极性。为了促使管理人员加强自身学习，酒店还送各级管理人员和员工参加各种进修学习班，选派了一批优秀员工和管理骨干到南京金陵、广州白天鹅等地学习，接受专业培训。

在华天大酒店，培训与激励是分不开的。2003年，华天大酒店对两名“突出贡献奖”的获得者分别给予12万元巨奖。在华天大酒店，只要你肯学，就舍得投资让你成才。这些培训与激励措施，不仅提高了酒店中高级管理人员自身素质，同时也在酒店员工中形成了勤学上进的良好风尚。学习成为多数员工的一种自觉需要，也是华天大酒店不断开拓进取的源泉。

第二，多考虑员工的前途，为员工的未来提供机会。2007年，通过竞聘上岗，华天大酒店全年共任命管理人员85人(次)，很多人都被调到连锁店独当一面，获得了大的发展机遇。

(2)物质条件是基础

为了给广大员工创造一个温馨的劳动生活环境，2000年，华天大酒店投入专项资金，将职工宿舍的五楼、六楼、七楼、九楼、十楼统一改造、装饰一新，统一购置了生活用品，并安装了空调。行管部制订了科学合理的宿舍管理条例，不定期地开展检查评比活动，加强对宿舍卫生、安全的检查和督导。如3月开展的“共建一个家”活动，使大家的栖居空间进一步舒适化，普遍提高了广大员工的宿舍生活质量。

员工食堂大胆采用了自助餐的形式，在控制好成本的前提下，力求菜式多变化，饭菜质量和服务不断改善。如每月举行一次菜品创新展示会，要求厨师每人每月必须出一道新菜。在膳食的搭配上，更注重口味和营养相结合，讲究荤素搭配。

工资方面，华天大酒店结合经营形势的发展不断进行改革，使员工的待遇不断提高，劳酬关系更加合理化。

为了丰富员工的业余生活，2002年7月，酒店投资将原来200多平方米的员工俱乐部扩建成1000余平方米，新增了电视室、阅览室、学习室、音乐室、健身房和乒乓球室等。并花费5000元专款购置了新的图书，为广大职工提供了一个很好的学习、健身娱乐场所。

华天大酒店尤其注重发现并解决员工的实际困难。例如，对于特困员工实行补助;为照顾好加班员工，员工食堂延长开餐时间，并保证饭菜质量跟正常时间吃饭一样，等等。

(3)心灵滋养是主体

华天大酒店高度重视来自员工的意见、心声，与员工定期开展对话。例如，2007年8月，陈纪明收到一封署名为“华天员工”的信，信中指出饭店管理中的一些问题。对此，陈纪明高度重视，马上发起寻找这位可敬的员工，并开展了为期一个月的行政管理大检查。此外，很多部门都设立了定期、不定期的沟通机制，以便及时发现并解决员工心理动荡问题。华天大酒店对相互沟通的重视，为广大员工更大热情地投身工作、创造效益打下了良好的基础。

同时，随着经营形势的蓬勃发展，各项以员工为主体的企业文化活动也在如火如荼地展开。

2000年，工会先后在员工中开展了员工形象设计大赛、“谈谈我们的钱口袋”等一大批活动。其中的“谈谈钱口袋”活动，引导员工正确认识工资改革，并阐明改革给员工带来的好处。经过饭店和部门深入细致地工作，员工们充分认识到了工资制度改革的必要性，增强了工作积极性。2000年，酒店还举办了大型的第一届华天文化艺术节，历时三个月，开展包括书法比赛、合唱比赛、服装展示、文艺演出等一系列丰富多彩的文化活动，唤起了员工的热情参与，大家的靓丽青春得到了尽情演绎和挥洒。

2002年，工会在搞好后勤工作的同时，开展了一系列富有积极意义的丰富多彩的文娱活动。如2002年元月的新春文艺晚会、8月举行的登山比赛、庆华天建店15周年文艺晚会等。这些活动，既丰富了员工的业余生活，又增强了饭店的凝聚力和向心力。

为激励员工继承和发扬部队传统作风，2003年8月，酒店与省军区举行了庆祝中国人民解放军建军76周年心连心文艺联欢会，20余个节目精彩纷呈，军民同歌共舞，抒发了军民对祖国的无比热爱之情。为提高大酒店广大员工的身体素质，以更好的精神面貌投入到实际工作中，2003年又实行了每季评比“健康之星”的活动，并从5月26日至8月26日，举行了为期三个月的“华天运动风”活动。相对于往年举行的运动比赛，比赛项目多是此次活动的一大特点，工会因时制宜地制订了诸多饭店从未举行过的项目。运动项目达14项，包括6个室内项目和5个室外项目，参与此次活动的总人数有1744人(次)，获奖人数达87人。活动焕发了员工积极参与健身运动的兴趣，营造出了乐观向上、积极进取、健康有益的文化环境。

为进一步弘扬企业文化，营造大酒店爱店如家的良好氛围，2002年5月至2003年5月，酒店工会与团工委组织全体职工开展了“发扬华天精神，争当文明员工”的活动。活动激发了广大员工的工作热情和活力，取得了很好的成绩，并涌现了一批先进个人和文明员工，树立了华天人的新形象。

2003年5月8日是华天大酒店15周年店庆的大喜日子，为激励员工发扬成绩，再创辉煌，工会举办了“我爱华天”演讲赛和“华天赞”系列活动。如双百分扑克赛、桌球赛、影视歌曲演唱会、“超级英雄”知识抢答赛、乒乓球团体赛等，这些活动的开展，培养了员工团结服从、勤奋创新、开拓进取、以店为家的品德。

为了加强员工对于湖湘文化的了解，酒店还经常组织员工到千年学府岳麓书院、橘子洲头、马王堆等本地的文化名胜去参观学习。

六、员工对顾客:标准化管理与个性化服务相结合

1.高起点构建高标准的服务管理制度体系

俗话说得好:“没有规矩不成方圆”。精致的服务是华天大酒店追求的理想境界，但它绝不是凭空而来。对于服务来说，程序是神圣的，不可或缺的。没有程序，就只有投诉。程序不完善，也难免投诉;程序不精到，服务很难精妙。基于这种认识，华天大酒店首先从管理入手，建立了标准化的管理体系。

作为借鉴国际先进饭店管理精髓、总结华天大酒店管理经验，在华天大酒店成立10周年之际出版了120万字、1500余页的《现代酒店管理软件标准——华天大酒店管理模式》。在此基础上，华天大酒店还根据不断发展变化的市场，以及在管理和服务中遇到的新问题，创新地完善了整套管理模式。包括现代的管理体制、先进的质量标准、规范的服务程序和严格的质价体系，并且在不断完善的过程中，不断抓培训，不断抓落实。如在申评加入“世界一流饭店组织”的过程中，华天大酒店遵照该组织1500多个服务细项的检验标准，重新完善了所有的服务程序。这些年来，华天大酒店编制了《华天大酒店服务效率标准》《华天大酒店服务规范》《华天服务教程》《新饭店快乐英语》和《美的使者故事会》《总统三鞠躬——感受华天精致服务》等一系列教材和教学片。

在高起点建立完善服务管理标准制度体系的基础上，华天大酒店创造性地推出了独具特色的日常工作管理每日两问:“今天你按程序做了吗?你检查了吗?”之所以强调这两句话，也就是时刻提醒管理人员认识到自己的责任所在、职业精神所在。对于工作失误，没有按照这两句话的要求与精神办事的管理人员，由人资部和办公室组成联合调查小组在查明事实后予以重罚。

对于华天大酒店这么多的规章制度，大家听了也许会感叹员工工作压力实在太大了，连喘息的时间都没有。其实不然，员工不但不会感到压力，反而觉得是工作的推动力，因为面对许多工作难题时，员工感到有了依靠。

典型的例子有天子商务会所。它是华天大酒店贵宾楼开业后新成立的一个营运项目，由于体制变动较多，一直没有很好地完善各项服务程序和管理制度。自餐饮部接管后，他们根据会所的实际情况，下工夫狠抓服务程序与规章制度的完善，如各岗位的详细工作程序、各营业项目服务程序、会所日常管理制度、服务员工作职责、接待台工作职责、员工绩效考核表、重要客人的接待程序、会所安全管理制度、会所员工职业操守、婉拒客人的语言技巧和与之配套的各类考核表格等10余项制度、16项服务程序和4套综合考核表格。

天子商务会所为什么要制定这么多标准化的制度与程序?就拿预订车票、船票、机票及订房制度来说，就是因为餐饮部发现，员工在为客人预订的过程中，没能一次性将客人的需求问清楚，从而导致反复与客人联系，最终让多人不高兴，甚至使客人蒙受损失。在餐饮部刚接管会所不久，有一次，有位会员需要华天员工帮他预订当天去北京的机票，员工听后，兴冲冲地跑至票务中心订票，售票员问员工:“请问是需要什么时间的航班?”“哦?对不起，我忘了问，我再与我们的会员确认一下。”将当天的航班时间全部抄下后，电至会所，请另一位服务员帮助与会员确认所需航班时间。会员又说:“这些都是什么航空公司的航班?有什么折扣?”会所的服务员将会员的要求通过电话如实地转告给在票务中心等待的另一名员工，得到答复后，会所的员工又将客人所需要了解的信息如实地转告给会员，“那行，就请帮我订一张下午4: 40去北京的南方航空公司的航班”。得到准确的答复后，票务中心的员工按会员的要求请票务员出票，票务员问:“请问客人叫什么名字?如何写”，“哦，叫×××”。票务员按员工写的名字出好了票，员工终于拿着这张订好的机票兴冲冲地返回会所。这时，问题又来了，会员订的票并不是给自己订的，而是给他的一位朋友订的，但这位员工没有问明这一点，仅仅凭主观臆断来判断是会员本人需要机票，结果造成需交纳一定的手续费来退掉这张票并重新补办一张票的结果。

针对这一情况，华天大酒店制定了天子商务会所在这方面的程序，详细列出了要向客人问明的情况，并用复述的办法确保信息准确无误。所以，为什么需要那么多的规章制度和服务程序?就是因为酒店不想让员工因某方面的工作不到位，而导致客人对酒店的印象大打折扣。

2.科学化构建创新型的个性服务体系

发展是一种智慧。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，在求索中，华天大酒店始终把创新作为酒店与时俱进的秘诀之一。无论是硬件还是软件，都掌握一个原则，就是把握潮流动态，善于因时而动。因此，华天大酒店的发展一路向前，并且一次次做了“第一个吃螃蟹的人”。其中，尤其值得一提的是华天大酒店的个性化服务体系。

众所周知，美国的饭店以制度见长，欧洲的饭店以历史见长，而华天大酒店与之相比较，则是以品牌文化为卖点，以文化中的情感取向作为发展的突破口。因此，华天大酒店除了提供程序化、规范化、标准化的服务外，更突出个性化和细微化服务，更注重用情、用心的服务，将中国文化中的精粹部分，大胆地与服务相结合，使服务达到一种极致的艺术。

2005年初，华天大酒店推出了专职管家服务，并把“专职管家服务，温馨生活新体验”作为服务目标，把“追求极致服务，打造尊贵品牌”作为专职管家服务的基本理念。那么，与国外饭店的贴身管家服务相比，华天大酒店的专职管家服务有什么特点呢?答案就是:细致更多、创新更多、惊喜更多!

泰国公主诗琳通在临别前对她的专职管家Susan说:“Susan，你做得非常好，谢谢你这几天的照顾，我很满意。”其实，公主的感动仅仅是源于管家一周对她的细心体贴的照顾;仅仅是因为管家通过一粒金钱橘的核，发现她喜欢吃金橘，从而给她准备了金橘;仅仅是因为管家发现她喜欢听背景音乐《魅力东方情》，从而在她每次外出或回来的时候适时播放;仅仅是因为管家提前查找资料了解到公主喜好，从而为她精心布置的房间。其实，这些事都是小得微不足道的，关键是打动了公主的心。

如果说公主的感动是源于专职管家用心和体贴的照顾，那么，被经济学界泰斗萧灼基教授称为“宾至如归”的原因又是什么呢?那就是“情”，是因为真情，才使得萧灼基对专职管家服务充满了信任与依赖。考虑到客人要发言做报告，管家就提前为他准备好西瓜霜润喉片;客人的腿行走不便，管家就主动搀扶他去剧场;一天的劳累使客人血压升高，回房后管家就细心为他准备药物和白开水。大家能想象得到，对于管家而言，照顾一位年高72岁并患有脑血栓的老人，是一件多么艰难的工作!可客人被管家真诚的服务所折服了，客人心灵深处的琴弦就因华天情而拨动了。所以，在观看节目的时候，当有关领导盛情邀请萧灼基到前排就座时，他要求把管家带上才答应。

美国魔术师大卫·科波菲尔入住迎宾楼总统套房1518，三位管家付出了超乎寻常的努力，自从得知客人入住信息后，他们就四处查找相关资料。在客人入店前对房间进行了悉心准备，客人到店后更是进行全程跟踪服务，终于让平时比较严肃的大卫·科波菲尔深受感动，不仅主动要求和管家合影留念，更是诚邀管家到现场观看节目。

还有世界著名钢铁大王MITTLE父子，他们就是因为专职管家服务太令人眷恋，所以在行程安排之外，多住了一个晚上。这就是把精美化服务演绎到极致的魅力!

当专职管家服务把精美化服务演绎到极致时，越来越多的客人就开始选择并钟爱专职管家服务，一到店就点名要专职管家服务。许多客人享受过专职管家服务后，就念念不忘，再次来长沙时，华天大酒店就成为其首选。一到华天大酒店，就有“一见如故”的感觉，使“头回客”变成了“回头客”。这说明，专职管家服务对于提升饭店服务品质，真正打造一支精美化服务的队伍，起到了积极的推动和示范作用。

此外，客房开夜床时将浴巾移放到淋浴门的扶手上，枕头也改成竖立在床上，更加体现人性化;娱乐部把精益化服务、个性化服务、亲情化服务有机连接在一起，创造出具有部门特色的“四讲”“三声”“三个一样”服务规则。剧场全面改版，获得老百姓的普遍认同;前厅部每月投诉预测效果很好，欢迎信和温馨提示全面改版，门童进行出租车监督;餐饮部创新“石斛海马功夫汤”“铁板锡纸包鱼扣”等菜品;财务部在西餐厅增设快速退房结账服务项目，在离店客人用早餐的同时迅速为其办好离店手续。这些极具细节感和人情味的新点子，往往让客人眼前一亮，倍感惊喜。

七、文化磁场:华天大酒店企业文化建设的价值放大机制

在企业文化实践中，有这样一个内部循环过程:在企业形成一个完整而有层次的企业文化体系之后，又对企业管理形成影响，即对企业的经营策略、管理制度、激励机制的制定进行指导，而这种管理必将对企业员工的行为形成指导与约束。反过来，企业的经营实践与员工行为又会为企业文化体系在不同经营环境条件下的变革提供依据。这个循环形成了企业文化的自我调节与自我完善的过程。这个过程是企业文化的影响力不断扩大的过程，这就是文化磁场。

在“心”模型中，“1”通路是一个价值循环的闭环;同时，“1”通路可以通过“企业”这个节点，放大到“2”通路;“2”通路循环到“企业”这个节点后，又放大到“3”通路;以此类推，不断地实现价值放大，从而使得受“精致”文化影响的顾客群和员工群越来越大。在这个过程中，华天大酒店要求员工用美的理念去实施自己服务中的举手投足、一言一行，把对客人服务视作创造美、展示美、传播美的活动，这是对“服务”观念的一种升华。

那么，价值放大是如何实现的呢?

第一，因为价值循环本身能够产生磁场，这一磁场吸引更多的群体参与共振。

华天大酒店认为，做酒店的人不应该回避问题，而要主动发现问题，从制度上面去探索和完善。所以，不少部门都善于审视自我，把思考和经验带到制度里面，尤其是注重把闪烁着智慧光彩的个案吸纳到程序之中，普遍推广、运用，让个体的突破转化为集体突破的动因，让个体的创新转化为集体的创新和完善。例如，客房部的“留言条”，一开始只是作为独具魅力的个案故事出现，很快就作为程序在部门推广开来，成批量地感动着客人。在餐饮服务中，面巾的摆放也是需要研究的问题。面巾由放在客人的右手边，改为并排放在两位客人之间，这样客人就不会拿错。这么一个小故事不但被总结推广成了饭店的程序，而且传到了上海、北京等地。

在这种“制度以完善为诉求”思路的指导下，华天饭店不断创新，力求做到尽善尽美。前厅接待部规范了账单的控制;财务部对担保挂账制定了详细的规定;审计部借鉴广州某五星级饭店接待员侵吞房款的教训，重申与规范了前台操作程序和饭店优免打折规定，明确权限;餐饮部建立了“常客资料保密管理规定”;客房部建立了预定客人接待管理程序、海外领养团接待程序、两人进房清洁制度，客房开门、开保险柜等制度;采购部制定了供应商的开发、选择、认定、考评、淘汰等一系列指标体系。这些举措的推出，使工作更加有据可依，合理控制，有效减少了程序漏洞的产生。

正因为如此，在成功推出专职管家服务以后，华天大酒店又提出，“让我们每一位员工都成为管家，把来店的客人都当成是VIP。”于是，管家服务的理念，在华天大酒店得到了普遍推广。陈纪明曾说过，“我们有很多精致服务的例子，但不是对一两个客人，而是要对任何一个客人都要做好，人人都要这样。”这就说明，华天大酒店的观点是，接待客人只有规格的不同，没有贵贱之分。如果能够把每位来宾都像元首、政要来接待，那么酒店所奉行的精益化管理和精美化服务就体现得淋漓尽致了。其实，这就是把专职管家服务的理念在更广的范围内传播开了。

第二，因为存在价值放大机制，主要表现为华天大酒店的故事文化和宣传引导机制。

华天大酒店多年如一的精致、人性化服务，衍生了层出不穷、精彩纷呈的大量感人故事，这些故事构成了华天服务的故事文化。

2000年和2004年，华天大酒店先后编辑出版了《美的使者故事会》《总统三鞠躬——感受华天精致服务》两本书，两书共编录了近三百个经典服务案例故事。在两书中，对于突出的故事，都进行点评，引导读者去思考、延伸，起到了画龙点睛的作用。员工可据此举一反三，客人可据此穿越现象，追溯事实背后的文化与精神根源。

2000年，当华天大酒店第一本自己的故事书——精选一百例编成的《美的使者故事会》出版后，对华天品牌产生了轰动效应。当时，专职主管旅游的湖南省副省长贺同新在这本书自撰的序言中说:“每一个故事都有令人惊叹、令人叫绝的一面，每一个故事都是美丽的传奇。”并得出结论:“小环节能出大生产力。”一位饭店管理专家在全国各地讲学，课讲到哪里就把这本书里的故事、录音带到哪里，并把这本书作为奖品。全国劳动模范、全军著名政治教授徐佑林2000年授赠此书，他如获至宝。三年多来他在全国城乡作了百余场报告。报告做到哪里，这本书的故事就讲到哪里。还有业内的一位人士长期点评这本书的案例，在报纸杂志上发表。因此，索要这本书的同仁多之甚多。

2004年，当华天大酒店的又一本服务经典:《总统三鞠躬——感受华天精致服务》发到大家手中时，从宿舍到学习室，都出现了成群员工津津有味埋头捧读的镜头。以至各部门都举行了读书心得交流会，令人难以想象的是，这本一百多页的“故事书”在员工中激起的思想火花，让人震撼。

曾有一位华天大酒店的新员工这样说过:“我们是生在红旗下，长在红旗下的一代人，旗帜对于我而言有着特殊的意义。来到华天之前，便对华天仰慕已久。怀着几多憧憬，几分期盼，我成为了一名华天人，一名华天旗帜下的新兵。在这段时间里，我一直在用心感悟华天，一直在观察着、思考着，到底是什么，创造了华天的传奇，是什么样的服务，经常赢得客人们的鞠躬大礼呢?翻开《总统三鞠躬》一书，当我读到贺同新副省长为《总统三鞠躬》所作的题为《服务领域的一面旗帜》的序言时，里面提到的一些名字，我都非常熟悉，他们就在我身边;里面提到的一些成绩，我也早有所闻。所有这些都是我准备献身华天的重要原因。真正让我感动，催我深思的，是贺副省长对华天所作出的‘小环节出大生产力’的评价和期望。许多问题，似乎在刹那间都有了答案。很多迷雾，似乎都在心头散去。是的，酒店服务业鲜有轰轰烈烈的大事，做好每一件小事，不放过任何一个细节，或许就是华天大酒店‘创造传奇’服务的秘诀所在。或许这也将成为改变我一生的重要启示。”

在华天大酒店，人人都学会了恰当而娴熟地表达服务经历和感受，以故事的方式相互交流;同时，人人又都是服务故事的主角，他们希望自己成为下一本书集的主人公，学会了运用“故事”中的经验，不断创造新的故事。整个过程中，“人”既是传播经验的媒体，又是被传播的内容和对象，真正实现了“以人为本”“管理以员工为中心”，把员工能动性发挥到最佳境界。同时，这些故事在顾客中也不胫而走，悄然传为佳话，这也为“故事文化”的生生不息、常出常新打下了坚实基础。

其实，华天大酒店在培育故事文化的过程中，就充分发挥了心理参与对行为调整的作用。一般来说，企业对员工教育大多是“我说你听”，不是大道理满堂灌，就是家长式的训斥。为了解决服务理念入心入脑的问题，华天大酒店认识到，员工意识的改变是一个内省的过程。当员工在遇到新的问题时，既有的行为方式难以作出判断，就会激发内省式思考。在这个思考过程中，员工会自觉根据企业倡导的价值观来判断自己的行为，作出适应新状况的决策。所以，文化环境是反映自我的一面“镜子”，员工透过这面镜子认识和把握自己，通过心灵的激荡、互动、对照，产生共鸣与反思，从而改变认知结构与抵触心理。这个过程就是“心理参与”的过程。而华天大酒店随时、随处可以看到的故事，就是营造了一种文化环境，就是为员工做了一面镜子，它通过很多鼓励参与、分享、创造的制度，做到了“于细微之处见真情”。

可见，通过故事，华天大酒店向内部和外界提供了一份共同的精神样本。华天大酒店“超越自我，服务创造价值”价值理念、“华夏情怀，天上人间”的服务境界、“华开天下，温情如家”的服务理念透过一个个故事浮出纸面，故事文本演绎和传承着华天服务文化的价值理念。华天服务的故事文化影响着一代代的华天人，一代代的华天人又成为新故事的创造者，续写和成就着华天服务文化的百年经典。

此外，为了更好地用“故事文化”熏陶内功，华天大酒店还在宣传引导机制上下了大工夫。酒店充分利用《华天大酒店》报、《华天之光》电视台等宣传工具，弘扬酒店各部门在生产经营、对客人服务等过程中所表现出来的优秀人物、优秀事迹。2007年，酒店又组织了《华天大酒店服务教程》《精致服务故事会》的编写和电视纪录片的拍摄制作，使华天优秀的服务文化得到更为永恒的传承。这种机制，既以积极正确的思想引导了员工，使华天精神世代相传，又浓缩了华天精致细腻文化之精粹，深化了华天的服务品牌形象。

案例评析:

华天大酒店在企业的变革中，通过“心”文化的建设把法律契约与心理契约相结合，标准化管理与个性化服务相结合，使企业每位员工在工作中能够自觉关注顾客需求。并把精致服务作为崇高的敬意，奉献给已经或渴望精致生活的客人。在整个服务过程中，通过极具个性化、感染力的服务，传播人间真、善、美的情感，把一种高尚的生活方式在商品交易的过程中演绎到顶级意境。华天大酒店“心”文化的建设，使企业建立起一支敬业的员工队伍，培育一批忠实的顾客群体，从而最大化发挥各个价值主体在心型价值链中的作用。华天大酒店成功的文化建设使企业完成了变革，增强了企业的核心竞争力。