在企业组织里讲述故事

在企业组织里讲述故事

每个企业组织都有他们各自的故事。企业故事，正如加勃瑞尔在《企业故事：真实、虚构和幻想》一书中所说，是指叙述一些简单易懂的、能够引起共鸣的情节和人物，包含叙述技巧在里面，目的是为了消遣娱乐，或是为了说服别人，或是为了取得胜利。瑞典的组织学研究学者巴巴拉·查尼亚斯卡和德国的社会学者本伍德·乔治（1996）进一步告诉我们：故事有它的开始和结尾，其中有一系列的情节，故事的目的不仅仅是为了娱乐听众，讲述故事对讲述者有很高的要求。这表明讲述者对故事强加了自己的主观意志，使故事带有主观性的色彩。

当我们在享受一个企业组织故事带给我们的快乐时，我们是带有审美自觉性的。这种审美自觉性是源于人性对“美”的敏感和道德责任感。也就是我们反复提及的每个人都有艺术家的一面和牧师的一面。意大利的组织理论学者安东尼亚·斯卡提（1992：576）解释说：

故事的魅力在于事物得到优美的描述，而故事所暗示和唤起的东西被加入听众自己的理解。人们所有这些对组织生活的想法一起构成我们对组织生活的记忆。如果讲述者讲得好，有利于个人和组织之间建立良好的关系，而这一切都构成企业组织的审美维度。

最重要的是，讲述企业故事还有一个很重要的意义，就是对企业员工的激励作用。哈默（1992：36）在谈到讲述企业故事时是这样说的：

当我们听一个企业故事时，我们从这个故事中读出自己，反思自己，这是最有意义的。这是科学分析所无法具有的功能。我们通过科学分析能够把事物分解，更清楚地观察事物的原貌，但是我们也感觉与事物越离越远，产生了距离感。而故事本身似乎更有亲和力，对于观察事物更有意义，容易引起同感和共鸣，让人参与到讲述故事和听故事的行列中来。

当然，企业家谈论的并不都是故事，企业家善于各种方式的表达，当他们试图展示艺术家和牧师的一面时，他们就成了一个故事讲述者。而且，并不是每个企业领导人都是一个故事型的讲述者（附录是HBR列出的CEO专访名单，后边给出他们所讲述的属于不同的故事类型，显示了他们讲述故事风格的多样性）。为了探寻这些优秀的企业领导者讲述故事的秘密，哈默从他们讲述故事的分析框架入手，加勃瑞尔从他们讲述故事的情节设置入手。企业家当然要懂得如何去讲述一个好故事，但他们首先要知道什么样的故事才算是一个好故事。

HBR所采访的CEO在讲述故事时条理清晰，比喻生动形象。这在平时说话时也是一个很基本的要求。他们采访的内容是各式各样的，但是在他们所谈论的问题上，比如在他们谈到企业管理理论时，他们会把所选择的企业管理方法阐述得妙趣横生，引人入胜。

联合信号的CEO——劳伦斯·保斯迪在采访时是这样说的：

战略的制定从来就不是一蹴而就的，但是你必须了解以下问题：你在哪里？你的竞争对手在哪里？你的成本策略是什么？你的目标是什么？如果你不知道这四件事，即使你努力了，也很难收到应有的成效。对于一些问题，你心里要有自己的原则和底线。比如，你要时刻注意市场份额的变化情况，这种变化是什么原因造成的？应采取什么样的应对策略？然后，开展公司培训项目，使员工了解企业所制定的战略，并使员工参与到战略的制定中来。这个培训最后通常会变成一个场面热烈的讨论会。对制定的战略核实后，我会写一份3～4页的报告提交给董事会，告诉他们我们面临什么样的问题，并打算采取什么样的解决方案。

在这个例子中，联合信号的企业战略理论通过详细的细节介绍被表述得很清楚，并告诉我们企业决策的最终结构是形成一份发展战略报告提交给董事会。劳伦斯·保斯迪在这里很隐晦地运用了讲述故事的风格，虽然这还不构成一个完整的故事的情节。比如，他说：“我们要在一起开一个公司培训项目”，后面紧接着说，“这通常会变成一个场面热烈的讨论会”。而且，使用了“我”、“你”、“他们”等人称来描述人物行为。因此，虽然这段话不是在讲述故事，但却用到了一些故事风格和手法。

另一个典型的例子是英国航空公司的CEO——圣·克林·马歇尔。在阐述他的理论时，马歇尔说：

在企业算式中有这么两项：成本和收入。任何企业如果只注意其中的一个而忽视了另一个的话，都要付出高昂的代价。如果别的公司受益更多，成本更低，你就必须要采取措施应对危机。但你制定这些应对措施必须有自己的原则和底线。近些年来，市场环境不好，我们不得不在降低成本、节省开支上下工夫。但是我们并不是毫无原则的，我们仍旧保证供应果酒的质量，机场的改造工程仍然进行，员工培训成本绝不能省，一些必要的投资项目仍在洽谈。虽然我们知道在这些方面降低成本是容易的。为什么旅客愿意乘坐我们公司的班机呢？就是因为我们提供了优质的产品和服务。

与劳伦斯·保斯迪的例子相比，马歇尔的讲话以严格的理论化语言开头，讲述英国航空公司的管理理念（如果别的公司受益更多，成本更低，你就必须采取措施应对危机。但你制定这些应对措施必须有自己的原则和底线）。然后，像保斯迪一样，马歇尔转向叙述故事的风格：“近些年来，市场环境不好……”然后具体讲述了公司的一些做法，最后定位于销售作出结论：“为什么旅客愿意乘坐我们公司的班机呢？就是因为我们提供了优质的产品和服务。”虽然这段话有故事风格的成分，但还没构成一个独立完整的故事，因为它没什么情节，没刻画什么人物，也没有把什么不相干的元素联系在一起。

通过以上的分析，我们现在能够知道故事风格和非故事风格的不同。加勃瑞尔（2006：26-7）说过，故事或故事雏形可以和其他的演讲内容如作报告等很明显的区分开来，详见表2-1。

表2-1　讲述故事和其他演讲内容的比较

加勃瑞尔提出的上述模型从理论上分辨得很清晰，但实际用处却不大，因为这只是一种事后总结。当你真正进行演说时，讲述故事和其他演说内容的区分是模糊的。这一点可以从上面所给的保斯迪和马歇尔的例子中看出来，也可以从那些广泛流传的关于企业管理的经典小故事（勃约，1991）中看出来，这些小故事几乎人尽皆知，只要稍作提醒，便能引起回忆（例如：你知道关于达拉斯的故事吗？）。在上面提到的保斯迪和马歇尔两个例子中，都是首先发表观点，然后作报告，并含有故事的雏形。那么在加勃瑞尔演说模型中，讲述故事和发表观点、作报告、故事雏形的分界线在哪里呢？故事风格和非故事风格区分在于是不是叙述一个特定的事件，并具有深刻的象征意义，以及是否具有完整的情节和鲜活的人物性格。所以，我们只能这样表述：从发表观点到作报告，再到形成故事雏形最后形成故事，是一个连续的过渡过程，四者之间没有明确的分界线，而有一些不易区分的灰色地带。有时候我们对于一个演说是不是在讲述故事无法达成一致，就是因为这一点。

但是我们却必须对故事风格和非故事风格作出区分不可，这是因为本章就是关于讲述故事对于企业领导者的重要作用。而正如大家所知，企业领导者的演说大部分时间还是属于发表观点和作报告的。如果不作区分，讲述故事的重要作用便无法表述清楚。尽管如此，我们认识到领导者经常是把讲述故事作为其他演说内容的补充，我们认为领导者理性分析的一面很大程度上是得益于他们讲述故事的能力。在本章中我们就来分析叙述故事的能力对企业领导者到底有多大帮助作用，从讲述故事的角度分析企业领导者作为管理者、艺术家和牧师的三面观。

美国哲学家杰罗姆·布鲁诺（1986，1990，1996）曾试图对叙事风格和自然科学知识的逻辑风格（在引用哈默的著作时常被称做“理性分析风格”）作出区分。他的研究或许能够给我们区分故事风格与非故事风格以启示。布鲁诺的重要发现是，在小孩子的脑中叙事思维方式比逻辑理性思维方式出现得更早，接受得更快（早在我们学会评论和分析之前，我们就已经会享受故事带给我们的乐趣了）。布鲁诺认为，叙事思维方式深植于我们的脑海里，是我们生而固有的思维方式。这一点是逻辑理性思维方式无法相比的。所以，讲述故事所运用的叙事思维方式不仅连接了我们的童年思维，也比较容易连接人与人之间共有的思维模式，这早在人类诞生之初的艺术和宗教生活中就有体现。讲述故事也能有效地帮助企业领导者与下属员工之间进行思维沟通，帮助他们更深刻地了解如何将企业战略化为具体行动。

布鲁诺对叙事风格和逻辑风格的区分与我们经常提到的故事讲述的事实与虚构的区分有关系。为了更加引人入胜，故事经常有一些夸张和修饰，这些夸张和修饰在故事中是允许的，没有必要非得检验与事实是否相符（加勃瑞尔，2000；凯尔尼，2002）。故事是要靠难以置信和语言优美来吸引人的，好故事能够让听众宁愿相信这是真的。因此，故事经常被指责脱离实际。这种指责是不客观的。故事也反映真实，只不过这种真实为了表达意义的深刻而带有了艺术性的成分。了解到这一点能够使我们充分体会故事的魅力，把演说从纯粹的推理和直白的真实中解放出来，演讲者就比较容易地引起听众的共鸣，在演讲者和听众以及听众之间建立起沟通的情感桥梁。这就是我们对所谓的“真实主义”的批判。故事能够在虚构中唤起真实是因为它能让听众联想起自己的真实情况［见亚里士多德归纳的故事的五大功能中模拟（再创造）、智慧（学识）两个方面］。

在HBR出版的CEO采访中所表现出来的逻辑风格（如那些理性解释和实际描述），到底是出版社特意刻画出来的还是领导者日常的管理风格？这从文章中是读不出来的。虽然弗雷德里克·泰罗的科学管理方法被广泛接受，领导者们都崇尚逻辑科学推理，但是凭我们的经验和其他一些研究组织生活的学者（瓦尔森，1994）的论述，我们认为这种逻辑风格在实际中并不占优势。我猜想，大部分读者也是这个想法。直到今天，科学管理司空见惯，但也只是走在不断完善的道路上，原因就是科学管理虽然悦耳动听，但实际做起来却很难，企业几乎不可能做到完全的科学理性管理。

这就是为什么我们发现在《哈佛商业评论》中有如此多故事风格或非故事风格的叙述性文字了。在我们所读的专访记录里，在作出一项企业决策后，总是用一个贴切的故事来证明观点；或是以一个故事开头，然后引出自己要说明的观点。下面我们给出康柏公司CEO罗德·凯宁的例子。

很低的人员流动性是康柏公司与同行业竞争者，尤其是与硅谷的同行业竞争者的显著区别。大部分公司会在物质待遇方面采取一些措施挽留员工，如内部职工持股、增发红利等。但是事实如何呢？这些措施根本阻止不了优秀的人才被其他企业挖走。股票和红利并不能留住人才，最好的留住人才的方法是让员工感到在这里工作能够真正发挥出自己的聪明才智，对企业产生感情，有归宿感和依赖感。我们要让员工感觉在这里工作是一种乐趣，让员工认同我们企业的文化，融入到我们团结互助的人际关系、紧张充实的工作环境中来，为自己成为这样优秀的集体中的一员而感到高兴，只有这样才能留住人才。也就是说，满足感比金钱更有效。我在职业生涯的初期就认识到了这一点。以前我在得克萨斯州的TI公司任职，任期刚到一半时我就离开了，到了休斯顿的一家小公司。当时我换这份工作的目的完全就是为了高薪，而丝毫没有考虑过别的因素。当时他们找到我，向我说了一个数，比我在TI的月薪高出好多。当时我想：“这真是好极了。”六个月后我终于认识到，生命中有远比金钱更宝贵的东西。的确，金钱很重要，但是更重要的是去从事自己喜欢的工作。所以我又回到了TI。TI是一个充满挑战的地方，我一直很怀念在TI工作的那段日子。直到我在TI工作的最后一年，公司的许多变化使我不满，最后我彻底灰心了，下了决心离开。不然，你们也不会看到今天的康柏公司了。

在这个例子中，故事性情节开始于“我在得克萨斯州的TI公司任职，任期刚到一半时我就离开了，到了休斯顿的一家小公司”，结束于“的确，金钱很重要，但是更重要的是去从事自己喜欢的工作。所以我又回到了TI”。这样罗德·凯宁从TI到康柏的职业生涯的故事雏形就被讲述出来了。凯宁省略了他如何从TI到康柏的过程，我们可以想象，如果把凯宁的职业生涯故事充实起来，大致结构也会和他在接受采访时讲得差不多。但凯宁只是告诉了我们，“公司的许多变化使我不满，最后我彻底灰心了，下了决心离开”，然后又把论题拉回到前面关于如何留住人才的问题上去了。于是故事风格转回逻辑风格。这个例子清楚地显示出，在演说时不同的风格是彼此缠绕在一起的；也显示出，虽然加勃瑞尔归纳出演说的几种模型，布鲁诺和哈默对这个模型都进行了补充和完善，但是要想在演说中区分出来这几种类型，就需要精心挑选，其实是很难做到的；要做到组织生活日常讲话时就具备即时编织故事的能力，那更是难上加难。

虽然区分出故事风格和非故事风格是一件辛苦事，但是我们希望你能和我们一样认为这是一件值得做的事。只有当你自己也给别人讲故事并感受到自己对别人的影响时，你才会切实感受到故事的价值。我们建议你在讲述一个故事时，哪怕这个故事掺入了理性分析和事实描述，你也要表达出你对组织生活的感情，就如施乐复印机的CEO保罗·阿莱尔所说的（哈佛，1992：118）：

我最常举的例子就是我们请来重新设计组织机构的那个管理咨询小组。一共有20多个人，都充满新奇的想法，喜欢按照自己的想法改变世界。他们考察了企业的基本情况，最后到了决定该如何设置组织机构的时候了。他们商定将企业划分出不同的职能部门，然后核定各部门的主管各管一部分，如人事主管、财务主管等。然后职员们协助各部门主管招募合适的员工。也就是说，他们主张的是那种严密的层级型组织结构，按功能划分组织部门。

于是我说：“等一下。为什么我们要按照那样的顺序来进行呢？为什么我们要先敲定各部门的主管然后再招募员工呢？为什么不可以反过来？怎么可能事先就知道每个部门主管的合适人选呢？我们自己就可以在公司里找到合适的人选，不用他们从外面雇用新人。然后再问这些新选拔上来的主管，为了帮助他们开展工作，我们需要做什么。”

起先，他们觉得我是错的。但随着我们的讨论，大家都逐渐认同了我的观点。他们都说：“我们违反了组织管理的一般原则。”他们认识到那样做很可能会给企业带来错误的信息。最后，一名职员站起来对管理咨询小组的人说：“我想你们的方案最好还是拿回去，这并不是因为阿莱尔先生是老板，而是因为阿莱尔先生的方法才是对的。”

在设计组织结构过程中集体的创造力展示了艺术家和牧师的一面。经理们马上就认识到了重新设计组织结构仍旧取决于他们自己，并超越了旧有的组织结构思维模式。如果你也参与到其中的话，你会感受到阿莱尔所讲的话给经理带来的改变。这个例子体现了故事的力量，让你感受到故事是怎样把文化知识从讲述者传递给听众的。

HBR的CEO专访所涉及的话题范围很广，30多位CEO所谈到的故事涉及企业管理的各个方面，在这些故事当中有三则给人留下了最深刻的印象，对应的三位CEO讲述故事的能力超群，甚至我们可以叫他们是专门讲故事的CEO。

第一位就是TRW的CEO弗雷德里克·克劳弗德，一位说话特别具有道德说教倾向的老先生。我们来听一段他的讲话：

当我接管公司设在底特律的工厂时，正是第一次世界大战后经济衰退最严重的时候。我接管的前一年，公司境况惨淡，交给我的财务报表上显示严重亏损。我被派去考察情况，决定到底是暂时停产还是干脆把工厂卖掉。

我到了之后，花了很多时间和职员们交流，我很惊讶地发现他们对于公司的问题出在哪里一无所知。公司管理混乱，员工目无章纪，迟到早退、上班聊天现象严重，而且工人责任心差，生产效率低下，每天生产线上下来的废品和边角余料比成品还要多。

我是主张人性化管理的，让我告诉他们公司的决定是什么，这让我很难过。我召集工厂所有的员工开会，唯一足够大的地方就是厂区前面的停车场。我从停车场借了很多椅子，并借来帆布围成一圈，以防止公众围观。然后我站在一个工具箱上，先向大家简单说了一下公司目前的困境，然后宣布了公司要关闭工厂的决定。我永远都记得当时大家震惊和失望的表情。

我当时很激动，我对大家说：“如果我不服从公司这个决定并决定拯救工厂的话，你们有谁想帮我？”每一个人都举起手来。我又说：“等一下，你们知道你们现在举手意味着什么吗？你们举手，意味着你们愿意从明天开始按时上班，并认认真真地工作到下班铃声响起；意味着你们愿意遵守生产线纪律，提高生产合格率，而不是每天制造出大量的废品，然后再把它们拉到报废间去；意味着你们坚守自己的岗位，而不是整天躲到卫生间去抽烟、闲聊。”他们彼此看了看，又重新都举起手来。我说：“请再等一下。我希望你们再重新考虑，你们——每一个人——是否愿意把工厂当成自己的家一样去爱护？是否能够把工厂当成自己的事业一样去奋斗？”他们又都重新举起手来。我仿佛看到了一种宗教式的信念的复苏。

在接下来的时间里，大家仿佛都变了一个人。大家各司其职，井井有条。没有人再迟到，下班铃声响了大家才走。变化似乎是具有戏剧性的，似乎只在日本企业里才有的工作景象，在我们公司出现了。

第二位就是日本Softbank的首席执行官Masayoshi Son。Son的个人专访就是关于他自己和Softbank公司的传奇，他讲了好多的故事。下面是其中一个：

我的公司刚成立时，我只有两个兼职的员工和一个小办公室。我准备了两个苹果箱，每天早上摞在一起，然后我站在上面，向两个员工发布指示。我的嗓门一向是很大的，我对他们说：“我要讲话了，你们认真听，因为我是公司的‘一把手’。在5年之内，公司的销售额要突破500万美元，要接1000份出口订单；5年之内，我们要成为全球第一的PC软件销售商。”我几乎是喊出来的。

我的两个员工站了起来，他们睁大了眼睛，嘴张成“O”形。他们在想，这个人一定疯掉了。不久之后，他们就离开了我。

那是1981年的事情啦。结果不到1983年，我们的出口订单就达到了200份。而现在是15000份。10年之前，公司只有两名员工，只做软件销售，只有不到12000美元的固定资产；10年之后，我们拥有570名员工，从事软件销售、书报出版、电信、系统综合、网络计算和CAD-CAM等多个产业，固定资产达到了3.5亿美元。

第三位就是Stride Rite公司的CEO阿诺德·海尔特先生。海尔特先生讲述了更多的故事，这些故事涉及不同的方面，而且属于不同的故事类型。下面是海尔特先生讲述的故事：

我是从一个大公司逃离之后才开起自己的公司的。那个大公司是我的第一份工作，我在那里参加一个负责人培训项目。那是一段让我时刻感到恐惧的日子。因为参加培训的有15个候选人要争夺5个职位，而其中3个似乎已经确定下来了。当时的形势就像是要进行一场弱肉强食的生存游戏。但是我认为我的牙齿还没有那么锋利。这种竞争环境或许对一些人来说是一种动力，对于我来说确实很难适应。

幸运的是，上帝赐予了我一个绝好的机会。我听说马萨诸塞州劳伦斯的一个小公司濒临破产，波士顿银行愿意出资整顿，我的父亲也注入了一些资金。我把这个小公司收购了下来，并把全部精力都投入到公司的经营管理上来。

将凯宁、阿莱尔、克劳弗德、海尔特的例子和最前面引用的保斯迪、马歇尔的例子做一对比，我们就能够深刻体会到故事风格和非故事风格的区别了。凯宁、阿莱尔、克劳弗德、海尔特都塑造了鲜明生动的人物性格，有开始、发展和结束完整的故事情节。而保斯迪、马歇尔的采访中却不具备这些。从本节内容您能够体会到故事风格和非故事风格在启发听众方面的不同作用，以及二者带给我们的不同的感官愉悦。