所讲述的故事

CEO所讲述的故事

加勃瑞尔（2000：84-5）设计出一个方法对HBR专访中所讲述的故事进行分类（见表2-2）。他区分出四种故事类型：喜剧故事、悲剧故事、英雄故事和浪漫故事。这些故事类型有时候是结合在一起的，但是这种复杂类型的故事在HBR专访中并不多见（15个复杂类型故事和98个单一类型故事）。这些故事类型的划分并不是加勃瑞尔首创的，而是来自于民间传说和文艺传统，早在亚里士多德时代就已经产生了类似的划分原则并产生了大量对应的作品。我们在这里并不想对这些分类多加评论，因为我们相信您对这些已经很清楚了。

表2-2　四种故事类型

在HBR专访中出现的故事绝大部分都属于英雄故事类型，如前面提到的凯宁、阿莱尔、克劳弗德、Son和海尔特（本书的附录给出了HBR专访中所有的故事讲述人、故事类型、故事的开头和故事在书中出现的页数）。在113个故事中有88个（78%）是纯英雄故事，其余的13个是英雄类型和其他类型的混合，其中2个是英雄故事和浪漫故事的混合，3个是英雄故事和喜剧故事的混合，8个是英雄故事和悲剧故事的混合，1个是英雄故事和悲剧、喜剧故事的混合，1个是英雄故事和喜剧、浪漫故事的混合。也就是说，在我们所研究的文献中，英雄故事起码占有91%的比例。

英雄故事

雷声公司的保罗·库克在接受采访时就讲述了英雄类型的故事（泰罗，1990：98-9）（括号里的内容为采访人与采访时间、期刊号，下同）。事实上他是讲了四个类似的小故事来反复申明公司的改革战略。通过下面这个小故事他讲了公司的由来，这只是一个故事的雏形，缺乏细节描写和人物性格：

当我们刚刚成立公司时，我们不知道应该去生产什么产品。当时通用电气公司已经把电子射线机推向市场，我们预测这项技术会有广阔的应用空间，所以我们买了一台。当时我们资金很紧张，简直捉襟见肘。我们面临巨大的压力，要开发出成功的产品——事实是我们做到了。我们想出了很多的好主意，因为我们必须想出来。人往往是在巨大的压力下才显示出自己的创造力的。

按照我们的定义，这个例子应该算是一个完整的故事，因为它有开头（当我们刚刚成立公司时……）和结尾（……事实是我们做到了）。它记述了一个特定的事件，是关于购进电子射线机帮助雷声公司开发新产品的决策。来自市场方面的压力是企业面临的挑战，表明这是一个记述雷声公司不断奋斗最后取得成功的英雄故事。

接下来，库克又讲述了三个雷声公司取得成功的故事来进一步阐述改革战略和面临的困难，以及最后是怎么克服的。这三个故事和第一个故事的论点是一样的，但结合了不同新产品的开发过程，来说明企业的改革战略。在讲述的过程中，库克先生不断强调公司的发展历史，这些故事强化了雷声公司领导层的管理风格，让我们体会到了什么叫高瞻远瞩，什么叫坚忍不拔。第一个故事是关于辐射化学的应用（泰罗，1990：98-9）：

很多人认为，技术革新只是优秀技术人员偶然的灵光一现。其实不是这样的。雷声公司刚刚成立时，我们就已经在考虑辐射化学会有什么用途。在3～4年的时间里，大家所看到的每一次雷声产品的改进背后都有我们不懈的努力，直到今天，我们仍不断地把新的想法应用到产品开发上。10年前，当我们开始研究传导聚合体时，我们觉得这是一个技术潜力无限的市场，市场调研的结果是预计可以达到7.47亿美元。我们制订了“747”计划并投入大量人力、物力进行研发。刚开始只是500万～1000万美元的小生意，现在市场销售额已经突破1.5亿，并仍有广阔的空间。我们在这个技术上还有很长的路要走。

接下来是一个关于成型存储合金的故事（泰罗，1990：105）：

大约25年前，我们获悉海军军火实验室正在进行一项金属热缩产生高能的实验。我们当时正在进行热缩修补的研究，所以我们考虑能从中借鉴一些什么。我们调整研究方向，并研制出一种成型存储合金，这种合成金属用于F-14战斗机的水压线非常合适。研制成功后的第二年，这项技术被海军军火实验室买走。我们加大投资继续进行研究，在提高传导率和降低成本上做文章，并致力于探求这种成型存储合金适用的市场。

去年，这项技术的市场终于被打开了。而这项技术在我们手里已经压了20年。毫无疑问的是，我们走在了世界的前列。我们已经拥有专利权。在25年后的今天，这项成型存储合金技术的市场潜力终于爆发了。请相信我们，雷声公司是这项技术领域的权威。

最后库克讲述了一个关于Raynet的故事。在这个故事当中，华尔街给雷声公司造成了很大的麻烦。

华尔街给了我们很大的压力。我们公布季度报表之后，雷声的市场价值在一天内就下挫10%。分析家也不是没有道理的。我们的研发分公司Raynet一直在进行的纤维光学辅助设备项目，本就是公司决策的冒险之举。雷声早在10年以前就开始涉足纤维光学领域了，之后有了一些技术上的进展，我们估计要把这项技术推向市场的话前期投入至少要上亿美元。到目前为止，我们已经投入了1.5亿美元，但还没有接到一份市场订单。

当我们把Raynet的状况告诉分析家时，华尔街震惊了。我们秘密地进行着这个项目，对手们都没有发现。华尔街是异常敏感的，不过我想，外界越是了解我们这个项目的潜力市场，我们将来的获利就会越多。我们也试图解决财政上的困难，我们已经与BellSouth合作来共同分担成本。我们也向外界坦言Raynet的财政困难，以便分析家们能够正确计算雷声市场价值，而不至于失真。

当然，公布这样的报表是需要勇气的。“我们把公司收入中相当大比重的部分用于研发，这是以降低利润为代价的。但是相信过不多久你就会看到，你的投资是怎样得到超额回报的。”这不是一个简单轻松的故事，这需要公司具有高效率的技术革新能力作后盾。

库克所讲述的故事是关于管理层的明智决策，最着力刻画的不是人物性格，而是产品线的研发。这四个故事的共同点是：雷声所面临外界的挑战，先是资金方面的压力，然后是投资回收期过长，最后是华尔街的压力。但是最后公司英明的管理层最终还是设法打开了市场，申请了专利，其技术获得了社会广泛认同，并获利丰厚。事实上，这四个故事连在一起就是雷声公司从无到有、从小到大的发展历史。

我们同样也找到了10个非英雄故事，我们把它们分类：两个喜剧故事、两个浪漫故事和六个悲剧故事。

喜剧故事

VW的卡尔·哈恩讲述了一个最简单的喜剧故事（阿威塞，1991：106）：

当时一个荷兰人对我们说：“你们的高效能物流车要是能在顶部安上一个箱子该有多好啊，那样的话在荷兰全境配送鸡蛋都不成问题。”他这句不经意的话给了我们以启发，从此VW的篷车物流生意做起来了。

讲这段话时听众就会笑起来，这便是故事产生的喜剧效果。VW的发展历史本应该是一个严肃认真的话题，谁也没有想到哈恩会这么说。

另一个纯喜剧故事是我们前面提到的最擅长讲述故事的三位CEO之一，TRW的弗雷德里克·克劳弗德先生（戴尔，1991：117）：

在车间里有一台用冷水降温的机器。在降温时水是从一个洞流出，最后流到地面上，每一次都溅得到处是水。那一次雇员全体大会后的第六天，负责给那台机器降温的工人找到我，想让我看看他的新发明。他用帆布给机器罩上一个篷，钢线环绕机身形成一个半圆形小渠道，导引冷却后的水流到一个罐子里。他靠这个装置解决了问题。这是这个员工第一次去想手边的工作怎样做才会更有效。我问他为什么以前没有想到这些，他说：“我没有想过自己也能想出这些，也没有意识到自己该去想这些。”

悲剧故事

被采访的CEO中有六位讲了悲剧类型的故事，分别是克劳弗德、摩托罗拉的乔治·费希尔、Stride Rite的阿诺德·海尔特、耐克公司的菲尔·奈特（讲了两个）、Swatch公司的尼古拉斯·海耶克、Vitro公司的俄尼斯托·马坦斯。克劳弗德的悲剧故事（戴尔，1991：117）讲得最为有趣，因为克劳弗德先生在讲这个故事之前刚刚讲了一个喜剧故事（见前文）。这是对同一个故事两种不同的表达方式。

一个月后，又有一个工人找到我，他拿着他自制的控制器模型和图纸。他英语说得不太好，似乎也没有受过多少教育，但他却发现了改进控制器的方法。他先是向我展示了控制器接合的现行方法，他认为这是很复杂的。然后，他展示了他的改进方法。他把两个部件串联起来，接合得非常好。这个简单的主意可以使控制器每个零件节约成本大约40美分，而控制器是由好多零件组成的。我问他为什么以前没有提出来，他说：“我提了，但是上司让我闭嘴，说我做好本职工作就可以了。”

克劳弗德所讲述的喜剧故事和悲剧故事是有区别的。在前面的喜剧故事里面，那个工人说：“我没有想过自己也能想出这些，也没有意识到自己该去想这些。”他是我们嘲弄的对象。而在这个悲剧故事中，这个工人却值得我们怜悯和同情。他在工作中大胆创新，但他的价值却不被上司所认可，甚至遭到贬损。前一个之所以被嘲笑，是因为他浑浑噩噩，主观上毫不进取。后一个之所以被同情，是因为他充分发挥主观能动性，大胆创新，却受客观环境压制，不能施展。

费希尔讲述的是关于摩托罗拉公司推广手机被政府部门禁止的故事（阿威塞，泰罗，1989）：

摩托罗拉毫无疑问已经走在了汽车电话行业的前列。我们早在报纸和杂志上刊出了即将设计成功的随身无线电话模型，而当时手机还没有被推向市场。我们预测手机会有广阔的市场前景，我们加大研发力度，要设计出性能优越、造型别致的手机，然后把它推向世界。不幸的是，政府监管部门否决了我们的方案，禁止我们推向市场。我们不得已停了下来，使得同行业的其他公司有了追赶的时间。

摩托罗拉受制于当局，结果错过了发展的良机。可以看出，这则故事引起了我们对摩托罗拉公司的同情，它不属于英雄故事的风格，而应该归于悲剧故事。

下面是耐克公司奈特先生讲述的第一则故事（威廉森，1992：92）：

20世纪80年代初，我们发现占公司收入1/3的运动鞋销售额正在走下坡路，我们也正是在那个时候决定转向休闲鞋的。我们知道有好多人每天穿着我们的耐克运动鞋上下班，进出车库，我们在鞋业市场中有着相当的份额，所以我们也就理所当然地认为耐克休闲鞋也一定会获得成功。事实是我们错了。我们设计的休闲鞋并没有打开市场，顾客并不欢迎。

在这个故事里奈特并没有讲述公司到底失误在哪里，也没有讲述后果有多么严重，但平实的语言仍然使耐克公司获得了听众的同情。

奈特接下来讲述的故事似乎更为悲惨。故事讲述了耐克公司面临的财务困境，他最后一句话奠定了故事的悲剧基调。

20世纪80年代中期，公司陷入严重的财务困境。耐克公司从70年代创立以来一直都是盈利的。但1985年公司连续两个季度出现财政赤字；1987年销售额下降了2个亿，再次出现赤字。1987年，我们不得已裁员280人——这是公司成立以来的第二次裁员，而且也是最心痛的一次，因为这不是结构调整也不是节支增效，这是真正的无可奈何。那次裁员，我们裁掉了好多优秀的员工……

Swatch公司的尼古拉斯·海耶克也向专访记者威廉姆·泰罗（1993：105）讲述了关于欧米茄手表的悲惨故事：

欧米茄是瑞士手表业的一个悠久品牌，它的历史可以上溯到1848年。您到瑞士手表博物馆可以看到100年前制造的欧米茄牌手表。欧米茄是伟大的，在手表行业很少有其他品牌能与欧米茄相提并论。

问题出现在20世纪70年代初期。最先是在销售部门，我们对待代理商和分销商的态度真是太傲慢了。比如有一次，新泽西的代理商需要200套欧米茄手表模具，我们回复他说：“你一定是疯了！以后不要再向我们提这种无理要求！我们只能解决50套！”

更严重的问题是公司领导层变得盲目而贪婪。当时业绩最好的Ralex分公司每年的销售量是60万块手表。这也是欧米茄在走向末路之前的最好成绩，甚至在70年代末还能保持这个水平。但是领导层盲目求多、求快，而又把问题看得太过简单，他们想：既然销售量可以达到60万，为什么不可以是100万？或者200万？300万？

为了提高市场占有率，领导层采取的是低价策略。一个珠宝商曾说过：“欧米茄是很好，可就是太贵了，为什么不推出一些低端产品呢？”现在大家都知道了，这样的建议只有疯子才会接受。

死亡无声无息地降临了。欧米茄迅速推出中低价位的手表以便同时迎合高端和中低端市场。欧米茄系列手表到处都是，充斥着世界的每一个角落，最后欧米茄系列竟达到1000多个款式，谁也不知道欧米茄的市场定位是什么、有什么特色。到80年代末，公司终于出现严重的危机，公司发展跌入最低谷。

（HBR专访记者：那您是采取什么样的措施使公司起死回生的呢？）

那是一段相当痛苦的经历。在与SMH公司合并之前，我们领导层和银行家们关起门来开了好长时间的会。一些人提议把欧米茄公司卖给日本，因为当时日本已经提出了收购方案。虽然面临重重问题，欧米茄仍然是一个十分有影响力的品牌，这本身就是一笔无形资产。当然，把欧米茄卖给日本人，这也是瑞士整个国家的悲剧。

也有人建议我们只保留欧米茄品牌的低端市场，面向大众发展批量生产；而把中高端产品的研发权和生产销售权转让给株式会社以获取周转资金。这太荒唐了！我当时捶桌大骂，心痛万分。我们束手无策，命运系于人手，现在回想起来，这是怎样一段苦难的日子啊！

1985年我们开始向SMH公司小规模融资，公司委任我行政的自由，当时我几乎把欧米茄管理层清理了个遍。我解雇了大批的人，我也因此博得了“兽性”的评价。我不认为自己兽性，当时公司积重难返，我真的没有其他选择。

在讲述欧米茄故事的过程中，海耶克巧妙地把自己和那些给公司造成重大损失的管理人员区分开来。欧米茄产品线盲目扩展，使奢侈品牌大众化，导致市场定位错乱，也使企业人员冗余，结构臃肿。这也正是海耶克大批裁人的原因。故事并没有过多地讲述海耶克如何英明果敢，大量文字是关于欧米茄的困境和起死回生的切肤之痛的。这也是我们把它归于悲剧故事而不是英雄故事的原因。

最后一个悲剧故事是Vitro公司的俄尼斯托·马坦斯讲述的（尼丘斯，1993）：

问题出现在1982年……一夜之间比索（古巴及墨西哥等国家的货币单位）对美元的汇率大幅变动。前天晚上25比索可以兑换1美元，第二天早晨就需要70比索了。我们从美国银行的贷款，本来只187亿比索就可以还清，现在却需要525亿，几乎是原来数字的三倍。汇率变动之前我们已经备好187亿比索用来还贷，可是由于国家实行货币管制而出不去。现在我们却还不起了。我们在美国麻省理工学院还有培训课程，现在却连学费都交不起了。我们当时悲痛万分——公司刚刚成立，还没开始正常运转，就已经被迫倒闭了。

这无疑是一个悲剧故事。马坦斯的公司成为墨西哥货币危机的一个受害者，当时几乎是一蹶不振。

浪漫故事

专访中纯浪漫故事共有两个，分别是USAA公司的罗伯特·麦克德莫特先生和Stride Rite公司的阿诺德·海尔特先生讲述的。罗伯特·麦克德莫特先生是一位高大的、和蔼可亲的长者，他讲的故事是这样的（梯尔，1991：118）：

每当战争爆发，保险公司总是要迅速作出反应，人寿险要附加战争条款，以免向战死者支付保险赔偿金。但我们USAA公司对来投保的士兵却没有这类的条款。我们是美伊战争“沙漠风暴”期间少数几个没有战争附加条款的保险公司之一。相反，我们针对被征召的士兵，设计了新的险种可供他们自由选择。

对于那些在应召参战前已经投保了10万美元的保户，我们不但继续承担这10万美元的保险，还允许保户追加保险金。对于那些之前没有投保但现在被征召参战、感觉在奔赴战场之前应该为家里做点什么的顾客，我们设计了新的险种供他们选择。虽然我们为这个新险种制定了5万美元的上限，但我们是当时为这类顾客群体承担保险业务的唯一一个保险公司。

同时，我们劝告他们在家里留下一个代理人。我们开通了热线电话——沙漠风暴救助中心，代理人一旦获悉保户在战场上牺牲了，可以立刻与我们联系办理善后事宜：人寿保险、银行账户、投资管理、财产保险等，所有这些事情只要一个电话就可以解决了。这就是我们的使命。我们既为飞行员保险，也为坦克手保险，我们还为宇航员保险。在“登月计划”时，我们甚至为登上月球的小伙子们提供保险。

Stride Rite公司的阿诺德·海尔特先生讲述的浪漫故事，体现了公司对所在社区的孩子们的关爱。Stride Rite公司所建立的儿童中心，也是美国第一家私人开办的全日制儿童中心。

我们是为了波士顿Roxbury社区哈里逊大街的孩子们才开办了这个中心的，那里是我们公司曾经的生产基地。20世纪60年代末，那里人口日趋老龄化，劳动力成本上升，所以我们才决定将生产基地迁出。离开之前，我们送给社区的孩子们每人一双鞋子。1971年，当我们开办这个中心时，那里仍有我们的销售分公司和行政机构。当初的邻居们已经迁走了好多，当地经济不振，房屋败落，暴力犯罪普遍。透过办公室的窗户，我看到一群小孩子，他们没有什么玩的，也没有地方可去。

我想都没有想就决定建起这个中心。公司本就从事儿童鞋业生意，而这个破败的社区有这么多的孩子们需要我们的帮助。当然，这意味着巨大的市场空间；公司向来有着良好的社会声誉，在福利救助方面堪称楷模。中心就这么办起来了。

这已经是20多年以前的事情了。从前的雇员又陆续回来了一些。但刚建起来时儿童中心的状况是不太好的。有一天，社区的负责人在走廊里遇见我，他说：“既然你已经投入了这么多的钱……”他没有明说，但是我知道他的下半句是：“为什么不再投入一些，把中心办得体体面面？”我对他说：“也许您能说服公司的新旧雇员把他们的孩子也都送进中心里来，或许这对公司和社区都有利。”

6个月以后，一个雇员把他的孩子送进中心来了，这在当时引起了广泛的关注。因为中心里的孩子大部分都是黑人，而雇员们大部分都是白人。后来，公司运转得很好，中心也办得有声有色，越来越多的雇员们把孩子送进中心来了。我们决定采用1∶1的原则，即中心里一半是社区的孩子一半是雇员的孩子。中心不断发展壮大，1981年公司行政机构迁往剑桥，我们又在那里办起了第二家儿童中心，和前一个一样，剑桥的中心也是既照顾社区的孩子们，也照顾雇员的孩子们。

海尔特的故事是浪漫的、富有人性的，它体现了公司对所在社区的孩子们的关爱。故事描述Roxbury社区用了“破败”一词，甚至为了办这个中心，海尔特自己也遇到了麻烦（因刚建起来时儿童中心的状况是不太好的）。但他坚持下来了，成了孩子们的保护者。最后，爱战胜了一切。最后故事讲道，白人孩子也进到中心里来了，中心促进了种族的融合、文化的交流，是故事最具有浪漫性的地方。

大东南社区医院的汤姆·查普曼先生讲述的两个故事是浪漫故事和英雄故事的混合。也许对于一个医院来说，关爱、亲切和崇高等情感原本就是日常生活的一部分。和库克讲述的雷声公司的四个故事一样，查普曼的故事也显示了不同风格之间的界限有时候其实是很模糊的，尤其当这些故事是一个人讲述的时候。查普曼讲述的第一个故事是关于他的下属格劳瑞娅女士的。格劳瑞娅女士创设了医院的高级护理中心，并负责中心的日常工作（尼丘斯，1992：92-3）。

我们医院临街的对面是大片的住宅区，里面住的都是一些社会上的高层人士。几年以前，我们发现有很多老年人有时没病也要来医院坐坐，一坐就是一下午。他们或在门廊里休息，或是在池塘边谈天。他们也许是在等公交车，也许是在家感到孤独，也许是觉得我们医院环境幽雅、静谧和谐，是个修养身心的好地方。最后我们在急诊室的后面专门划出一片区域供大家享用。渐渐的，医院的职员在午休或下班后也愿意去那里坐坐，大家又挂起书画、搬来花草，把那里装点得无比优雅。克劳瑞娅·安德森女士原就是从事老年人工作的，她在我们医院工作已经有一段时间了，她提议应该建设一个针对老年人的高级护理中心。于是我就把那片区域交给她负责，阿纳克斯蒂亚社区的第一家高级护理中心就这样办起来了。

（HBR专访记者：那您接着又是怎么想到提供护士登门服务的？）

这是理所当然的下一步。年老多病的人不能再待在家里时，他们往往被家人送到养老院去。我们那儿最近的养老院是在河对岸，距离阿纳克斯蒂亚社区很远。我和克劳瑞娅商量，决定把护士登门服务这个项目办起来。

今天，我们已经在哥伦比亚和马里兰州建立了三个护士流动站，每个流动站配有专门的交通工具用来登门服务。克劳瑞娅女士负责这个项目的整个流程。

查普曼讲述的第二个故事是关于他的另一个下属里斯特·舒尔曼先生的。

如果病人经济上有困难，我们就不得不采用一些低成本的方法为他们治病，医院毕竟也是企业，亏损是承担不起的。但是我们这样做是有前提的，就是一定要把病人的病治好。我的下属——里斯特·舒尔曼先生有很好的主意。大家知道，里斯特先生因为在社会福利救助方面有杰出成就，已经获得了国家津贴。他的主意就是医院设立“自由基金”，每年最高为5000美元，员工若想出拓展医院业务或提高服务水平的好主意，都可以提交书面报告，申请自由基金，医院帮助他们实践自己的想法。如果用不了或者根本不怎么用钱，那么基金就作为奖励，归他们自己所有。

作为一个社会工作者，里斯特先生很了解长期住院的年老病人经常在饮食方面存在的困难。他们的吞咽和咀嚼功能下降，无法将食物输送到胃里。这是很危险的，容易导致窒息或肺炎。

解决这个问题的一贯方法是导管进食法。但导管进食法也有它的缺点，病人讨厌这种试管，并抵制进食。我们只好强迫他们，但这又会导致其他生理和心理上的问题。更严重的是，导管进食法还容易导致感染，感染就意味着要长期住院。大家知道，国家的老人医疗保险制度是有一定上限的，我们负担不起长期住院，况且这对病人自己也不好。

注意到这个问题，里斯特先生建议让员工们中午和病人们一起进餐。起先一些人考虑员工是不愿意在午休时间做额外工作的，也并不见得愿意和病人们一起吃饭。但后来我发现大部分员工还是能够尽护士的职责，把休息和工作结合在一起，他们觉得这样很充实。这个办法省时、省力，既能带动病人进餐，又不用去专门培训会使用导管的专业护士。最关键的是，和病人们的联系更多了，创造出大家庭的氛围，有利于病人保持身心愉悦，病自然也就好得快了。里斯特先生真是出了一个好主意，我们给了他一定的奖励。

查普曼先生讲述的这个故事不是纯浪漫故事，它有鲜明的人物性格——里斯特先生，是个英雄式的人物。他想出了办法改进财政状况，使组织运转得更好。这也是一个英雄故事，因为除了关爱病人方面的浪漫风格外，还有组织改进、提高工作效率的英雄壮举。

不同故事类型的混合

一个优秀的故事讲述者并不局限于一种故事类型。他们善于把悲剧、喜剧和浪漫结合起来。人们从浪漫的故事中获取快乐，剧作家和影视编导也经常在悲剧性的话剧和电影中运用幽默元素。但是不管那些优秀的故事讲述者如何熟练地对故事类型进行混合，纯英雄故事在HBR中相对于其他类型的故事仍占有显著的优势。喜剧和浪漫故事是很少的，悲剧故事略多一些，它们与占据绝对优势的英雄故事类型糅杂在一起。

或许这种英雄故事的倾向性正是作为CEO角色的综合体现——CEO本身就象征着绝对的领导权威，以至于把领导其他方面的特征都掩盖了。悲剧故事往往都是把主人公描绘成失败的典型，喜剧故事有损于主人公英明伟岸的形象，而浪漫故事仅仅关注了领导者人性和蔼的一面（通常用于一个女性领导者）。任何一种其他类型都会损害领导者的英雄形象或者使听众注意不到领导者的英雄形象，而在HBR采访过程中，任何一种领导人都不愿意在公众面前损害自己的英雄形象。试想一下，你已经经受了重重的挑战，取得了很高的社会地位，你现在要接受采访，你希望通过HBR扩大你的威望和荣誉，你一定会自觉不自觉地选择英雄故事类型。

这就是为什么在CEO专访中悲剧故事、喜剧故事和浪漫故事如此之少，它们无论是对于CEO还是HBR的编辑，都是不适宜的。悲剧故事主要用于刻画失败而不是成功，而听众希望能够从采访中学到关于如何成功的内容。同样喜剧风格容易使故事变得不严肃、不庄重，浪漫故事容易弱化故事主题并且使人感觉领导人性格柔弱。这也就是为什么这些故事类型更多的时候是和英雄故事类型混合在一起，英雄故事更能彰显领导者的气魄、力量和尊严。需要指出的是，专访中出现的两例英雄故事和浪漫故事的混合情况，故事里的主人公并不是故事的讲述者，他们或是替代领导者来接受采访，或是转述别人的故事。其中一个还是讲述女领导人的故事。这个女领导人也是我们整理的专访材料中唯一的一个女性（格劳瑞娅）。专访中出现的唯一一例纯浪漫故事是最崇尚人性化管理的领导者——阿诺德·海尔特先生讲述的。他讲述了公司对所在社区的儿童的关爱（关于海尔特先生的人性化管理理论，详见本书后面的分析）。

与上面提到的英雄和浪漫类型混合一样，任何混合故事里面都有英雄故事类型。不包含英雄故事的混合故事，如悲剧和喜剧混合、浪漫喜剧、浪漫悲剧等是不存在的。下面是Swatch公司海耶克先生讲述的一则英雄和浪漫喜剧混合的故事（泰罗，1993：103）：

我们制作了一个巨大的欧米茄手表的样品，它足有100英尺高，重达13吨，并且运转良好。我们把这块巨大的手表悬挂在法兰克福最高的摩天大楼外面，成为值得一看的城市奇观！

这座摩天大楼是Commerz银行的总部。我仍记得当时去争取银行主席同意时的情景。当我们说出打算把那块巨大的手表悬挂在大楼外面时，他认为我们简直是一群疯子。但不论怎样，我们已经拿到了城市规划局的批文和市政府的许可。我们最后终于说服了他，挂起这块巨表，也体现了银行对客户的关心和爱护。就这样，巨表悬挂起来。巨表上面写着：Swatch，瑞士，DM60。

在海耶克讲述的这个故事中，这块巨表能否在德国法兰克福市摩天大楼外悬挂起来的悬念是故事中浪漫喜剧的元素。同时，Swatch的领导人最终说服了政府部门和银行，也体现了领导者的工作能力。最后，作为胜利的标志，巨表在楼外悬挂起来，这也是英雄故事的构成元素。

Eni的弗兰克·本阿贝先生讲述了一个英雄和悲剧结合的例子（希尔、怀特劳弗，1998：85）：

曾有三次我面对重重压力。我被指控接受贿赂或许是其中最严重的一次，那件事几乎毁了我。那天晚上我的孩子们坐在家里的电视机前看着荧屏里的我接受采访，他们被后面发生的事情惊呆了。当时面对那样无理的问题，我被紧张和不安击垮了。我受到了粗暴的对待——你无法想象他们是如何对我进行人身攻击的。我一生中最关心的问题就是我的清廉，但那天在电视采访中，那个人对我说：“本阿贝先生你曾接受过500万的贿赂！”

我离开采访厅后，一个人沿着河边散步。在那个人指控我接受贿赂时我几乎不知道如何作出反应。我一边走一边想，最后我对自己说：“越是这样的人身攻击，我越是要斗争，而且要比以前更加勇敢。如果他们认为我这样就退却了，那他们就错了！我要让他们知道，他们想靠政治手腕、流言飞语和谎言来达到控制Eni的目的是不可能的！”

那天晚上之后，正如你们所看到的，我瞬间成为焦点人物。如果我仍犹豫不决，对Eni的前途灰心丧气的话，恐怕早就完蛋了。这真是一场战争！这是涉及生存的问题。我是公司的负责人，如果我在这场消除政治舆论影响的斗争中失败了，Eni就无法成为一个真正商业性质的企业，这无论对公司还是对国家都是损失。我要拯救Eni，这也是全体意大利人的梦想。

现在回头看来，这一切都是很遥远的事情了。那段时间我一直都在问自己：我是干什么的？为什么我仍在坚持？为什么我给我的家庭带来压力？这压力太沉重了。但我从来没有考虑过放弃或辞职。我无法选择，因为在成败的天平上失败一端的砝码太重了。

这是本阿贝先生讲述的一个高度“个人化”的故事，本阿贝先生讲述了自己如何的不幸和被误解，引起了听众的悲愤和怜悯。然而，正如他在故事中所讲述的，也正和在评论中接受采访的其他CEO一样，他最后还是成功了。他讲述了自己在长期的孤独中如何坚忍不拔，阐述了英雄主义。

Son讲述的故事包含了四个故事基本类型中的三个（韦伯，1992：95-7）：英雄式的悲喜剧：

当Softbank刚刚诞生2～3个月时，我认为需要向终端客户和交易商展示一下软件现在在日本到底处于一个何等重要的地位。当时正好要在东京举办一个电子产品展销会。我提前增加了库存，展销会当天，我们公司展销的产品是最多的，和索尼一起，占据了最大的两个摊位。我一向很重视发展空间，我告诉客户们我已经买下这个最大的摊位。我要装修一下，展出我们公司所有的PC机模型，我告诉一同参展的商家：你们也可以无偿使用我的摊位，一切费用由我来支付。他们都问：为什么？你是怎么做到这些的？你为什么要做这些？你做这些事情能赚钱吗？

他们有软件，但是他们没有资金把软件展示给别人。我有资金，但我却没有产品可卖。市场上到处都是有硬件没有软件的PC机交易商。所以我想，提供一些中介服务是很必要的。在电子产品展销会上，我在摊位前立起一个很大的标识牌，上面写着：PC机软件分销的革命已经开始。我的摊位吸引来的客户比索尼多得多，每一个服务人员面前都挤满了人。人们都说我们公司这种做法真是太好了。

我的原计划是把工作人员分成两组，一组负责建立新的分销渠道，另一组负责处理客户的订单。但实际上，我什么也没有办到。展销会几天都没有签成一个订单，也没有分销商来商讨合作。当然，我们发出了很多的名片，我们对每一名客户说：“如果您今天无法作出决定，没关系，这是我们的名片，上面有我们的联系方式。您如果最后决定购买我们的产品，可以联系我们。”可之后几乎全都没有了下文。这次展销会，我差不多只收回了投入成本的1/20。

这件事之后，很多人笑话我。他们说：“那人真是个傻瓜！他是个好人，只是太笨了些。”我说：“好，我是傻瓜。但是我坚持这么做。总有一天，有人会知道我在做什么，总有一天，人们会知道到底什么叫做现代软件分销。”

在这个故事中，Son扮演了一个失败的角色，他做了一件有利于他人但唯独损害了自己利益的事情。然后，在最后一段，他又转向喜剧风格，转向从他这里获益的人的角度，把自己描绘成一个“傻瓜”。最后，他暗示了自己后来获得了巨大的成功，成为英雄——不然，他也不会出现在HBR评论中了。这是一则英雄式的悲喜剧故事。

最后一个综合了三种基本故事类型的例子是Stride Rite的首席执行官阿诺德·海尔特先生讲述的。这是一则英雄式的浪漫喜剧故事（斯多恩，1992：103）：

那时我们的惯例是，每年年末要举办一次公司所有的员工都参加的宴会。毫无疑问，作为公司的一把手，我要发表演说，感谢他们一年来对公司所做的贡献。演说词运用华丽的辞藻，并且每年要推陈出新。当我演说时，他们眼睛看着我，心里一定在想：“我还是应该表现得友好一些，因为他是上司，一会还要由他来结账，但我打赌他都不知道自己在说些什么。”他们知道他们在为我做事情，他们认为自己为别人做的事情总比别人为他们做得多。但我却正好相反，总是不记得我都为别人做了什么。

这个故事非常有趣，海尔特先生展示了自己乐于奉献的品质，语言风趣幽默，综合了多种基本故事风格。