组织中故事的反身性和复杂性

组织中故事的反身性和复杂性

当我们想把故事作出合理的分类时，我们还发现一种特殊的故事类型。一部分故事本身就是关于讲述故事的，包括讲述故事的重要性和技巧等。我们把这类故事称为反身性故事。这些故事非常有趣，告诉我们很多CEO知道在企业里讲述故事是很重要的，并且知道自己非常善于讲故事。下面首先是Levi Strauss的罗伯特·汉斯先生的一个例子，他讲述了自己是如何向员工们讲述故事的（哈伍德，1990：139）：

那年我才43岁，作为首席执行官，这显得太年轻了。当时我刚刚接管公司，在向员工们做动员报告时，我首先分析了公司的严峻形势，并指出公司正处于危急关头。我们的销售量不断下降，国际市场早已入不敷出，国内市场也已经接近零利润底线，我们的多元化经营战略并没有达到预期的效果，我们已经积压了太多的库存。并且我告诉大家，我还没有想出什么好的办法；即使我知道西奈山上有宝藏，我也不能一个人把它搬运回来拯救公司，救公司要靠大家。我告诉他们，作为公司的最高领导者，我感觉非常孤独。我的话使大家认识到，CEO不是神，CEO也是平凡的人，而且只是他一个人而已，他不可能无所不知，事事照顾周全。我希望大家集思广益，都参与到挽救公司的行动中来。

TRW的弗雷德里克·克劳弗德也讲述了两个关于讲述故事的故事（戴尔，1991：122）。克劳弗德先生先是讲述了一个妇女的故事，然后通过这名妇女，转引出他以前讲述的另一个故事。克劳弗德先生口才极好，能言善辩，也正是这一点吸引了HBR对他进行采访。这两个故事显示了克劳弗德先生讲述故事的高超技巧，并提出了一个故事是否对别人有用的标准。

很多年以前，在克利夫兰郡的一条街上，我跑向一个妇女，她在战争时期曾为我们工作。我们互相问候之后，她回忆起我以前在开会时讲到的一个小故事。她忘了当时是什么情况，但是她仍记得那个故事。那是关于合作的一个小故事，我通过它阐述了合作的重要性和必要性。当时人们讲什么事情都喜欢和足球做类比，但是我认为这些都太老套了。

于是，我讲了一个关于小威利的故事，威利是一个小男孩，他有一条短裤，但他希望自己能像大一点的孩子一样拥有一条长裤，而且圣诞节快到了。他告诉圣诞老人，他想要一条长裤。妈妈知道后，下午就出去给他买了一条，但看起来长了六英寸，可是第二天就是圣诞节，妈妈没有时间替他改一改。妈妈、威利的姐姐和奶奶把裤子装在一个小盒子里放在圣诞树下。妈妈关了灯上了床，就开始想：可怜的小威利，明天圣诞节他不能穿上他的长裤，心里一定失望极了。这时已经是午夜了，她起床，下楼，开灯，拿出剪刀，剪掉了六英寸，然后上床睡觉。快到凌晨一点时，奶奶也想起这件事，也下楼来，拿剪刀剪掉了六英寸。凌晨两点时，姐姐也想到了，也下楼做了同样的事情。第二天早晨，小威利穿上了他的新裤子，这条新长裤比他旧的那条短裤还要短。这个故事现在似乎已经很过时了，但在当时是一个很好的笑料。它告诉我们，你主观上努力是好的，但更重要的是人们彼此合作，否则很有可能帮倒忙。当时我讲这个故事只讲了20分钟，但是这个妇女却记了40年。这一定告诉了我们什么。

克劳弗德先生讲的另一个反身性故事很复杂，分为三个部分。这体现了他的管理风格——十分强烈的道德倾向。他善于运用故事使别人接受他的观点。

在员工培训中我们始终强调三件事。如果你能让员工把这三课内容融会贯通付诸实践，那你也就拥有了世界上最好的员工。

第一课是要让员工们理解什么才是财富的源泉。我提出了一个简单的模型，我把它叫做“财富三角形”。就是说，你是通过满足三种人的兴趣创造财富的。这三种人是：顾客、投资者、雇员。我通过讲述亨利·福特的故事来阐述这个模型。

亨利·福特真正赚钱是从它的T型车开始的，但他不马上涨工资。他降低价格，让利于消费者，创造了巨大的汽车市场。价格一降再降，他的钱越赚越多，然后他又投资到加工制造业和种植业，为社会提供了大量的就业机会。最后他向他的雇员说：“我们公司——这台大机器已经高速运转起来了，你们每个人每天的工资不会低于5美元。”而当时社会上较好的工作，日工资也就2.5美元上下。他震惊了整个工业世界。如果马利亚能看见福特做了什么，她会在圣经里写满足足三大页。

然后，我谈到提高生产率能够增加财富积累，这已经是第二课的内容了。工人们说：“我知道我们在努力地生产，但我们得到应有的报酬了么？”于是我讲了一个人在公共场所投资的故事，我问：“照你们的说法，利润怎么分才算是公平了呢？”他们喊道：“当然是五五分！”我还没有听到过第二种答案。

然后，我拿出所有的年度报表，我给他们指出我们的总收入，再把我们每年必要的支出指给他们看，包括税金、原材料成本、折旧、租金和其他一些条款。但是没有给他们看工资表。总收入减掉开支后才是我们创造的财富，用来支付工人工资，支付投资人的红利和股息。然后我再告诉他们总收入都用来干什么了。每年总收入的90%都用来应付各种支出，而持股人只拿到了不到5%，我对雇员们说：“你们拿到了90%的收入，这有什么错吗？”员工们欢呼起来。我又问：“那持股人呢？他们拿了太多吗？”“不多——为股东们鼓掌！”员工们欢呼。你现在到美国的任何一家公司看看，你让员工们为股东欢呼给我看。但是TRW很容易就做到了这一点，因为我们赢得了雇员们的信任。

第三课是基于人们一个普遍的信条：机器驱赶人力，是造成失业的罪魁祸首。20世纪40年代，克里纳·卢斯瓦特做过一个关于这个话题的精彩演说。我讲话时先是援引了卢斯瓦特先生的话，然后我说：“他的理论有致命的错误。在中国，没有那么多可供替代人力的机器，可那里的工资只有每小时10美分。然后我就给他们讲焊管的故事。”

以前用来铺置管网的钢管是这么做出来的：机器把平整的钢片折弯，然后再由工人把两端焊接上。焊接是一项很需要技术的工作，当时电焊业也是一个非常庞大的群体，从业人员有几千人之多。后来有人发明了一种机器，能够自动对钢片折弯并焊接缝隙。焊工们愤怒了，组织起来要消灭这种新机器。当时有不断的罢工和暴力事件。但是后来怎么样了呢？管道运输的成本非常低，石油公司不再用油轮运输而改用管道运输，地下管道在全国范围内大量铺设，需求激增，被新技术淘汰的焊工根本不愁工作，10年之后，仍有2万多人从事管业工作。

这个故事告诉我们，新机器设备本身是一个辩证的矛盾体。我要求公司所有的员工都学习辩证法，善于用矛盾的眼光看问题。

克劳弗德的这几个故事显示了为什么他是一个优秀的故事讲述者——他善于运用大量的故事类型。虽然他和其他的CEO一样，对英雄故事类型有强烈的偏好，但他也大量运用喜剧和悲剧类型。他善于不断归纳总结讲述故事的技巧和方法，他善于运用修辞使故事给听众留下更深刻的印象，这一切保证他能够熟练运用各种故事类型。

在最后一个展示了克劳弗德先生熟练运用故事类型的故事里，他是以一个反派角色出场的，至少在他的敌人——联邦主义者眼里，他是一个反派人物（在我们掌握的材料中，克劳弗德是年龄最大的CEO，他在第二次世界大战时就已经坐上了CEO的位置，而其他CEO都是战后的一代）。

另一次，在第二次世界大战期间，战时劳动力委员会的主席弗兰克·格雷安先生请我到华盛顿去。他是一个很可爱的人，但却是一个疯狂的联邦主义者。他首先向我发了一通议论，告诉我现在是战争时期，联邦政府是美国人民的拯救者，他希望产业工会联合会也能为国家作出贡献，积极参与战争人员与物资的筹备。我当时面临着很大的压力。战后，我在一本书里被联邦主义者称为最危险的敌人。

我们认为这则故事是一个“反英雄故事”，因为它把克劳弗德先生描绘成一个反派人物（最危险的敌人）。虽然如此，这个故事并没有损害克劳弗德先生的英雄形象。因为我们知道，克劳弗德先生是一个坚定的反联邦主义者，在战争时期对抗政府，这本身就是一种勇气，但这在联邦主义者眼中当然是一个反派人物，所以有了“反英雄”的标签。反讽的运用更显示出克劳弗德先生高超的讲述故事的技巧。

Stride Rite的阿诺德·海尔特先生和克劳弗德先生相比，个人魅力似乎不够，但他讲故事的能力甚至比克劳弗德先生还更胜一筹。海尔特先生观点鲜明，故事简短而切中要害，紧凑但是一目中的。这两个人的另一个区别就是，克劳弗德先生的故事中人物性格鲜明生动、有深度。这些区别在Softbank首席执行官Son身上一览无遗，他有着和克劳弗德先生一样的个人魅力，但却是通过另一种方式表达出来。

和海尔特、克劳弗德相比，Son自然有自己的特点。他的优势在于自己讲述的故事有一定的复杂性。他会绘声绘色地给你讲述一连串包含各种风格的故事，你像是走进了故事的长廊。在上一节我们引用的那个英雄式的悲喜剧故事是访谈记录中出现的最复杂的故事。下面我们再给出Son讲述的一个故事，从这个故事中我们可以看出，Son不仅是一个讲述复杂故事的能手，他还是一个思维清晰敏捷的管理家。

公司刚刚开办时，我想直接去银行贷款，那简直太难了。当时公司刚刚营业三四个月，我去了Dai-ichi Kangyo银行。当时的公司收入是1万美元，而我提出申请贷款的数额是75万美元。我告诉他们，除了这家公司我没有辅业和兼职，我没有什么商业经历，我也不可能拿我家人和朋友的财产做联名抵押，我自己就是抵押，我会承担一切偿还责任。但是，除非你以最低的利息把钱贷给我，否则我是不会从你这儿申请贷款的。

Dai-ichi Kangyo银行的人笑着对我说：“你是不是疯了？你都在说些什么啊？你来这里到底是想干什么？”

我说：“我当然是来申请贷款的。”

银行的人互相看看，然后狂笑不止，“我们不能给你贷款，”他们说：“你什么都没有，你拿什么来证明你的偿还能力呢？”

我说：“很抱歉，我拿不出什么来。但是如果你能够认真想一下未来商业运作的发展趋势，我想你会对现在我们公司所做的一切感兴趣。”

他们又问我：“你能够请到谁做你的担保人么？”

我说：“你们可以和夏普的Sasaki先生谈一谈，我和他有过商业往来，当时我把我的新发明——随身翻译器卖给了他。”

这个支行的负责人其实还是很友好的，我毫无贷款的理由却跑来贷款，他对我这个怪人很感兴趣。他当即给Sasaki先生打了个电话。Sasaki先生告诉他，Son很有商业潜力，并建议向我发放贷款。支行负责人又给Joshin Denki打了个电话，把基本情况说了一下。最后Denki先生也同意向我贷款。

然后就是填贷款表格。贷款表格上有很多条目，是用来综合评价的；总分的高低决定了是否发放贷款。我的总分是15分。表格里的前15项都是0分，仅仅是第16项“个人潜力”一栏是15分。支行负责人把表格发给总部，最后总部批示说：“既然是这样一个特殊的情况，那贷还是不贷由你来决定吧！”支行负责人笑着说：“我决定贷给他。”

今天，在Softbank，我们有一个特殊的节日——感恩节——感谢在公司成立之初所有帮助过我们的朋友，其中一个就是那个支行的负责人。

Son讲述的这个故事是很经典的，我们就用它来结束本章的内容，因为它包含了以上我们所提及的大部分要点，是一个很好的总结。这个故事究竟属于什么风格，究竟运用了什么故事类型是很模糊的。它有完整的开始和结束（公司刚刚开办时，我想直接去银行贷款……今天，在Softbank，我们有一个特殊的节日……）。故事完整地叙述了一个事件，有完整的故事情节（Son从Dai-ichi Kangyo银行申请贷款）。有完整的人物形象，性格被刻画得生动逼真（Son是主角，Dai-ichi Kangyo银行是对手，还有三位提供帮助的人：夏普的Sasaki先生、Joshin Denki先生和支行的那个负责人——他最后批准了贷款）。有矛盾的焦点（一边是Son本人和银行制度上的重重困难，一边是Son不断努力和好心人的帮助，最后有了一个完美的结果：Softbank胜利了）。这甚至还是一个多重的复杂故事：支行负责人敢于决断，最后批准了贷款。Softbank最后的成功也强化了这个支行负责人的英雄形象。同时这个故事也引出了我们下一章要讨论的内容——领导者戏剧化的内容。

最后一节，我们来对本章做一总结。