不同戏剧类型的融合

不同戏剧类型的融合

上面所述的戏剧四种类型，分别适用于不同的主题。根据我们所掌握的HBR资料，有很多CEO善于把不同的喜剧风格综合在一起灵活运用，达到意想不到的效果（见表3-2，第1～3列）。

在我们所掌握的HBR材料中，道德剧和现代剧结合在一起的例子是很多的，道德剧的理性总是能够很好地缓解现代剧的模糊和嘈杂，道德剧的核心价值观在现代剧中得到彰显。“‘传教士’们用理性的武器武装了自己。”USAA的麦克德莫特先生是这样说的。在梯尔的采访中，麦克德莫特先生阐述了他复杂的理论（梯尔，1991：119）：

在我准备接管公司的时候，我已经想好了四项基本决定。

第一，我们要实行全自动化无纸办公。

第二，我不打算解雇任何人，但我要通过压力式管理加强工作效率，不能适应者或者不愿适应者可以选择离开。当时我们的营业周转很快，投资回收期短，我得以很好地贯彻我的政策。

第三，我进行了一系列的在职教育培训来提高员工的技术技能，“滋养企业智力资源”。这个说法是我在商店看大师傅烤面包时想到的。大师傅添加配料，使面包更富有营养。我也要使企业生活充满趣味和挑战。

第四，公司一改以往的集权治理方式，实行分散化治理。激起各个大小附属公司和机构的工作热情是当务之急。公司不能死气沉沉，遇到问题时相互推诿。我本人崇尚民主，厌恶集权，我也要在我的公司贯彻我的想法，因为我觉得这样才是现代化的管理体制。

管理是一个过程，不可能每一个细节都写下来或者规定好。当然，计划也是必需的，但总会有遗忘的空间和照顾不到的地方。退一步讲，即使有了周密的计划，由于不可预料问题的出现，还是会使事先制订好的详细计划成为废纸一张。所以说，计划不可能也没有必要过于详细。“如果计划能够解决所有问题，还要管理做什么？”管理者其实就是解决突发事件的，这就是企业情景剧发生的渊源。情景剧也是经常和其他的戏剧类型糅合在一起，就像电子游戏中每一个关卡的设置一样。英国石油公司的约翰·布朗尼曾说（布热津斯，1997：150）：

一般人认为，学习是一门“填充”头脑的过程，是一个“渐进”的过程，就像为计算机安装磁盘一样。而艺术家在艺术领域的思维方式才是“突进”，讲究所谓“头脑风暴”。我不同意这样的观点。渐进和突进是两种思维的模式，在学习的过程中，二者缺一不可。渐进是突进的前提条件，突进是渐进的必然归宿，是在渐进的基础之上发生的。

还有一种关于学习的观点认为，隐性经验知识是很难传授的。它一般都是锁在人们的头脑深处，不容易用语言表达出来；即使勉强表达出来，表达的人觉得表达得很清楚，对于其他人来说却未必有什么真正的用处。它不像理论知识那样，在书本上一目了然。这种观点所讲述的“隐性经验知识”的特点我认为很对，但是我们有方法来促进和加强人们彼此之间的沟通，以期实现隐性经验知识的学习。

摩托罗拉的乔治·费希尔也讲述道（阿威塞、泰罗，1989：108）：

首先，我们尽可能多地安排客户对公司的访问。摩托罗拉公司的每一个人，从CEO到生产流水线工人，都有回访客户的经历——和客户直接对话，了解他们需要什么。

复杂性成就了现代剧，但在现代剧中也有好多情景剧的成分。摩托罗拉的员工回访客户，要善于倾听。在阿威塞和泰罗的采访中，费希尔先生说道：

我们和IBM公司有一个信息通信项目的合作正在进行中。当时我们在跟踪售后服务方面寻求合作，一拍即合。一直困扰我们两家公司的一个问题就是，如何建立起覆盖全球的客户信息回馈系统？依靠高科技是肯定的。但电话回馈成本高而且不稳定，网络回馈似乎是很好的选择，但回馈比率太低，一般情况下客户是不会主动回馈的。

我们终于研制开发出一项新技术，在一定程度上解决了这个问题。那就是附加在产品中的一块小集成电路板，是类似于无线播收通信的一项技术。事实上，集成电路板只是一个模拟的概念，它根本就不存在，是一个虚拟空间的操作过程。在具体的研制中，他们研制应用软件，我们搭建数据网络。

情景剧也总是要依靠现代剧展开和加强。雷声就是这方面一个很好的例子。雷声公司的整个价值观系统都建立在创新的基础之上（泰罗，1990：98）：

创新就是企业的生命。没有创新，雷声就很难在这样的寡头行业中占据一席之地，并后来居上。没有创新，就没有雷声。

创新的本质就是发现你企业的优势到底在哪里，并且利用优势开发出比别人都好的产品和服务。但这仅能保证企业的生存，因为每个企业都有自己的优势。而企业的成功主要依赖于市场创新。市场力是决定每一个企业市场地位的核心因素。

戴尔公司不断地举行顾客听证会和“意见+礼品”活动，就是要把顾客引导进企业的情景剧中来，因为情景剧本就需要双方的参与。公司的CEO马歇尔·戴尔先生谈道：这种企业—顾客交流的情景需要坚强的支持（玛格丽特，1998：80）：

在这种听证会上，我觉得是一种视角的转变，因为你在帮助顾客更好地了解公司的产品。这也是你能够进一步保持特色的关键。因为有太多的例子说明，特色没有得到顾客的认可，会导致市场占有率下降。我们让顾客也参与到企业创新中来，让顾客知道我们是在切实为大家服务。我们帮他们了解产品，他们为我们提供意见和建议。这是对大家都有好处的事情。这就是我们不厌其烦地举行听证会的意义。

我们举摩托罗拉和戴尔计算机这两个例子，目的就是为了说明情景剧和现代剧的结合是如何实现的。全球公映剧也能够很好地和情景剧结合在一起。联合信号劳伦斯·保斯迪就是一个例子（泰琪、加农，1995：71）：

我们企业要形成具有同一价值观的一个整体。这一点在公司高层中尤为重要。在1991年11月，公司召开了12人小组会议。我们花掉了两天来争论——简直是争吵了——争吵企业文化和价值观的事情。但这是非常有用的，因为我觉得，我们企业文化的构建肇始于那次会议。我们在那次会议后基本在以下方面达成了一致：服务精神、公正精神、团队精神、创新精神以及追求速度与效益的统一。这或许太教条了一些，但这起码告诉了我们的员工，我们希望他们怎么做，希望他们朝什么方向努力。一般人似乎认为，这样的会议是毫无意义的。如果你通过这样的会议仅仅传达给大家虚伪的面孔，那注定一开始就是失败的。事在人为，何况很多东西都是潜移默化地在起作用。虽然不起眼，但是如果你放纵它，就会造成意想不到的后果。

硅图的埃克·麦克凯瑞肯先生有他独到的管理哲学，在接受记者布劳凯斯采访时他说（1993：136）：

我的管理哲学是对企业一定范围和程度之内的“混乱”容忍和不作出反应。我不认为“混乱”一无是处。一个整齐划一、精密到极致的管理体制必定是僵化无效率的。历史上也可以找出类似的证明。思想和文化繁荣经常在乱世出现。在大一统的政治体制下，思想和文化的繁荣即使有也是有限的。混乱才可能碰撞出火花，在一定程度上甚至可以说混乱是创新的助推器。一个优秀的领导者要学会在高层次上驾驭混乱。

在20世纪90年代，获得竞争优势的关键在于，你让顾客感觉到你是在设身处地地为他们着想，你的产品从功能的实现到外形的美观都使顾客心悦诚服，甘心掏钱购买。我认为单纯地进行低价格竞争是十分愚蠢的。

下面我们对剧中的融合使用做一总结：从以上对不同剧种的融合使用中可以看到，道德剧往往是作为一种精神底色存在；现代剧复杂激烈，是CEO常采用的方法；情景剧作为最重要的剧种，几乎在任何场合都必不可少；全球剧强调普适性，是最高、最难的阶段。

需要指出的是，全球剧本身就是前三者的一种综合和发展。Monsanto公司罗伯特·B.沙皮罗先生提供了一个情景剧发展为全球剧的例子（玛格丽特，1997：84）：

1994年公司召开圆桌会议，一致认为我们不能再忽视国际市场的新变化了。产业要走可持续发展的道路，这已经表现得很明显了。会议总共持续了不到15分钟，主要用来表决和通过。但表决和通过的新制度内容已经在大家心中酝酿了好久。辨清真实情况不是一件容易的事，需要大量的数据调查工作。那次会议可以算做是公司全球化战略的一个分水岭了。