富于戏剧性的领导艺术

富于戏剧性的领导艺术

往往就是这样：道德剧和现代剧共生，相互陪衬；而现代剧中又包含大量情景剧的情节。这些戏剧类型都产生和发展于历史的不同时期——道德剧最先，其次是现代剧，后来情景剧从现代剧母体中脱离，全球公映剧还不到200年的历史，是最晚产生的一个。道德剧、现代剧都有自己的代表作，但到了情景剧这里，事情变化了。它没有一定的形式，也不一定会像你期望的那样发展，它有很大的随意性。所以说，情景剧是一个比较特殊的剧种。环球剧，应该说还是吸收现代剧的成分较多。现代剧也是我们所阅读的CEO访谈材料中最广泛使用的类型，占据绝对的垄断地位。

在采访中的实际情况是，企业领导人坐在一大群观众面前，观众包括公司股东、雇员、消费者、政府人员、记者等。所以企业领导人要传达给听众什么信息，这很关键。他们首先要表达出的就是领导的美学意义。正如我们上面讲述的所有这些，一个精致的、充满戏剧性的、循循善诱的例子胜过理论性分析的千言万语。只有这样，CEO才能激发起听众的兴趣和灵感，给观众留下深刻的印象，他的公司才能给观众留下美好的印象。这是领导美学的意义所在。过于强调理性面孔的人，给人留下的印象必然是呆板做作的，除非是学术性的采访。正如本章和上一章内容所试图讲述的，一个成功的领导者精通讲述故事的艺术和戏剧性的表演。善于从这两个方面挖掘管理的美学意义。

所有的例子表明，成功的企业领导者也会有偏见和个人情感，也会有固执和专断的时候，但这些似乎都与他们的个人魅力融合，戏剧性地改造了。而在理性领导那里，缺点和优点是泾渭分明的。所以，可以说，领导美学在这里起到了润滑剂的作用。领导艺术中戏剧性隐喻的使用，把领导者艺术的、情感的、理性的面孔在美学的旗帜下有机地结合在一起，大大丰富了领导的内涵。当然，也使“领导”变得不可捉摸。无数人尽心竭力锻炼自己的领导能力，到头来发现收效甚微，真是觉得领导能力是先天的，不是后天培养的。以至于灰心丧气，觉得领导太神秘了。领导艺术是一种综合体现，看起来似乎不易捉摸，其实里面是有规律可循的。正如表3-2所显示的，现代剧占据垄断地位，道德剧是精神底色，充分揭示了领导者作为艺术家和牧师的一面。这也是本书的书名和主题含义。

本章也说明了，与讲述故事的能力一样，富于戏剧性领导艺术是达到领导美学的另一驾“马车”。上一章、本章和下一章一起构成本书的主干。而戏剧性的领导艺术是全书的精髓和难点。领导不仅仅是编剧，也是演员。领导者驾驭每一名演员（员工）的才能，促进他们彼此合作，共同完成组织目标。写出好的剧本，然后让别人来跟随，作为一个领导者，仅做到这些是远远不够的，领导者还要驾驭别人的情绪，激励别人的斗志，共同完成性格的塑造和发展。他们导演的这一出剧，既要有目的，还要有行为、人物和方式，要帮助员工演好自己的角色。要想使组织得到改进，企业领导人和导演一样，要敢于面对混乱，应对不确定性，并且把握组织的合力把组织性能向好的方面推进。所以说，领导者也是导演。

世界经济越来越成为一个整体，可以说是牵一发而动全身。物理学中研究的蝴蝶效应应用在人文、经济领域也屡试不爽。在这样一个彼此联系的社会中，我们看到了社会公众舆论是如何影响一个企业的发展的，甚至有时决定了企业的成败存亡。华尔街是宏观经济的晴雨表。在前面的例子中，我们也看到了失去华尔街的信任是一件多么可怕的事情，哪怕你的公司什么事情也没有，但可怕的是公众的恐慌，因为这足以摧毁一个健康的企业。从这个意义上来说，企业也是脆弱的。我们在关注领导者作为管理者和艺术家的一面的同时，还要注意其他一些不可捉摸的东西。领导者大多善于将自己神化，扮演成一个救世主的形象。这也是我们下一章要讲述的问题。但是在下一章开始之前，我们对戏剧化领导艺术能力的获得进行阐述。

从某种意义上来说，戏剧和故事有本质上的共性；戏剧是故事的进一步深化。把故事搬上舞台，演给观众看，也就成了戏剧。单人剧和双人剧是很少的，通常戏剧都需要很多的演员，他们的戏份或多或少，形成不同的戏剧性格。这意味着你要学会剪接。你要在布置场景上下工夫。表3-2会给你许多提示。当结束之后，不论在现实的舞台上还是在你的脑海构想中，问一问你自己：你传递了什么样的信息？评论家们会如何评论你？他们喜欢或不喜欢什么？下一次应该如何改进？给观众们留下了什么样的印象？观众们会怎样向周围的人谈起你？

自我解剖是一个痛苦的过程，但只有经过这个过程，你才会成为一个优秀的领导者。

【注释】

[1]The material on the history of theatre is based on Marsh Cassady’s Theater：An Introduction（1977）.