我们对《哈佛商业评论》的采访

我们对《哈佛商业评论》的采访

【SW：Suzy Wetlaufer，《哈佛商业评论》的前主编；MJH，Mary Jo Hatch，记者】

MJH：您是否知道《哈佛商业评论》采访CEO的历史？

SW： 我不知道采访开始的确切时间。《哈佛商业评论》一直有很强的关注从业者的倾向。而且我们一贯希望在我们的杂志里能够听到总裁们的见解，因为杂志的读者主要是高层或中高层总裁。我们认为，在展示最佳学术研究和智囊团、顾问公司等其他组织的研究成果外，介绍一下首席执行官们的简介和经验也是综合评论中很重要的一部分内容。

　　 所以，我不知道具体是多少年前我们就开始了采访。肯定是在我来之前，我是8年前来到编辑部的。现在，我们每年采访CEO们六七次，尽量跟上他们的观点更新。因为正如我所说的，我们仅将采访视做综合内容中一个评论性的部分。

MJH：我们从1989年开始阅读这些采访，那正是柏林墙被推倒、东欧的管理者们开始阅读《哈佛商业评论》的时候。在我们阅读这本杂志前大约5年中，每期都采访一个CEO，每年采访五六个，尔后就减少为每年采访两到三个。

SW： 是的。

MJH：既然现在每年要出12期杂志，我想这个数字还会再变化。

SW： 是的，我认为，每期出于某些原因采访一个人将是编辑上的失误。一方面，由于会占据大量的时间、精力和心思；另一方面，我不确信有那么多的CEO值得特别关注，把他们作为榜样来推进管理发展。所以，我们一般认为，在每期进行一次采访可能要有一个合适的时间间隔，那正是我们曾经每年出版6期杂志的原因。既然现在每年出版12期，如果有足够多的CEO的话，我们每年可能采访4～8个人。

MJH：这样的采访受欢迎吗？

SW： 相对来说还是受欢迎的。这样的采访很少有一鸣惊人者，他们在读者欢迎的文章中处于中等水平。

MJH：您如何决定采访谁呢？

SW： 这受多种因素的影响。我们希望采访能像其他每篇《哈佛商业评论》上的文章一样通过审查。采访要像每篇文章一样具备四个基本要素：第一条是要朝气蓬勃——意义方面，内容要来源于深层经验和调查研究。我们所采访的首席执行官应具备令读者羡慕与敬佩甚至想超越的业绩。

　　 第二条检验标准要有意义。采访的内容是否与读者的经历相关？CEO们的话是否会影响读者现在或以后工作和思考的方式？

　　 衡量文章，包括采访的第三条标准是内容的知识性。我们所采访的CEO是否有他们自己的一套经营理论？他或者她能否将自己的工作经验以令人信服的、知识性的概念化语言加以表达？顺便说一下，我们确实采访过一些CEO而后又不能发表，原因在于他们没有一套概念化的经营理论可帮助读者思考和管理自己的企业。

　　 第四条，文章的吸引力问题。我们可能问道：这些首席执行官会对我们的读者有吸引力，让读者觉得有趣吗？读者会将对话从头读到尾吗？

　　 因此，采访要根据这四条标准来选择。现在，我们要特别注意的是，在采访CEO时，不可就无关话题聊起来没完没了。比如说，我们只想与Michael Dell谈论价值链，而只想与Michael Eisner谈论商业背景下的创造力问题。我的意思是说，有时我们开始选择某些CEO仅仅是因为他们是管理学某一领域内的知名专家。

　　 说得更加明白一些，在选择的过程中也会有些偏好，因为有时候编辑只是简单地被某一话题所吸引。举个例子来说，我们有一个编辑仅对风险资本感兴趣，他就追踪采访了Vinod Khosla。

MJH：有没有CEO拒绝过你们的采访呢？

SW： 没有，还没遇到过太费劲的。

MJH：对Eisner的采访花了些时间。

SW： 那只是因为他的时间安排。他非常高兴接受《哈佛商业评论》的采访。

MJH：哦，除了信心大增外，他们肯定觉得很有面子。

SW： 我不知道怎么样才叫有面子，但是Michael Eisner确实非常愿意提供帮助并且真的使我们受益匪浅。在那次采访过程中，我和他几次偶遇。我不知道我们想采访的人会直接对我们说“不”，我也想不到会有这样的情况；也许有这样的例子，但我不知道。

MJH：你们有没有试着采访比尔·盖茨？我听说有人问过这个问题？为什么没有对比尔·盖茨的采访呢？

SW： 比尔·盖茨过去曾为《哈佛商业评论》写过文章。我们是否试过采访比尔·盖茨？我记不得了，我想没有吧。我知道比尔·盖茨最近已经收到多家媒体的采访报道，遇到这样的例子，我们一般不进行追踪采访。

MJH：是的，他的想法已经在那些采访中公开了。

SW： 是的，他接受采访，还出了书。我们想要确保我们的采访能够将谈话向前推进，而不仅仅是同一内容的原地打转。这对我们来说至关重要。

MJH：对你们准备采访的方式和如何让CEO做准备，我们很好奇。

SW： 采访前有大量的准备工作。组织采访的主编要阅读所有有关CEO的书面材料。我们与该公司的分析家谈话。我们与华尔街上许多不同公司，比如说迪斯尼公司的分析家谈话。我们和曾与这位CEO共事过的人谈话，与哈佛商学院的CEO和公司专家进行谈话。你自己先要成为该行业的专家，然后才能提出问题。一般这样的准备工作需要几个月的时间。

　　 谈到采访过程，我们有一封信，是寄给我们要采访的CEO的，里面描述了采访的实质。我们告诉他们，《哈佛商业评论》不是有关新闻、闲谈和揭露秘密的期刊，而是关于你的经营理论的期刊。我们想知道为什么你可以做到你已经做到的事，因为我们想让你给我们的读者介绍你的管理原则，以便他们能够运用到自己的经营管理中去。因此，我们对管理观点感兴趣。我们让CEO们准备好他们的观点，并希望与他们进行讨论。

　　 当然，这并不意味着他们会相信你。他们常认为会和其他的商务杂志采访一样。直到他们开始接受采访，你带着他们进入并开始谈论观点时才相信。你并不问他们诸如“你为什么出售某某商品”或“你认为自己在这笔生意上盈利很多吗”这类的问题。当他们意识到你在那里和他们谈论管理学以及经营方式的问题时，他们会大吃一惊。采访后，将有人指导CEO们，他们会看到一份谈话草稿。你真的要进入一种合作模式，因为我们无意让CEO们大吃一惊。《哈佛商业评论》的采访目的在于准确有力地反映CEO们的想法和信念。

MJH：据我的采访经验，最令我吃惊的是那些直接引出个人讲话声音的采访。你们的采访以录音开始吗？

SW： 是的。

MJH：然后你会有意识地试着保持那个步调和节奏吗？

SW： 是的，当然会，这样做的原因有好几条：第一，因为这样做是正确的，要保证录音的真实性。第二，因为已有许多CEO，人们对他们的声音十分熟悉。他们是公众人物，我的意思是说，人们知道Michael Eisner如何谈话，我们当然不愿人们读到采访时说“嗨，Michael在这个采访的哪个部分？”最后，我们将CEO的声音搁置一旁，因为他们常常是过于光彩夺目的。我采访过雀巢公司的Peter Brabeck。这是一个有争议的采访，他本身就是一个有争议的人物。我并不是必须就一些可反驳的问题采访他。我问他某件事情好在哪里，他反驳道：“它又不好在哪里呢？”我忘记了确切的回话。这样做是没错的，他就是那个样子。

　　 现在，当我反驳他时，我确实这样对他说：“请不要以此搪塞。”我希望发表出来的采访能够真实地反映我们的谈话。于是他说：“好吧。”

MJH：公司里的其他人会参与到编辑过程中吗？他们会将这一责任推卸给公关人员或者交流专家吗？

SW： 噢，那取决于CEO。有些人会，有些人不会。比如说，LVMH的Bernard Arnault，除了他自己没有人接触或考虑过这个采访。他拥有公司，我猜想是一部分。我们尽力保持《哈佛商业评论》和CEO之间的良好关系。

MJH：你们是不是进行一次性采访作为开始程序？

SW： 作为开始程序，我们通常在之前就告诉他们——我们将与你见两次面。因为你带着两个小时的录音回去，然后想，“噢，这个话题太有趣了，正是我们可以开采出丰富宝藏的地方。我们需要回去仔细思考，并且提出更多问题。”因此就有了第二次采访，有时甚至有第三次采访。有些采访是通过电话进行的，但通常会有两次大的会晤。

MJH：你一般是到他们的办公室采访吗？

SW： 是的。

MJH：那么他们是在自己的领域内吗？

SW： 对。

MJH：有没有真的令人吃惊的事情发生过？

SW： 其实，在每个单独采访中都有惊奇的事情发生。

MJH：你有没有经历过什么大的惊奇呢？

SW： 我想，他们非常人性化。我的意思是说，你采访之前已经知道他们名气很大，而他们一般都是很好的人。那些CEO的机智常令我十分喜悦。我觉得在大众传媒中，他们在某种程度上被刻画为精明的商人。而我们所采访的CEO却有另一个侧面，他们具有令人难以置信的智慧头脑和真才实学。那并不使我震惊，而是令我兴奋不已。有时我认为，是他们的平易近人使我们大吃一惊。你给他们打电话、写信，转天便收到传真——“好的，我十分愿意接受《哈佛商业评论》”这类的话。那通常是一件令人惊喜的事情。我想不到任何能把我们打败的事情。正如我所说，在进行采访前会有许多准备工作要做。

MJH：你们所有的编辑都加入采访吗？

SW： 许多人都做过。我们确实希望每个人都来做。我经常说老编辑应该能做采访中的各项工作。他们应该会组织最好的采访练习、准备道具、润色文章与采访稿，并召开圆桌会议。

MJH：你曾提到你有时会针对杂志上某个感兴趣的主题对一位CEO进行追踪采访，因为你认为他可以对这一热门话题或主题有话可说。但是，你们有没有其他确定主题的方式呢？我知道从标题中经常能看出文章要讲述的内容，然后还有副标题。

SW： Squib，我们用这个来称呼副标题。

MJH：Squib，是的。那些是采访中出现的吗?

SW： 是的。我们的操作原则是首先你要进入面试，心里要意识到理论是什么，但其实你从来都不知道。我经常参加一些面试，其中有三四个话题要讨论，倾听其中的一两个话题并挑选出来。例如，对彼得·布拉贝克的面试，我们一共讨论了三个话题。一个是全球化，作为一个全球的公司。另一个是研究与发展。最后一个是改变与被改变的本质。我在采访的一开始就告诉他，这里有三个问题我想要与你讨论，让我们看一看能否全都涉及它们——我们的确全都谈及了，但是大多数是关于改变。现在，一直有这样一种说法，我知道你们所处的情况，首席执行官会确定这的确是我对管理的想法，这一点定会使你大吃一惊。

MJH：你们能预料到！

SW： 是的。或者你认为它将会是20%，它却成了80%。

MJH：当采访被出版的时候，采访的文本中采访者的问题会被清楚地标示出来。那些你问的问题，你必须重新整理，以适应被采访者作出的反应，是这样吗？

SW： 其中一些访谈非常真实，非常直接，还有一些访谈的问题措辞非常优美。

MH： 非常流利。

SW： 是的，非常流利，不是吗？我们想让访谈读起来像一篇文章，我们不想让它读起来像一篇脚本，如果你出版原始的脚本，每位读者都会睡着，因为采访中有很多反复的地方，像“哦，你坐在椅子上很舒服吗？”所以我们试图把编辑的版本尽可能说到位。

MJH：我怀疑你们不必花很长的时间，那里有很多未说完的句子，但是我的感觉是这些采访都极为连贯，那里甚至并没有多少编辑的成分，可能有一些停顿什么的。

SW： 啊，你知道，我们的确经常回去请教首席执行官，一次又一次的，所以有时候他们用这种方法说某个事情。然后，如果他们看到了打印的版本，他们会说，“你知道，我想要加这个句子”，或者“这个想法在这里很连贯，把它们扩展修饰一下”等，所以我们一起编辑最后的版本。

MJH：当你做那个工作的时候，当你说你们一起编辑的时候，你们是在电话上做吗？

SW： 有时。我的意思是他们是移动的目标。我记得和彼得·布拉贝克一起坐在得克萨斯州的福特·沃斯，因为我记得曾问过他的助手他什么时候在美国。为了那个采访，我已经去瑞士两三次了，然后，他在福特·沃斯做了一次演讲，我就飞到那去，我们在一个饭馆里坐下聊了聊。所以是两个方面都有。有时候你回来与他们坐在他们的办公室里，有时候在电话中交谈。

MJH：但是你的确是经历了整个过程？

SW： 一行接一行，一句接一句。

MJH：那就是做事的方式。太令人惊叹了。

SW： 是的。很有乐趣。我确实要这么说，非常有乐趣。

MJH：你一般要经历几个阶段呢？三个或四个或者是反反复复？

SW： 你知道，这取决于首席执行官。福得的雅克·纳瑟——我把采访内容寄给他，他改了两个词，就是这样。对于其他首席执行官，这更是一个重复的过程。重复了太多次，以至于你都数不清他们究竟有多少个版本。每一个首席执行官的情况不同，每一个都不一样。他们都有不同的工作风格。

MJH：你说的大多数人赞成最后的版本吗？

SW： 完全赞成。

MJH：你让他们看最后的版本吗？

SW： 他们能清楚地看到你作为一个正规的HBR作者所能看到的东西。

MJH：你能不能讲一讲你对读者的评估过程，以及你是怎样感觉到哪些东西能够吸引读者的？是不是在采访中和其他类型的文章中你都运用同样的评估方法呢？你会得到很多的反馈意见吗？

SW： HBR的每一个问题都是专业公司进行读者研究的一个课题。采访是其中的一部分。

MJH：有时候读者会不会向你们建议要采访的首席执行官，或者是他们想要听的话题？

SW： 他们不会建议去采访哪个首席执行官，我们从来没有碰到过这种情况，但是他们偶尔会建议一下讨论的话题，范围非常广。没有一个总的模式。像所有的出版物一样，我们正在看的事情正是我们的读者真正喜欢读的文章，这会对我们的引进战略有所指引和帮助。读者经常对文章作出积极的反应，比方说有关决策制定的文章。所以我们说，对于决策制定的内容我们一定要保持眼明心亮。

MJH：但是那只能说是一个总的水平，所以你只是知道读者对什么内容作出反应，以及某个内容是否会适合作为采访的一部分，然后你就在采访中深究那个问题？

SW： 是的。

MJH：我问的最后一组问题要回到一个广泛的总体的想法——站在一个HBR总编的立场上讲话以及在一个大的范围上看事物，你认为这些采访为管理领域作出了哪些贡献？

SW： 我看到我们和哈佛商学院的关系更加密切，我是让它们骄傲的一名女毕业生。我认为，我们的关系非常明确，我们是属于哈佛商学院的分支，而他们是这家公司的唯一股东。但是除了学术性，我们在编辑上是独立的。他们不会指挥或是影响HBR的编辑内容。

　　 现在，据说，HBR正在做一项伟大的工作，我很高兴出版一本有关HBR的书。我也认为斯隆也有伟大的工作，你所在的机构和所有的地方也都有。所以我们想要做的只是找到最好的观点，无论它们出自哪里。你知道，它们可以出自一个INSEAD念博一的学生。我们会非常高兴地出版这些书。所以我们只是想要非常好的观点，它是充满激情的、意义丰富的、富于智慧的以及魅力十足的。无论它们出自哪里，我们都会采纳。

　　 现在，有一个标志性问题，是的，因为哈佛商业学院有着丰富的遗产和伟大的名字，它代表着某些事物。我们为它代表的事物而骄傲，我们愿意成为——我们支持的那一部分。它代表出色，它代表实用研究的深层信念，它代表——我的意思是，哈佛商学院一直以来被认为是培养实践人员——出去参加实践的人——的地方，我们热爱这种传统，我们以它为荣。

　　 所以我想我们的关系是一种极为尊敬的关系。然而，同时，我们又不是哈佛商业学院。我们不是一个非常幸运的机构，我们有那个学院里最好的，而且能够向任何一个有着精彩想法的地方打开窗户。去年，我们出版了马克·莫里斯、哈罗德·布卢姆和比尔·帕塞尔斯的采访专辑。这些人和我们学院没有任何关系，但在我们看来他们有重要的话要对经理说。

MJH：我想你是对的。现在我想和你讨论一个想法。和我合作的作者是从波兰来的，对于他们来说，天主教是非常特殊的。在他们按照共产主义规章生活的时期，天主教是一个在各个方面保护他们的机构，所以他们与这个宗教有一种密切的关系。

　　 无论如何，我的两个同事一直在——他们也让我玩宗教的暗喻游戏。现在，在美学与灵性之间有一种非常紧密的关系，所以书的名字变成了《管理者、艺术家、牧师》。

SW： 那个很有趣，是的。

MJH：在这些想法发展期间，我们详细阐释了天主教暗喻。你知道，把上帝比喻为市场。当我们进一步琢磨这个暗喻的时候，我们突然产生了一个想法，哈佛扮演的角色与梵蒂冈的角色非常接近。如果商业是现代的宗教，哈佛就是梵蒂冈，对首席执行官们的采访和教皇的通谕非常相似。你对这些有什么看法？

SW： 我觉得它非常蛮横，因为它只是——它假定有比现有的更多重的逻辑。我的意思是，我认为在BBR的首席执行官身上有一种特殊的本质。像我说的，我喜欢时装，这使我想方设法在LVMH采访阿诺尔特。当然，伯纳德·阿诺尔特讲得非常精彩。我们选择他不是因为他对于我们像教皇一样神圣，那只是一个例子。我们选择汤姆·希贝尔是因为有一位编辑在会议上看到他，使这位编辑觉得他是一个与文化传统相反的人——不是一个企业的领导，而是一个“反领导”。我的意思是，采访中的预先策划要比你想象得少。

MJH：我们真的不知道，那些红衣主教在选择下一个教皇时会做什么。

SW： 我猜不出。可能他们只是在一个会议中坐成一圈，其中一个人会说一些像“嘿，那个从波兰来的人怎么样？他看上去很酷”之类的话。但是让我再帮你迈出一步。我认为我开始是在问你，是什么使你觉得哈佛就像梵蒂冈？我的一生都和哈佛联系在一起。我作为一个毕业生去了那里，进了商学院，在Bain待了几年之后，我回到这里。当人们在哈佛有这种问题的时候，我的理论是，他们肯定从来没有来过这个地方。哈佛就是一大帮人。他们其中一些很搞笑，一些很聪明，还有一些不是很幽默、很聪明的。总之，我的意思是，哈佛人的素质都很高，每一个人都很博学，但是哈佛不是澳兹。我已经反复和人们讲了，这让他们非常懊恼，每个在哈佛工作的人都应该去看看这个绝对叮咚响的电影《律政俏佳人》。我带着我的孩子去看——它讲的是关于一个头脑简单的年轻加利福尼亚女孩的故事，她最后以一种极为滑稽的方式进入了哈佛法学院。当然，那不是做事情的方式。它是一个国家各个州的集合，而不是国家的集合。

　　 所以我知道流行文化把哈佛描述为一个大的、头脑单一的机构。但是我的感觉是，哈佛里充满了特殊的、不同的人。坦白地讲，他们彼此都是很难达成共识的。

　　 所以关于你描述的那个暗喻，有一种非常美妙的东西，但是我不知道它离现实有多近——它太整齐了。

MJH：当然，像其他的暗喻一样，它也有自己的界限。它让你有了一点独到的见解，尽管像你说的，这不是很够。但是它的用处在于用它来谈论管理中灵感的重要性，这就是我们看到的管理未来的方向，经理们要变得更加有灵感。这是为什么我们用牧师的角色作为我们谈论的正在做的事情一个暗喻。

SW： 是的，当然他们已经变得越来越偶像了。在过去的20年中，你们已经看到了首席执行官作为偶像在美国社会地位的极大提升。

MJH：你不可避免地要参与其中。坦白地说，我的意思是，我不知道你是怎样做的。

SW： 啊，我们试图尽最大可能避免它，但是我们充分意识到了它的存在。每年春天，我们都有一个HBR清单，上面列出一些有突破性的想法，这些年来，其中一个想法叫做“每日领导的返回”。事实上，我们有这种感觉，现在我们正在处理大量不同的文章，人们希望从首席执行官的圣者身份倒退回去，以表明有能力的领导人存在于组织的各个地方。一些经理真的是应该被推崇。但是，真的，在过去的20年中，这个趋势一直是推崇首席执行官。

　　 我认为.com的热潮加剧了这一趋势，因为我们有20岁的亿万富翁，他们的脸会出现在杂志上，他们粗鲁无礼的、毫无干系的胡言乱语竟变成了文件。感谢上帝，这些已经停止了。

MJH：确实！苏珊，非常感谢你在百忙之中抽出时间接受我们的采访。