艺术家和牧师的结盟

管理者、艺术家和牧师的结盟

苏珊·维特劳弗在我们对她进行的采访中谈到，HBR所采访的CEO都是独一无二的个体。对于各种小说类型和戏剧题材以及神话中众神的轶事的运用使得审美意识领域中的独特性更加明确。但是这种形式的分析并不能完全涵盖CEO的整合能力。本章的最后一部分，我们会回到该书的中心议题——成功的企业领导要求把经理、艺术家和牧师结合起来。我们现在要关注的就是它们之间的联盟。

把自己看做一个艺术家和牧师并不意味着你就非得绘画或者祷告。毕竟，你的职能在于领导一个企业。但是在所有事物中，一向由艺术家和牧师所培养的能力和权利根基，是你作为一个企业领袖要开发自己的潜能必须锻炼的素质之一。所以观察那些你最喜爱的艺术家和牧师，向他们学习，了解什么是获得创造灵感或者怎样为他人创造产生灵感的机会。你也要观察那些你不喜欢的艺术家和牧师，从他们的错误中吸取教训，不要重蹈他们的覆辙。

在把经理、艺术家和牧师结合起来的进程中，你应该受到多方面资料的启发。开拓思维，专心致志，营造一种乐于接受灵感和引导创造的氛围。要实现这一点，可以通过阅读、看电影、观看戏剧表演和艺术展览、聆听音乐或者演奏音乐、跳舞、绘画、雕塑、绘图和例行某项宗教仪式的方式来进行。从这些活动中获得的体验可以为你提供许多象征和虚构的故事，你可以运用并且融入到戏剧或者神话的创作中。艺术和灵魂上的努力可以激发你的灵感，形成神话，你就可以在合适的时机选择合适的手段来驱使别人或者激发别人产生灵感了。

总的来说，要花时间进行自我反思，对于自己的个人情况、工作单位、周边环境以及生活这个环境中工作的意义分别作出自我评估。这样会给艺术家和牧师以营养，使得管理者的一面可以得到休息。管理者的技术和理性一面会使你像个机器人，一个工作起来极其高效的工作狂，却过于机械，一个任务接着一个任务，努力完成重要且不可或缺的事务，但是却从来不会停下来考虑一下自己的活动过程，拿它与目标相衡量一下。你必须学会在不同的侧面之间进行转换，每一个侧面都要有上台表现的时间。但是不要偏心眼儿，应该一视同仁，同等关注。

为了鼓励你对于自己的生活进行自我反省和自我评估，我们建议你重新回到表1-1，做最后一次练习。我们在第1章中引进这个表格的目的是使你对于领导的三个侧面的定义有所认识。在你读过那些注重美学领导能力侧面的章节，知道并且亲身实践了讲故事、编戏剧和创造神话这些活动后，你就应该把经理的侧面分别与艺术家的和牧师的侧面联合起来了。

我们建议按照如下步骤进行。首先，买三个活页夹和许多纸张，活页夹一个标上“管理者”，另外一个写上“艺术家”，最后一个就是“牧师”了。用最精美的书法和装帧设计成你想要的形状。在这些小册子上留下你的痕迹，要求上面要写有一些东西。

从“管理者”这个活页夹开始，重新读一遍表1-1中管理者栏下面的每个细小单元列出的项目，在不同的纸上以极为个性化的方式举出实例描述可以代表各个题目的个人体会。一定要使自己的描述详尽，针对每一个话题找到尽可能多的例子。这里有些观点，你可以作为开始。

在写训练这一条目的时候，可以把你在自己的组织机构中训练他人的经历或者接受他人训练的各种方式描述清楚。如：发生了什么事情？发生地点是在哪里？当时有什么感受？有何奖励和处分？谁获奖谁挨罚？为什么会那样？你当时什么感受？别人有何反应？你从中吸取了什么教训？不要使自己仅仅局限于所采取的正式的训练活动，要把自己的行为获奖和挨罚的各个方式考虑在内，以及自己是怎样给予别人奖励和处分的。然后就自我管理进行思考，想想自己是如何进行自我管理的，再想想倘若失败又是由什么造成的，以及这种成功抑或失败是怎样对你作为一个领导人产生影响的。

这样的问题清单是列不完的。不要错以为自己必须一下子全部找到它们的答案。你可能会产生这种感觉，练习恐怕是要一直进行下去了，永远没有尽头，但是过些时候，你会发现就这个主题你已经几乎穷尽了所有的想法。这时候就该解决清单上的下一个问题了：理性。把清单上的问题挨个进行下去，对于自己的经历作出详尽的描述并记录下来，直到你发现你已经把表1-1中所有的话题都已经思考完毕了。倘若练习的第一部分需要花几周甚至几个月的话，请不要感到吃惊，没有任何时间限制，可以自由掌控练习速度。

随着你为从表1-1中管理者这一栏中的三个并行中的话题方面收集到越来越多的例子，你会发现自己写的稿纸越来越多。那么就去买更多的稿纸，或者最好把活页夹分隔开，根据每个不同的话题把活页分成好几个部分（比如训练、理性、组织，等等）。然后把你写下来的所有的例子通读一遍，以合适的顺序排放在活页夹中。这一过程无疑会帮助你想出更多的例子。这样一直写下去，直到你觉得可以成立一个代表自己的组织生活经验的样本库为止。

如果你把“管理者”这个活页夹写了厚厚的一沓，那么“艺术家”和“牧师”可以仿效这个进行。重复同样的练习，把与表1-1中“艺术家”和“牧师”下相关的生活经验列举出来作为例证，充实到“艺术家”和“牧师”的活页夹中去。你可以在任意一个活页夹或者任意一个部分随意增添你认为是有用的条目。但是不要过度迷恋于这种举措，因为接下来还有更多事情要做。

一旦在三个活页夹的基础上积累了一大堆记叙性文字，你就可以把领导者的三个侧面结合起来并且融会贯通了。把“管理者”这个活页夹抽取出来，重新读一下你写下的东西（比如训练、理性等），现在浏览表1-1中“管理者”栏下与“艺术家”相关的（这次不是与“管理者”相关），写下你和你的单位要处理那些事情的方式，即在“管理者”栏目相关的例子中提到过的更能反映艺术家侧面的这些东西。如果你需要灵感，那么就读“艺术家”这个活页夹，直到你产生灵感。

其次，了解牧师侧面时遵循同样的策略。回顾“管理者”这个活页夹下的话题，想想如果为了更好地突出牧师侧面的作用，你会选择怎样处理那件事情。只有把这两项练习做够了，你才会发现自己在行为、情绪和工作效率上所发生的巨大变化，这时才能改变练习的方向，考虑在“艺术家”和“牧师”活页夹下的活动中如何更好地展现经理这个侧面的作用。原因在于，只要管理者是主要侧面，那么让它继续主导其他两个侧面发挥主要作用就很简单，可是这样做并不合理。但是，倘若你作为一个领导人的主要角色是一位艺术家或者牧师，那么你就会想改变上述顺序，把你的主要角色定位在艺术家或者牧师身上。

最后，把自己最常见的或者自己认为最为重要的管理者写成故事、戏剧或者神话，只是这个时候要把领导者所有的三个角色都要运用进去。

【注释】

[1]在牧师的感召力的引导下，德国著名的生物学家马克斯·韦伯（1864～1920年）深刻地论证了这一理论。在讨论韦伯关于组织文化变革的思想时，也可以参见玛丽·乔·哈奇名为《组织及其变革的文化动力》的文章。

[2]在Pasquale Gagliardi于1986年发表的文章《组织文化的创造与变革：概念性的框架》一书中，专门讨论了组织变革本身的矛盾性。