企业业务转型的过程实现机理分析

5.2　企业业务转型的过程实现机理分析

5.2.1　经营业务链及其动态性特征

（1）经营业务链含义及其三层次模型描述

安索夫矩阵从市场和产品两个维度刻画企业业务特征，并通过产品或市场的变化方向来展现业务的发展方向，进而形成四种成长战略——市场渗透、市场发展、产品发展、多元化。因此，表2.1展现出一幅企业成长的动态演化图景。但是表2.1只考虑单个业务的拓展路径和新业务的进入，没有考虑到业务的收缩甚至退出。从企业成长实践来看，实际上企业成长的过程是一个同时包含业务扩张（包括新业务进入）和业务收缩（包括旧业务退出）的复杂过程。因此，尽管安索夫矩阵向企业展现了如何实现扩张性成长的路径和战略，但对于那些既需要扩张性成长又需要收缩性成长的企业来说，安索夫矩阵缺乏解释力和指导性。同时，20世纪70年代诞生的BCG矩阵（包括后来在其思想上发展起来的麦肯锡矩阵），作为业务组合管理的工具，具有直观性、操作方便等优点。但由于是从平面视角对企业不同业务按照同一个标准进行管理，战略的层次性没有得到体现，缺乏动态性，而且也仅仅是从企业内部视角出发进行管理。

不同于安索夫矩阵和BCG矩阵，巴格海（1999）从企业经营业务的立体组合视角提出了企业持续成长的“三层面业务发展模型”（见图5.2），如上节所述，其认为可持续成长企业的秘诀在于能同时考虑三个层面的发展机遇并构建起三个层面的业务：在第一层面发展和保持现有核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业更长远发展的新生业务。三层面业务发展模型体现了企业经营业务组合的“立体”特性，为我们认识企业持续成长机理提供了一个新的视角。但是巴格海并没有就三层面业务的动态演化机理进行剖析。

尽管“三层面论”缺乏对企业经营业务组合动态演变机理进行深入的分析，但是为我们理解企业业务转型的过程实现机理提供了思想基础。下面在“三层面论”基础上，考虑企业业务组合的“动态性”特征，通过构建起包含三个层面的企业经营业务链模型，重新认识企业成长过程中的业务组合动态演变特性，进而明晰企业业务转型的过程实现机理。

如图5.3所示，为便于同企业经营实际结合起来，本书引用了波士顿矩阵的“业务分类”思想，将巴格海提出的三层面业务发展模型中的三个层面业务对应划分为金牛业务层（第一层面业务）、明星业务层（第二层面业务）和种子业务层（第三层面业务）。因此，与巴格海提出的三层面业务发展模型相比，图5.3更体现出企业业务组合的动态演进特征，即种子业务层的业务是如何实现向明星业务层、金牛业务层演进的。同时与波士顿矩阵相比，除了体现出立体性和动态性特征外，图5.3中还隐含了这样一个假设，即一个具有一定理性的企业不应该从事“瘦狗业务”的经营。从纵向演进和立体视角来看，对于一个具体的企业，其种子业务层业务、明星业务层业务和金牛业务层业务构成了一条纵向链条——经营业务链。因此，经营业务链为我们提供了一个分析企业的经营业务构成及其组合关系演变的新视角（立体的、动态的视角）。

（2）经营业务链的三层面业务管理与企业战略

金牛业务层业务：由在现阶段能给企业带来正现金流（主要利润源泉）的金牛业务构成，直接决定和影响着企业的短期业绩，同时也决定着企业对未来业务的选择空间和规模。因此，管理好这层业务对企业的短期生存和长期发展都十分重要。当然由于任何业务经历了成熟期过后必然会不同程度地走向衰退，因此，必须要求有相应的明星业务进入该业务层以维持企业的正常生存和发展需要。

明星业务层业务：由正在崛起的、快速成长的业务组成。由于这一层的业务大都处于成长阶段，需要对其进行大量投资尤其是处于成长早期阶段的业务，以促进其不断成长，尽快进入到金牛业务层。因此，该层业务将直接影响和决定企业中期的业绩和发展方向，即企业明天的利润源泉，是企业实现持续发展的直接动力源，也是企业应该重点关注和管理的对象之一。

种子业务层业务：由处于研究、试验、创业阶段的业务组成。这一层业务具有经营概念模糊、发展前景不确定、边缘性和数量多的特点。但是它们将直接影响和决定着企业长期的业绩和发展方向，是企业实现长期持续发展的后备军。因此，企业应该密切关注和管理好该层业务，使其尽快向明星业务层进化，加快企业的进化和成长速度，以在日益激烈的竞争环境下赢得先机并抢占制高点。

如图5.3所示，从经营业务链含义及其构成，可以重新认识企业战略的含义及其构成。企业经营业务链每个业务层面单个业务的发展主要受到对应的业务战略和职能战略驱动，而经营业务链整体的动态调整、优化、重构则是在企业总体战略的指导和驱动下进行的。因此，一个完整的企业战略从结构组成上看，应该是一个由公司层面战略、业务层面战略和职能战略组成的三层次战略系统。同时经营业务链的三个层面业务实际上也对应了企业不同时期战略关注的重心，即金牛层业务是企业短期战略关注的重心，明星层业务是企业中期战略关注的重心，而种子层业务则是企业长期战略关注的重心。因此，从时间角度讲，一个完整的企业战略应该包括长期战略、中期战略和短期战略在内的三阶段战略体系。

（3）经营业务链动态与企业战略演变

从企业经营业务链的三层业务性质和特征来看，其构成存在以下两种情况：①三层业务同处于同一产业内，通常是分布在产业链的不同环节。②三层业务处于不同产业领域。由于环境是不断在变化的，对于一个追求持续成长的企业来说，不仅应该建立其如图5.3所示的三个层面业务，更需要随着环境的变化保持三个层面业务的动态演进和更新，这就要求企业不仅要有战略管理意识，更要具有战略变革的意识，即随着时间的演进和环境的不断变化，原企业长期战略变成了中期战略，中期战略变成了短期战略。因此，企业必须进行战略变革，建立包括长期战略、中期战略、短期战略在内的新战略系统。对于第一种情况，业务链的动态演进主要是推动企业经营业务的不断升级，转向价值更高的产业链环节，同时，若出现产业衰退，企业将经历退出该产业并进入另一个产业的“脱胎换骨式”的转型，而对于第二种情况则复杂一些，既包含产业升级也含有产业更新。因此，图5.3所示经营业务链的动态不可能自动完成，必须在企业战略变革行为驱动下才能实现。

通过图5.3，可以进一步理解前文所述的企业成长除了量的扩张和质的成长外，还包括企业职能的高级化。企业职能的高级化是企业经营业务链的动态演进的结果体现，即通过经营业务链的动态演进，企业业务结构更加适应了环境变化的要求尤其是顺应了宏观环境的产业结构升级和经济可持续发展的要求，体现出企业职能的高级化。比如，先前处于高污染、高能耗和低附加值行业的企业，通过对自身经营业务链进行优化重构，转向了低污染、低能耗和高附加值的行业，或先前处于某一产业链的价值低端环节的企业，通过实施业务转型，进入了该产业的价值高端环节，这一点在中国民营企业的二次创业实践中体现得尤为突出。

5.2.2　经营业务链优化重构及其实现机理

（1）经营业务链优化重构的含义

如图5.3所示，企业经营业务链的优化重构是指企业在动态环境中为谋求自身的持续生存和不断发展从纵向或横向对各层业务构成进行动态调整、优化甚至重构。纵向演进是指通过“种子业务→明星业务→金牛业务”的层层演进实现企业经营业务链的不断更新，而横向优化、重构则是指在各层业务平台上进行优化重组。因此，企业经营业务链的动态优化重构是企业顺应环境变化的一种战略行为，经营业务链的动态优化重构也构成了企业成长和不断向前进化的内生动力源泉，提供了一个审视企业成长、进化的新视角。

（2）经营业务链优化重构的实现机理

如上文所述，企业经营业务链优化重构不仅含有在种子业务层—明星业务层—金牛业务层间由下到上的纵向传递和更新，同时也含有在各层所进行的业务优化重构。结合图5.3，本书构建如图5.4所示的一个动态模型，该模型全面并形象地反映了在动态环境下企业经营业务链优化重构的实现机理和路径。

如图5.4所示，企业需要各层业务链间构筑相应的“接口”——筛选器，同时还需对业务链的每层业务进行动态监测——应设置相应的监测和预警器，以确定是否对该层业务的优化重构；企业为了更好地利用外部资源以实现价值最大化发展，还应构筑一套与外部组织网络的接口——环境扫描系统和相应网络组织机制。除此之外，在种子业务层，还需设立起相应的“催生器”和“吸纳器”，为其提供源源不断的“新生种子”。

如图5.4所示，企业主要是通过业务链各层业务的动态演进和不断更新而实现整条经营业务链的优化重构。具体过程可描述如下：企业可获资源存在一定约束的条件下，保持种子业务层、明星业务层及金牛业务层都处于不断变化和纵向演进的动态状态。即一方面使种子业务层不断为明星业务层输送后备力量、明星业务层不断为金牛业务层提供更新源泉，另一方面也要求金牛业务层自身也不断进行动态更新，既有纵向的动态演进、更替（其路径如图5.4中的纵向箭头所示），也存在横向的动态调整。在图5.4中还可能存在一种隐形路径，若金牛业务层中某业务因受经济周期波动性影响而陷入临时性衰退，此时，如果企业退出该业务，当经济周期波动恢复使得该业务重获新生而受损，为了避免这种情况发生，企业一般除可采取上面提及的“收缩战略”之外，还可对该类业务构筑一个“缓冲器”——可把该类业务暂时储存起来。这样便可以确保整条经营业务链处于一个持续、动态的演进状态而不会出现断层，企业始终处于一个动态的演进状态和持续发展状态，做到有所为和有所不为，促进企业走上一条良性发展的道路。

从上文分析可知，企业经营业务链的动态优化重构是通过“种子业务→明星业务→金牛业务”的不断演进和更新实现的。同时考虑到企业经营活动的创新和稳定性平衡要求以及各业务自身的生命周期规律，对上述的更新运动应有一套科学、有效的机制来保证企业生存和发展的持续性，不至于引致企业经营的混乱，同时又不失企业活力的提升。为此，应构建起包括筛选机制、预警机制、吸纳机制、催生机制等在内的科学、有效的机制体系，以促进经营业务链按上面所述原则和机理实现动态优化重构。

图5.4　企业经营业务链动态优化重构模型

1）筛选机制

如图5.4所示，在纵向演进、更新路径上，应在相邻业务层之间构筑“接口”——筛选器，以甄别能够向上一层业务演进的业务，同时在种子业务层的入口处也应建立起一个“漏斗”，让只有满足一定要求的“新生源”进入种子业务层进行孵化、培育。在种子业务层—明星业务层—金牛业务层之间的筛选器还应对该层来自外部的对应业务进行筛选，以决定其能否进入上一个业务层。

2）预警机制

设立预警机制主要是实现横向各层业务的动态调整、重组，即分别对金牛业务层、明星业务层、种子业务层构筑一套实时监测和预警系统。对于种子业务层和明星业务层来说，便可决定该业务层未能进入上一个业务层的业务是继续留在该业务层或将其出售或剥离；对金牛业务层来说，主要决定对相应业务是该战略性收缩甚至储存还是一般性收缩、退出。

3）吸收机制

主要是针对种子业务层的，正如前面所述，种子业务层相对于明星业务层和金牛业务层而言具有数量多和种类多的特点，为此，必须在其前端具有一个较宽视野的“吸纳器”以大范围地吸收包括企业内、外的“新生源”，从而为筛选器提供更多可选择的“备选种子”，即通过拓展企业的战略视野来增大其战略选择空间。

4）催生机制

如图5.2所示，这主要是针对种子业务层的，即企业不仅应建立如上所述的“吸纳器”，更应该建立起一套催生机制，为企业内部创新构想、活动等提供相应的动力机制，便于产生更多可进入“筛选器”的“种子”。

5.2.3　经营业务链优化重构与企业业务转型

从上文对经营业务链的含义、构成及其动态演进和更新机理的分析可以看出，企业能否顺应环境变化促进经营业务链的优化甚至重构是企业实现持续成长的关键。企业实施业务转型也正是企业面对环境变化（尤其是剧变）采取的一种重大变革行为，从结果来看，体现为核心经营业务的根本性变化，在图5.3中表现在金牛业务层构成的根本性变化上。比如，20世纪80年代中期，英特尔通过业务转型，微处理器生产业务取代了先前存储器生产业务，成为金牛业务层的新核心业务。从过程来看，也正是企业经营业务链的动态更新过程，即金牛业务层构成的根本性变化通常是在明星业务层构成、种子业务层构成变化的驱动下得以实现。

图5.4是一种理想的情况，即假设企业同时建立了三个层面的业务，因此，面对环境变化（尤其是剧变），企业可以通过经营业务链的重构实现业务转型（战略性的业务转型）。实际上，现实中的许多企业通常只在两个业务层甚至一个业务层建立了业务，比如某企业只在金牛业务层建立了业务，当遇到环境发生变化（尤其是剧变）危及企业生存时，若企业选择通过实施业务转型谋求持续成长，其转型时间是十分有限的，从转型行为特点来看，该企业业务转型是非战略性的，只能是一种应急性或自救式的转型。

（1）战略远见与企业业务的战略性转型

从图5.4可知，对于一个具有战略远见的企业来说，由于同时建立起了三个层面的业务，一旦环境发生变化（尤其是剧变），企业能够及时优化甚至重构经营业务链，保证金牛业务层的连续性，确保企业有稳定、持续的现金流和利润源泉。因此，对于这类企业，业务转型基本上是在企业战略引导和控制之下实现的，这不仅可以保证业务转型过程的平滑性，还能使企业通过抢占市场先机获取速度优势和市场优势。

（2）战略短视与企业业务的自救式转型

实际上，现实中能够同时在三个层面建立起业务并保持其动态的企业很是少见，这也是现实中实现持续成长的企业十分少见的主要原因之一。大部分企业要么只在两层面建立起了业务，有的甚至只在一个层面建立了业务。对于那些只保持一个层面业务的企业（守业型企业），可以用战略短视来概括这类企业的特征，这类企业一旦遇到环境变化（尤其是剧变），必然面临生存危机，即使通过实施业务转型战略获得了持续生存的权利，其转型也只能算是自救式和被迫的。

由上文分析可知，对于具有战略远见的企业，其业务转型通常都是战略性、前瞻式的，业务转型过程也通常是渐进式的，确保了这类企业成长的持续性和平稳性。战略短视甚至没有战略管理意识的企业，业务转型通常是在危机驱动下实施的一种自救式行为，即属于被迫性或应急性的转型，其转型过程基本上都是激进式的，从而导致其转型的高风险性。