企业业务转型实施的一般过程模型和管理流程

6.1　企业业务转型实施的一般过程模型和管理流程

6.1.1　企业业务转型内涵及其过程特征的再认识

如前文所述，从战略视角看，业务转型与业务重组、业务流程再造类似，作为一种变革方式，是企业应对环境变化尤其是剧变为谋求持续成长的一种战略选择；从结果来看，企业业务转型首先体现为企业核心业务的根本性变化。同时由于业务结构尤其是核心业务是企业系统构成的核心要素之一，核心业务的变化必然导致企业其他构成要素（组织结构、企业文化等）的变化。因此，企业业务转型过程实际上是企业整体由一个状态向另一个新状态的转化过程，是企业整体的一次再生。依据前文分析并结合图4.19，假设转型前企业核心业务为B₁，转型后的核心业务为B₂，可用图6.1来描述业务转型与企业状态的转换过程。

图6.1　基于战略导向的业务转型与企业再生

如图6.1所示，企业在旧环境通过选择并执行旧战略（S₁）形成了对应的旧核心业务（B₁），决定了企业旧的状态（T₁），由于企业感知环境将发生变化，即由E₁向E₂转变，为谋求持续生存和不断发展，企业选择新的战略（S₂）。由于新战略下的核心业务要求与旧战略下的核心业务全然不同，因此，企业通过执行新战略并放弃旧战略，首先实现的是业务转型（新核心业务B₂替代了旧核心业务B₁），推动企业由旧状态（T₁）向新状态（T₂）转换。由此可见，业务转型过程实际上是企业新旧战略转换过程的一个重要组成部分。即企业首先是预测并感知环境将发生变化，依据环境的变化做出是否进行业务转型的决策，并通过执行新的战略实现业务转型，促进企业向新的状态转换，得以实现持续成长。

6.1.2　企业业务转型的一般过程模型

如前文所述，从企业实践来看，企业实施业务转型涉及三个基本问题，即该不该转、朝哪里转、怎么转。结合图6.1可知，企业实施业务转型呈现出较强的阶段性过程特点（见图6.2），具体可划分为以下几个阶段：

第一，转型机会识别阶段：该阶段主要是通过一套环境扫描系统对企业内、外环境进行扫描，并结合企业总体发展战略，以发掘可能的转型机会。

第二，转型机会利用和控制阶段：这一阶段对企业来说是难度最大且历时最长的一个阶段。在上一阶段完成后，企业首先应制定并选择相应转型方案，待方案选定后，则依据方案中已确定的转型时机进行准备和启动，鉴于转型具有较大程度的不可逆性，转型一旦启动，就应该立即启用转型过程控制系统对实施情况进行实时监控，并依据监控情况伺机进行调整，以确保转型顺利进行。

第三，转型成果评估及巩固阶段：这是转型的最后一个阶段，企业进入一个相对稳定时期，同时也是下一周期的前奏期。企业实施业务转型是一项涉及多个层面的复杂的系统工程，且具有较强的路径依赖性，鉴于企业组织惯例尤其是企业文化的特征，往往会使转型前一些组织惯例及企业文化发生“回流”，从而影响企业新业务体系的正常运行。为此，在那些显性转型目标实现后，还得对那些隐性目标进行测试，并采取相应措施进行巩固。

如图6.2所示，图中虚线框部分为转型的“隐过程”，这是因为企业业务转型过程是一个涉及企业多个构成要素尤其是企业组织惯例、企业文化等发生相应变化的复杂过程，而企业组织惯例、企业文化的变化往往是以人为载体表现出来的（如：观念、行为方式等）。具体来讲：观念震荡阶段往往发生在企业转型意图形成及转型机会识别、评估阶段；冲突（含有目标冲突、情感冲突、认识冲突等）常贯穿于转型全过程，尤其在转型机会利用与控制阶段体现得十分明显，且对转型过程影响较大；一旦转型目标顺利实现且转型成果已得到较好巩固，“隐过程”先前的观念震荡、冲突得以协调解决并转入稳定阶段。

图6.2　企业业务转型的一般过程模型

6.1.3　企业业务转型过程管理：基于项目管理的一般流程

由企业业务转型的过程模型描述可知，实施业务转型作为企业发展过程中的一项重大变革，是一项涉及许多因素且极为复杂的系统工程，具有风险性、不确定性、动态性等特征，是一类典型的复杂性项目。因此，对于转型过程也就不能采用企业常规性管理方法来管理，可以采用项目管理的理念和方法（见图6.3）。

图6.3　基于项目化管理的业务转型管理流程

（1）项目确立及战略规划（转型机会识别、评估）

如上所分析，战略性的业务转型不同于危机驱动下的被迫转型（无须识别转型机会），具有主动性和一定前瞻性的特点，因此，首先要明确企业为什么要转型和该不该转型，进而明晰朝哪里转和怎么转。而这一系列过程即是一个“项目识别和确立”的过程。为此，应用项目管理思想和方法，在该阶段应重点对以下事项进行管理：首先是转型机会识别，主要通过对企业内外环境进行扫描和诊断，识别可能的转型机会；对可能的转型机会进行综合评估和决策，即通过科学分析和决策判定该不该转型以及朝哪里转、进行多大程度的转型，在此基础上选择对应的转型策略——进行项目战略规划。

（2）项目计划（转型实施计划）

通过项目组织阶段，已经明确项目目标和相应转型策略。从项目管理视角来讲，项目背景、目标、范围等基本要素已经明确，接下来就应将转型策略具体细化。如上文所分析，企业实施战略性业务转型不可能一蹴而就，而是需要经历一个涉及企业核心业务变更、组织结构重构和企业文化重塑等多个要素变化的较长时间过程。因此，如何在一定资源和时间约束下最大限度地实现转型目标是一项极为艰巨的系统工程。为此，需要在该阶段采用项目管理思想并利用系统方法对其实施过程进行科学规划，以最大限度地降低实施过程的风险，指导企业科学正确实施转型。在该阶段主要解决以下问题：首先依据转型目标、面临的资源约束、实施方案等编制转型实施的进度计划；其次依据进度计划确定相应的资源需求计划和企业其他要素的变革计划。

（3）项目审批（转型实施计划的审查和批准）

经过前面两个阶段，已经基本明晰了转型目标及其实施计划。但正如前文所述，企业实施业务转型作为企业发展过程中的一种重大战略行动，将涉及企业的方方面面。为此，在项目实施规划工作完成后，还得依据企业所处内外情况尤其是各利益相关者对企业拟将实施的转型活动的态度等，全面审查转型规划，确定转型时机，同时为转型实施做好相应的准备。

（4）项目实施（转型实施及过程监控）

转型一旦启动，除非遇到意外情况且是企业不可控制的，应该让转型持续进行直到最终实现转型目标。业务转型作为企业一项重大的变革活动，具有较大程度的不可逆性，一旦转型中途终止或失败，将给企业造成重大损失甚至会让企业全面走向衰亡。因此，转型实施过程的监控和管理也就尤为重要。在该阶段，必须依据实施规划科学地推进转型并适时监控内、外环境的变化和转型实施效果，采用权变管理思想伺机对转型实施计划进行调整，以最大限度地降低转型风险，促使转型平稳进行。

（5）项目后评价（转型后评估及成果巩固）

企业成长具有较强的路径依赖性，对于企业实施业务转型这样重大的变革战略，将在很大程度上影响甚至改变企业先前的成长路径。因此，同其他项目活动一样，经过了前面四个阶段，也需要对企业业务转型战略实施的成效进行综合评估和评价，以及转型成果巩固管理等问题。在该阶段，全面检测转型目标是否实现以及转型的综合成效。同时企业转型过程也是一个学习过程，因此，应对转型实施过程所经历的重大事件进行分析并加以提升，以积累经验和教训并逐步转换为企业知识。从企业的成长过程来看，业务转型并不仅仅是一次性变革活动，而是企业成长历程中需多次经历的一个特殊阶段，加之企业有些要素具有一定的可逆性，每一次转型的结束也可能是下一次转型周期孕育的起点。因此，还需要对转型成果进行巩固以确保企业在一定时间段内保持一个相对稳定的发展期。