企业业务转型实施的策略选择

6.3　企业业务转型实施的策略选择

6.3.1　企业业务转型过程的动力、阻力及其转化

（1）基于契约联结观点的企业性质的经济学解析

如前面第4章图4.3和图4.15所示，企业既是一个价值转换和价值创造系统，也是一个开放的、动态的复杂系统。企业契约理论认为，企业是一个契约的联结体，企业的契约性是建立在各产权主体的利己性基础之上的，即个人相互抵触的目标被一个契约关系的框架带入的均衡。

首先，企业各利益相关者的效用函数是不相同的，例如，股东追求的是企业利润最大化；普通员工追求的是收入的最大化；管理层人员追求的目标更复杂一些（如收入、权力、空闲等最大化）；顾客追求的是以尽量少的支出获取尽可能多的需求满足。其次，由于信息不对称和有限理性的作用，不同利益主体的目标函数可能存在相互矛盾的情形。再次，不同利益主体在追求自身目标的同时，必须受到其他利益主体的约束。因此，企业是一个多方利益主体参与的博弈，对于企业实施战略性业务转型来讲，这一博弈的均衡将决定企业转型的可选模式及其转型效益的大小。

鉴于本书讨论的企业是在假设其已经建立现代企业制度的前提下进行的，即企业所有权与经营权相分离，下面参照相关文献构建各利益主体（主要指股东、管理层人员、普通员工、顾客）的效用函数。

1）股东

股东追求企业利润最大化和股东权益最大化，其目标函数可表示为：

其中：Ue为股东的效用，e为股东权益，q为企业利润，e_o为股东权益的基本基准，q_o为企业利润的基本基准。

2）管理层人员

管理层人员追求以包含收入、权力、声誉等在内的自身效用最大化为目标，其目标函数可表示为：

其中：Um为企业管理者的效用函数；r为管理者的收入；e为股东权益；l为管理者可能得到的空闲、声誉等；M为管理者其职位承担的责任；p为管理者所能行使的权力；M₁为管理者其对应职位的基本责任。

3）普通员工

普通员工主要追求包括收入、空闲、升迁机会等在内的以实现自身效用最大化为目标，其目标函数可表示为：

其中：Uu为企业普通员工的效用函数；r为普通员工的收入；e为股东权益；l为普通员工可能得到的空闲时间；Q为普通员工的工作量；s为普通员工可能的升迁机会；Q₁为普通员工对应岗位的基本工作量。

4）顾客

以顾客为中心已经成为当今企业的普遍共识。作为企业利益相关者中最为核心的一个群体，顾客主要追求包括高质量、低价格等在内的以实现自身效用最大化的目标，其目标函数可表示为：

其中：Cu为企业顾客的效用函数；q为顾客对企业提供产品的质量要求；G为顾客权对企业提供产品的功能要求；W为顾客对企业提供产品的服务要求，C为顾客愿意支付给企业的产品价格，P₁为企业产品的最低定价。

从企业四大利益主体的目标效用函数可知，尽管各利益主体有着一定程度的共同目标——企业利润的最大化和企业的持续生存和不断发展，但其单独在追求自身效用最大化的同时将会损害其他利益主体的利益，同时就是在同一利益主体内也将存在着相应的利益冲突。因此，从这个角度看，企业各利益主体不可避免地存在着相应“冲突”尤其是在企业发生变革（如重组、再造、转型等）的时候。李志刚（2001）依据企业各利益相关者在企业实施战略变革中所处的立场（支持、中立、反对）及其程度（比如：强烈反对、一般反对、轻微反对），得到了如图6.8所示的利益相关者划分矩阵。

图6.8　企业变革过程中的利益相关者划分矩阵

（2）企业业务转型过程的力场模型

由于非危机状态下企业实施业务转型将对企业各利益主体的利益进行重新分配，尤其是对于采取脱胎换骨式转型的企业更是如此。因此，与危机状态下的被迫转型不同，^[3]必将在企业内部造成相应的观念震荡和冲突，即如图6.2中虚线框内描述的转型“隐过程”所示。因此，企业转型过程中通常会出现三大利益群体，即积极推动转型的利益群体（支持者）、阻止转型的利益群体（反对者）、中立群体（中立者）。其中第一大群体将形成转型的推动力，第二大群体将形成转型的阻碍力，而第三大群体则可能转变为第一大群体形成转型的推动力或者转变为第二大群体形成转型的阻碍力。由图6.8并参照相关文献，可建立如图6.9所示的企业业务转型过程力场模型，下面对“各作用力”进行简要分析。

图6.9　企业业务转型过程的力场模型

1）推动力

推动力主要由企业各利益相关者中认为通过转型可改善自身在企业中的地位的利益群体所形成。不管实施战略性业务转型的诱发机制是“从上到下”或是“从下到上”，从总体上讲都是为了更好地改善企业目前的状态，但同时也包含着一部分利益群体在企业中地位的提高，如：转型源头来自企业中某边缘业务（即按“从下到上”的诱发机制），转型前该边缘业务在企业中几乎是一个可被看做是可有可无的，其相应利益群体在企业中的地位也就很低，由于环境突变使得该业务具备较好的发展机会，若经过转型，其可替代企业原有核心业务在企业中的地位，其相关利益主体的地位也将得到提高。当企业高层管理人员发生更替，新上任者为了在企业中树立起新的有别于先前领导者的形象和地位，且加上其有别于前任领导者的偏好，因此，会推动企业实施业务转型。推动力在企业转型的全过程中都起着至关重要的作用，尤其是转型的第一、第二阶段。但是在实践中，随着转型的逐步深入，推动力会发生相应变化，即下面将提到的中间力和阻碍力会在一定的诱导机制下转化为推动力，同时也会出现这样一种情况：由于企业实施业务转型是面向未来的一种战略行为，具有一定的不确定性和风险。因此，在转型实施过程中，若转型实施结果与预期目标存在较大差距，则先前曾作为转型的推动者会演化为中立者甚至是阻碍者，进而削弱转型的推动力。

2）中间力

中间力（在图6.9中未直接反映出来）主要由既不积极推动也不阻止转型的那一部分利益群体所形成。该群体认为无论企业转型与否都对其利益无多大影响，这有点类似于股市上小股民“搭便车”的现象，即企业中总有那么一小部分利益相关者，因既无力推动转型也无力阻止转型，因此，初始较优的选择就是保持沉默——持中立态度。与推动力量和阻碍力量不同的是，该力量极不稳定，很容易随转型过程的变迁演化为推动力或阻碍力，即一旦其发现转型已势在必行且推行顺利，会顺风倒向推动力那一边；而一旦其发现转型难度较大甚至根本就不可能实现转型目标，则会转向阻碍力一方。

3）阻碍力

阻碍力主要由企业各利益相关者中认为若转型将降低甚至损害自己在企业中的既得利益和地位的利益群体所形成，如：企业原有核心业务可能被新建业务替代，则与其利益密切相关的那部分利益群体为了保住现有利益会极力阻止转型；^[4]还有就是由新上任领导采用“由上到下”诱发机制推动的转型，该类转型可能首先在企业高级管理层就会遭到一定程度的反对。与上述中间力一样，阻碍力也是动态的，随着转型过程的推进，一方面在某些诱导机制的作用下以及阶段性转型成效的示范下原阻碍力量可能会逐渐演化为中间力甚至是推动力，更加有利于转型的深入进行；另一方面，若转型成效不显著甚至比原状态还差，则将诱使某些先前本身为推动力量或中间力量的利益群体向阻止力量利益群体的转化，从而使得转型更难进行甚至彻底失败。

（3）企业业务转型过程的博弈分析

从上面分析可知，企业业务转型涉及两个过程，即显过程和隐过程（见图6.2），且两个过程是互动的，其中隐过程的变化在很大程度上取决于上面所描绘的三种作用力的互动博弈及动态演化结果。如上文所述，在实际情况下图6.9所示的过程往往需经历一系列中间状态，其中间状态的多少及其特性则主要取决于三种力量的互动博弈状况。下面利用博弈论思想对这一演变过程进行分析，主要包括各利益主体参与博弈的动力、博弈策略、博弈规则及博弈过程分析等。

1）博弈主体

由上文分析可知，存在利益冲突并参与博弈的积极推动转型的利益群体与阻止转型的利益群体分别成为博弈场域中的双方当事人。而具有机会主义倾向的中立群体可看做是博弈隐性参与者，会相机选择进入积极推动转型的利益群体或阻止转型的利益群体。博弈主体要提出自己的主张并加以确证，同时还要反驳对方所提出的主张及其论证，双方表现出高度的互动性，一方的策略选择在很大程度上要取决于对方的策略选择。

2）博弈主体参与博弈的动力

从力场分析可知，对于积极推动转型的利益群体，是基于以下假设：若转型成功，其地位和收益将得到提高。因此，他们希望通过说服阻止转型的利益群体以让其合作或不反对而降低转型障碍以减少转型成本，实现自身利益的最大化。对于阻止转型的利益群体来说（包括既得利益者、保守群体等），是基于以下假设：若转型，其地位和利益将受到威胁甚至降低，将极力阻止转型以维护其现存地位和利益。因此，双方都具有参与博弈的客观和主观动力。

3）博弈策略

对于积极推动转型的利益群体，其可选策略为：推动转型和维持现状两种；对于阻止转型的利益群体，其可选策略为：阻止、不合作、合作三种；对于隐性博弈主体——中立者，可以选择默认、加入推动方和加入阻止方。

4）博弈规则

一是要求所有博弈主体在相同的场域中博弈，在相同的对话平台上进行理性对话、论证；二是要求较低层次的策略选择服从较高层次的策略选择，每个层次的博弈只在既定的博弈空间展开。

5）博弈过程分析

从上面对企业战略性业务转型特征及其过程描述可知，博弈当事人双方进行的是一个多阶段动态博弈，可分为以下几个阶段：

第一阶段：对应转型过程的第一阶段，同时也对应着转型“隐过程”的“观念震荡”阶段。由转型推动方发起将实施转型信号，则转型阻止方通过该信号做出是阻止、不合作还是合作的反应。因为企业各利益群体都一定程度地掌握着与转型相关的知识和信息，因此，若转型推动方已做出实施转型的决定且已明确表露转型意图，此时，若阻止方选择反对，会提供与现转型意图相悖的信息和知识，从而影响转型方案的形成及其决策，甚至驳回推动方的转型意图，迫使推动方暂不推行转型；若选择不合作，其不会提供任何与转型决策相关的信息和知识；若选择合作，则会提供相应信息和知识。在该阶段，阻止方的策略选择一方面与观测到的转型意图对现存利益和地位影响程度的大小有关，同时也同转型推动方的力量对比有关，若阻止方占绝对优势，则转型推动方会选择“不转”（博弈到此结束）或“妥协”，若推动方占绝对优势且转型决心很大，则对于阻止方来说选择“不合作”或“合作”是较优的选择。

第二阶段：如上所述，在博弈第一阶段，若因阻止方占绝对优势使得转型推动方选择“暂时不转”，则博弈结束；若转型推动方还是选择“转”，则博弈进入到第二阶段，在该阶段，博弈当事人主要围绕转型方案进行博弈，即选择何种转型方案能使自身利益增加最大化或受损最小化。具体来讲，若第一阶段转型推动方因阻止方力量太大选择“妥协”，^[5]则该阶段阻止方会选择“不合作”或“合作”，进而会促进形成看似对双方都有利的转型方案。若在第一阶段因推动方占绝对优势，阻止方选择“不合作”或“合作”为较优选择，进入第二阶段，阻止方也将继续选择“不合作”或“合作”。

第三阶段：对应于转型过程的第三阶段。该阶段是转型实施的实质性阶段，与第一、第二阶段不同的是上面提及的博弈隐性主体（中立者）在该阶段将会加入到博弈中来，^[6]增加了该阶段博弈的复杂性和动态性，同时由于转型目标的最终实现也是一个需经历一系列中间目标状态的漫长过程，也就决定了该阶段是一个嵌套着多阶段博弈的动态过程。具体来讲，经历了前两个阶段的博弈过程，对于转型推动方来讲，这是其能否实现其转型意图的关键阶段，若转型推行进展顺利，则阻止方选择“合作”为优选策略，同时中立群体也会选择“合作”或直接加入转型推动方，进一步增强转型推动力，从而更有利地推进转型；若转型进展不顺，阶段性目标未能按预期实现，甚至出现较转型前恶化的趋势，则阻止方会选择“不合作”或“阻止”，同时中立群体会选择“加入到阻止方”，甚至更糟糕的是原转型推动方的部分利益群体也会转入到阻止方，此时，将进一步减缓转型进程甚至让其陷入转型泥潭不能自拔，更为严重的是因转型失败而造成整个企业走向衰落（如：康柏电脑，厦华电子等）。

综合上文分析，若第一阶段推动方能够向阻止方传递一个符合其利益或至少不会损害其利益的转型意图，则阻止方很可能会选择“合作”，便于推动方继续按原计划推行转型，但是一旦进入转型实质性实施阶段，若阻止方观测到转型效果并不如“承诺”那样，则会选择“不合作”甚至是“阻止”，将影响转型进程甚至会破坏转型，但也不排除下面这种情况，即转型已经成为不可逆转的事实，阻止方会选择“默认”。因此，若阻止方在第一阶段没有能清楚辨别推动方的转型意图而选择“不合作”或“合作”，尽管其可在第三阶段观测到转型实施结果对其不利而选择“阻止”，但往往因木已成舟，已起不到较好的效果了，在这种情况下其继续选择“默认”或“合作”也许比选择“阻止”更优，这样至少可实现其利益损失最小化；相反，若转型推动方第一阶段博弈之前就已观测到提出的转型意图可能会遭到阻止方的强力反对，因此，为了能继续推行转型，则可能会顺着阻止方利益选择修改转型意图或借助外力去游说阻止方，以让阻止方降低“反对”力度或“默认”，从而使博弈结果有利于继续推动转型。

6.3.2　企业实施业务转型的策略选择

如上文所述，业务转型从表面上看是企业新核心业务替代旧核心业务的过程，但是这个过程同时也波及企业各主体利益的再分配以及企业组织结构、企业组织惯例、企业文化等变革，而这些都是以企业各利益主体的相关行为变化来体现的。弗莱蒙特·E.卡斯特（2001）指出：成功实现变革的企业，在其变革实施的过程中，企业组织或个人的相关行为和态度是按照图6.10所示的规律变化的。

图6.10　企业变革过程的组织/个人状态变化

如图6.10所示，企业各利益群体的态度和行为不可能自然地发生变化，尤其是反对者和中立者群体，这就需要企业业务转型战略的推动者选择相应的策略，促使企业各利益群体对转型的态度按照图6.10所示的规律变化，降低转型成本，提高转型效率。结合上文的力场和博弈分析，笔者认为企业可以通过选择以下的策略减少转型阻力。

（1）建立与企业发展战略目标一致的、清晰的且具有可实现性和诱人的转型愿景

这里所指的转型愿景是指通过转型企业可达到的一个“目标状态”。因此，转型愿景是转型实施过程中的指导纲领，是成功实施转型的必要条件。清晰、诱人的转型愿景不仅可以进一步提高转型推动者的积极性，也可在一定程度上诱使中立者和“转型阻止者”对转型采取“合作”态度甚至转化为积极推动者，从而削弱转型阻碍力。

（2）构筑一套激励和补偿机制诱导员工积极支持并参与转型

在实施转型的过程中，必须强调员工的积极支持和参与。如上文所述，认为转型会损害其利益的企业利益相关者常常会设法阻止转型或尽力将转型方案改变为他们所能够接受的方案（但可能不利于企业整体战略目标的实现），从而导致转型成本增加甚至失败。为了获得这部分极力阻止转型的利益群体对转型的支持就必须对症下药，了解其反对转型的原因并找到相关的解决方法，^[7]使其逐渐转化为转型积极的参与者和支持者。

（3）建立开放式的信息沟通系统

这样做能确保企业内人员的思想不与外部市场脱节。当外部市场变化时，企业内相关人员会自动生成部分变革原动力，减少变革的阻力。这个信息系统同时要起到变革预警机制的作用。

（4）培养企业内部社会资本——人与人之间及企业与人之间的信任

企业实施业务转型不可能让每个利益相关者都同时平均受益，更多的情况是让一部分人短期先受益，并通过成功实施业务转型从长期确保每个人的最根本利益。在这样的情况下，企业各利益相关者之间的信任尤为重要。没有足够的信任，就没有人愿意承担给予别人先发优势的风险，转型只能采取平均主义的方式，限制了转型效率。

（5）选择适当方式引导转型

业务转型的实施必须和企业的总体发展战略目标与整体战略自上而下地保持一致，否则转型只能产生相反的效果。在转型实质性实施前，应尽可能克服在观念、意识、意愿、知识等方面的障碍，比如可以人为地制造一些“危机”或组织一些讨论会，以事先塑造一个有利于转型推行的组织氛围，同时建立适当的企业转型目标和转型策略。企业的转型策略应当跨越规划、设计、实施和评价等各个阶段，从企业整体性和系统观上进行把握，同时在实施阶段注重实施进程及阶段性目标的监控以及阶段性成果的宣传和巩固，以尽量避免在转型实施阶段中立者向阻止者转化。