促进中国企业通过业务转型实现持续成长的几点建议

7.4　促进中国企业通过业务转型实现持续成长的几点建议

查尔斯·达尔文指出：“能够生存下来的不是最强壮的物种，而是那些最能适应变化的物种。”从前文对中国企业业务转型实践的考察和实证分析结果来看，面对环境变化（尤其是剧变），通过实施业务转型（战略性或非战略性）都不同程度地促进了这些企业得以持续生存和不断发展，尤其是那些濒临衰退甚至死亡阶段的上市公司（ST和PT公司），经过转型实现了复兴。但是从考察结果和实证分析结果来看，也发现中国企业在实施业务转型中存在一些不可忽视的问题，^[11]这些问题暴露出一部分中国企业缺乏战略管理意识或战略管理能力不强，而一些企业（主要指上市公司）业务转型并不是完全意义上的自发性、市场化行为，也反映了中国经济体制改革尤其是产权制度的改革还任重道远。当前中国正处于可通过实施“跨越式发展战略”以实现后来者居上的重要战略机遇期。面对全球经济转型尤其是全球产业结构的大调整、升级和转移的时代机遇和压力，加快中国产业结构的战略性调整、升级步伐，促进中国踏上正快速前行的新经济“列车”，已成为当前最具全局意义和十分迫切的战略性任务。笔者认为完成这一战略性任务的一个重要基础就是中国企业尤其是传统制造业企业能否通过实施业务转型向产业链的高端价值创造环节移动或进入更具有发展前景和战略意义的产业，实现持续成长甚至跨越式发展。因此，如何通过实施业务转型实现持续成长将是越来越多中国企业面临的重要挑战。

由前文分析可知，企业实施业务转型（尤其是脱胎换骨式的业务转型）不仅是一个将波及企业系统多个构成要素变革的复杂的系统工程，也将直接影响到企业所处社会环境的方方面面。任何企业都是处在一个包括了相应宏观环境、中观环境的具体环境下。为此，下面根据中国企业当前面临的时代特点和企业实际，结合前文理论分析，主要从宏观、中观和微观（企业自身）三个层面对中国企业如何顺利通过实施业务转型实现持续成长提出相应的建议。

7.4.1　宏观层面的建议

这里的宏观层面主要是指形成企业经营环境的宏观层面因素，如：体制因素、制度因素和法律因素。

（1）进一步深化产权制度改革以加快中国企业向具有自生长能力的现代企业转变

企业实施业务转型，从理论上讲应该是企业自身面对环境变化尤其是剧变为谋求持续成长所做出的一种自适应行为，但这里的企业是指完全处于市场经济环境下具有独立法人地位并建立起现代企业制度的企业。由于中国特殊的国情特点，尽管已经过了20多年的改革，但至今仍有很大一部分企业没有建立起真正的现代企业制度，这些企业或多或少都还受到相应的政策约束，对政府也存有较大的依赖，比如：当前比较突出的资源开采型企业面临的转型困境问题，某种程度上就与上面所述的体制因素有关。因此，加快中国经济体制转轨的进程，进一步深化产权制度的改革，推进中国企业建立起现代企业制度，使中国企业真正成为具有自生长能力的现代企业组织，显得尤为迫切和重要。

（2）加快体制转轨进程和市场体系完善的速度

如前文所分析，实施业务转型应是企业顺应环境剧变为谋求持续成长的一种自适应行为。因此，加快经济体制转轨步伐和促进各类市场体系的进一步健全、完善，可保证企业的这种“本能”行为在一个“公开、公平、开放”的平台上独立自主地实施。尤其是市场体系的健全、完善可以直接降低企业的转型成本，如：资本市场、产权交易市场、人才市场等不断发展，为企业实现生产要素的快速流动提供了便捷的渠道，可减少要素的流动成本。

7.4.2　中观层面的建议

这里的中观层面主要指形成企业经营环境的行业性和地方性产业政策、要素市场（主要指资本市场）、地方性法规和相关政策等。

（1）降低政策性障碍以确保企业业务进入和退出的渠道畅通

企业实施业务转型尤其是脱胎换骨式业务转型将涉及原核心业务的退出和新核心业务的进入，业务进入和退出的渠道都将受到相应产业政策和地方性政策的影响，尤其是跨行业、跨地区的转型。目前中国一部分行业采取的产业管制政策、地区性硬性就业政策、地方保护主义政策等，都将对企业业务的进入和退出造成一定障碍，进而影响企业的转型成本。比如：当前中国的汽车、电力、通信等行业都存在不同程度的管制；部分地方政府为确保社会稳定要求就业率不能低于多少等硬性约束；各地方为谋取自身利益最大化往往设置各种“关卡”，对其所辖范围内企业行为进行干涉（如：限制或禁止本地区企业转移到其他地区）。因此，进一步放松管制，加强区域经济合作，为企业创造一个良好的产业环境和区域市场环境，以降低企业转型成本，显得十分迫切和重要。

（2）健全、完善资本市场的信号传递机制和信息披露机制

这点主要是针对如何正确引导并规范上市公司实施业务转型的。从已经实施业务转型的上市公司来看，其业务转型的诱因在一定程度上是源于市场投资者的追捧和哄抬所引起的。如世纪之交掀起的生物科技热潮、传媒热潮、网络科技热潮等诱使了不少上市公司纷纷“转生”、“触媒”、“触网”，尤其是商业类上市公司几乎都不同程度向上述几大热门领域转型。只要某公司宣布拟投资网络、生物芯片、生物制药等，其股票在二级市场就会一路狂飙，同时其再融资也会一路绿灯，如当年作为国内PC制造业龙头的联想宣布触网，便轻松地从资本市场获得了近30亿港元的触网费。也正是如此，在资本市场上形成了一种羊群效应，一些公司不顾自身实情，纷纷放弃原主业转向所谓的高科技行业。进入2002年来，一部分转型到高科技行业的企业又纷纷回归到自己原来的行业（如：海博股份、申华控股）。因此，如何进一步健全、完善市场信号传递机制，以正确引导上市公司和投资者的行为，使其最大程度地回归理性，提高风险防范意识和风险管理能力，是一个影响到中国资本市场能否持续、健康发展的关键性问题。

（3）政府适度参与并通过相关调控手段尤其是产业政策对企业转型进行正确引导

由于中国资本市场的特殊性和上市公司的一些先天性缺陷，自1996年在资本市场掀起的“重组”热潮以来，政府在各类“重组”活动中扮演着十分重要的角色。从已经完成业务转型的上市公司来看，通过“重组”实现转型的占了近六成，其中掺杂着一定的“政府”行为，尤其是那些戴ST、PT帽子的公司更是如此。中国已加入WTO，要求政府必须加快职能转变的步伐，同时，随着海外公司的大举登陆，尤其是一些跨国公司正在实施全球性的战略调整，上市公司面临的经营环境正在发生剧烈的变化，追求自身独立发展和提升核心竞争力的要求越来越迫切。在这样一个背景下，政府更应该通过采取科学、先进的手段尤其是产业政策加大宏观上的调控、指导，为上市公司进行跨地区、跨行业、跨所有制的资源优化配置活动提供相应支持，同时通过完善相关法律、法规以进一步规范和引导上市公司的行为，而不宜过多地直接参与上市公司的微观活动。政府应尽可能早地把地区产业发展规划信息传递给上市公司，以伺机诱导上市公司实施前瞻性的业务转型活动，更好地实现上市公司业务转型与地区产业转型有机衔接起来，形成一个良性互动发展格局，在实现企业持续成长的同时，推进地区经济的持续、快速、健康发展。

7.4.3　微观层面（企业）的建议

这里的微观层面指的是企业自身。下面结合前面理论分析和实证研究中发现的问题，对中国企业如何通过实施战略性的业务转型并实现持续成长甚至跨越式发展提出相应建议。

（1）加强战略管理意识和提升战略管理能力

企业频繁的实施业务转型和被迫实施业务转型，都是企业缺乏战略管理的表现。尽管战略管理理念于20世纪70年代就已在西方等发达国家的企业实践中流行开来，但在中国却差不多晚了20年，这主要是缘于20世纪90年代前活跃于中国经济舞台上的企业大部分都是不完整的“企业”，企业只需管理好自身内部的事情就可以了。进入90年代后，随着中国市场经济建设的步伐日渐加快，要求企业作为一个独立自主的角色进入市场经济舞台的呼声也日渐提高，企业（主要指国有企业）逐渐实现了从政府附属物向市场经济主体角色的转变。但是，尽管如此，由于传统管理思想、管理模式已根深蒂固，大部分企业即使是已初步构筑起现代企业制度的上市公司仍然缺乏战略管理理念，战略管理能力不强，其直接结果就是环境适应能力差，被市场牵着“鼻子”走，要么被迫转型，要么盲目追随市场热点进行多元化或频繁转型，迷失了自己的发展方向，从而严重影响了上市公司的持续发展。因此，加强战略管理意识，提升战略管理能力，对处于日趋动荡复杂环境下的中国企业来说，显得十分重要和迫切。

（2）正确认识业务转型的内涵和风险

业务转型不同于一般意义上的多元化，其实质是企业必须建立起能支撑自身持续成长所需的新核心业务并伺机退出原核心业务，其核心思想不是“做大”而是“做强”，是通过提高企业资源配置的效率实现质的成长。业务转型尤其是脱胎换骨式的转型过程实际上是企业资源的转移和再配置过程，是一项波及企业多个构成要素（管理体制、企业文化、企业能力等）都要变革的复杂的系统工程，存在较大的风险，一旦转型失败，不仅影响到企业的成长甚至会危及生存。从这个角度讲，业务转型并不是“一转就灵”，这点同20世纪90年代对“股份制”风潮的认识一样。^[12]为此，企业必须充分认识到实施业务转型的高风险性和复杂性，并通过提高自身的战略管理意识、战略管理能力尤其是战略执行能力规避或降低转型的风险，以通过成功实施业务转型而实现持续成长和跨越式发展。

（3）树立动态的资源观和能力观

从某种程度上讲，企业资源和能力直接决定着企业转型空间的大小和转型成效，资源和能力大小既是企业能否转型的重要前提，也是决定其转型成效大小的直接因素。从总体上来看，中国企业资源和能力储备都不理想，尤其是与那些纵横全球的跨国公司相比，更是相形见绌。但是，回过头去看一下20世纪中后期日本企业的崛起，当时这些刚出襁褓的企业与美国等西方国家正处于壮年期的企业比起来，也是如此。可是后来的事实却证明了，初始条件尽管对结果有着十分重要的影响，但并不是完全如此，过程中对资源和能力的动态培育、更新往往更为重要。因此，对于目前资源和能力相对匮乏的中国企业来说，更应秉承一种动态的资源和能力观，通过不断整合内、外部资源和能力，以不断提升自身的战略性资源储备和核心能力，进而拓宽转型视野，在更大范围内搜寻转型机会。

（4）培育开放型、创新型、多元型的企业文化

企业文化是一把“双刃剑”，既是确保企业能否稳定经营的基石，也是阻止其“变革”的主要“绊脚石”。由于业务转型与一般性的业务重组或整合不同，涉及新核心业务的培育，新、旧核心业务性质的不同且转型不可能瞬间完成，其运营也就需要不同的企业文化。^[13]为此，培育一种多元型的企业文化对于拟实施业务转型的企业来讲很重要。随着信息化、网络化潮流的不断掀起和扩散，竞争的日益加剧，企业间的关系已日渐由“你死我活”的“零一”博弈转化为“共同发展”的“竞合”博弈，从而使得企业边界日趋模糊（如：虚拟企业、企业群落的不断兴起），企业能否有效获得外部资源和能力的支撑很大程度上取决于企业文化的“开放性”。企业前瞻性地实施业务转型，要求企业应具有较强的创新能力尤其是产业预见能力，而这与企业文化有着密切的关系。因此，培育创新型的企业文化尤为重要。