工程项目管理

第三节　工程项目管理

一、工程项目管理的概念

工程项目管理是以工程项目为中心开展的管理活动。

工程项目管理是通过计划、组织、协调、控制四种管理职能对一个工程项目展开的管理活动，以保证按投资者的要求，高效率地完成工程项目的目标。这种管理是一个项目一个项目地进行，按项目的内在规律进行管理。

工程项目管理是一个有限的循环过程，这个循环过程包括六个步骤，即发现问题、提出计划、论证决策、执行方案、检查控制、处理调整。

首先是针对当前的管理状况，发现或找出管理上的问题和矛盾。为解决存在的问题，通过分析研究，提出几种解决问题的可行方案，从几种可行方案中，通过论证比较，决策一个最佳方案，然后实施最佳方案，在执行中检查该方案的实施效果，并进行反馈调整。一个问题解决之后，再找出管理中的新问题，按上述步骤进一步求得解决。这样不断地循环下去，直至达到工程项目的预定目标为止。

工程项目管理的目标包括成本、进度、质量、安全和文明施工。成本、进度、质量是工程项目管理的基本目标，安全和文明施工是实现基本目标的保障目标和附加目标。目标应该用明确的数量表示，以便于检查、控制和考核。

成本目标反映工程项目的经济性，是工程项目管理的核心问题。降低工程项目的成本，提高建筑企业的经济效益，反映了工程项目管理的水平。这是投资者和承包者双方都不遗余力地追求的目标。

进度目标反映工程项目的完工期限，它是工程项目管理十分重要的问题。加快工程进度，缩短工程工期，是投资者最关心的问题，因为它与投资者的经济效益有直接的密切关系。

质量目标反映工程项目的设计功能和工程项目的安全使用，它是工程项目管理的关键性问题。质量目标是以工程项目总体目标为核心的，包括设计质量、施工质量、安装质量、材料质量、设备质量以及其他质量的综合性目标。为了实现质量目标，必须对工程项目建设的全过程进行质量管理。特别是在施工阶段要将所有影响工程质量的因素置于管理状态之下。

成本、进度、质量三个目标是紧密联系、相互制约、对立统一的关系。进度快慢直接影响投资者和承包者的经济利益，也严重地影响工程质量，应在保证工程质量的前提下，确定一个合理的进度。质量的优劣也影响工程费用，为此应规定与工程成本相适应的质量要求进行控制。

为了实现工程项目的成本、进度、质量、安全、文明施工的目标，必须有一个统筹协调工程项目施工全过程的管理组织，即工程项目经理部。工程项目经理部是工程项目管理的管理主体，是代表企业履行承包合同的主体，是生产建筑产品的实体，是市场竞争的主体成员。工程项目经理部的领导者是项目经理，工程项目经理是建筑企业法人代表在工程项目上的代理人，是工程项目承包责任者，是工程项目实施全过程所有工作的总负责人，他在工程项目管理中起着决策作用、组织作用、指挥作用、控制作用和协调作用。项目经理部的建立，项目经理责任和权力的规定，是项目管理成功的重要保证。

二、工程项目管理的产生与发展

工程项目管理实践的历史可以追溯到几千年前。随着人类的社会进步和生产水平的不断提高，社会的政治、经济、文化、宗教、生活、军事等活动产生了某些工程需求。当社会生产力的发展水平能实现这些需要时，就出现了工程项目。历史上的工程项目最主要是表现在建筑工程项目上，主要包括：房屋建筑、水利工程、道路桥梁、陵墓工程、军事工程等。

这些工程项目又都是当时社会的政治、经济、文化、宗教活动的一部分，体现着当时社会生产力的发展水平。现存的许多古代建筑，如中国的长城、故宫、大运河、都江堰水利工程和埃及的金字塔等，规模宏大、工艺精湛，至今还产生着巨大的经济和社会效益。

在如此复杂的工程项目中，必然有相当高的项目管理水平相配套，否则将难以想象。虽然人们没有记录当时项目管理的情景，但可以肯定，在这些工程建设中，各活动之间必然有统筹的安排，必有一套严密的甚至是军事化的组织管理；必有时间(工期)上的安排(计划)和控制；必有费用的计划和核算；必有预定的质量要求、质量检查和控制。但是也应该说，由于当时科学技术水平和人们认识能力的限制，不可能有现代意义上的工程项目管理。

现代工程项目管理(Project Management，PM)是20世纪50年代末和60年代初在美国和西欧的建筑业中实行的一种新型的管理方法。项目管理的出现是由于西方国家工业发展和人民生活水平提高，导致工程项目的规模日趋扩大、技术复杂、质量要求高、工期严、投资紧、竞争激烈、风险大。在竞争中，建筑企业为了生存，必须提高管理水平，研究管理的规律和方法。为了实现建设项目的总目标——质量、工期和成本，在管理上就要从总体分析，研究和解决问题，要求投资者和承包者之间、多个承包者之间很好地协调与合作，以保证建设项目的总目标的实现。在这种形势下，管理需要处理大量的信息，为了迅速而正确地决策，就有必要建立管理信息系统。从此，一种新的管理方法——项目管理就产生了。实践证明，项目管理是一种有效的、成功的管理方法。

由于现代科学技术的发展，产生了系统论、信息论、控制论、计算机技术、运筹学、预测技术、决策技术，这些给项目管理理论和方法的发展提供了可能性。项目管理在近50年的发展中，大致经历了如下几个阶段：

20世纪50年代，网络技术(CPM/PERT网络)应用于工程项目的工期计划和控制中并取得了成功。具有标志性的是美国1957年的北极星导弹研制和登月计划，它对项目管理发展与应用具有开创性作用。

20世纪60年代，人们可以利用大型计算机进行网络计划的分析计算，对项目进行工期计划和控制。但由于当时计算机不普及，上机费用较高，一般的项目不可能使用计算机进行管理，项目管理尚不十分普及。

20世纪70年代初，计算机网络分析程序已十分成熟，人们将信息系统方法引入项目管理中，提出项目管理信息系统。这使人们对网络技术有更深的理解，扩大了项目管理的研究深度和广度，在工期计划的基础上实现用计算机进行资源和成本的计划、优化和控制。同时，项目管理的职能不断扩展，人们对项目管理过程和各种管理职能进行全面、系统的研究与应用。

20世纪70年代末80年代初，由于计算机的普及和软件的开发，信息的收集、处理更加方便，计算时间缩短，再加上调整容易，程序与用户友好等优点，使项目管理理论和方法得到了广泛的应用，项目管理工作大为简化、高效并取得了显著的经济和社会效益。

20世纪90年代以后，项目管理有了新的发展。为了在迅猛变化、竞争激烈的市场中迎接经济全球化、集团化的挑战，项目管理更加注重人的因素，注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶段，应用领域进一步扩大，尤其是在新兴产业中得到了迅速发展，譬如电讯、软件、信息、金融、医药等。现代项目管理的任务已不仅仅是执行项目，而且还要开发项目、经营项目，以及为经营项目完成后形成的设施或其他成果准备必要的条件。

总之，随着社会的进步、市场经济的进一步完善、生产社会化程度的提高，人们对项目的需求也愈来愈多，而项目的目标、计划、协调和控制也更加复杂。这将促进项目管理理论和方法的进一步发展。

20世纪80年代初，随着我国实行改革开放政策，“项目管理”被引入我国。它首先被应用于鲁布革水电站工程。鲁布革水电站工程于1984年11月正式开工，1988年7月竣工，其间成功地实行了项目管理，并总结出“鲁布革工程项目管理经验”。工程建设企业在探索项目管理的实践中，取得了大量的成功经验，并取得了显著的经济效益和社会效益。

三、工程项目建设的各方

(一)政府

在工程项目建设的过程中，政府的主要职责是：监督参与项目建设的各方，严格按照国家政府、地方政府制定的法律、法规以及质量标准、安全规范进行工程建设。该监督职能贯穿于工程项目建设的所有层次的过程中。对于大型基础设施项目及公益事业项目，政府往往是该项目的投资人，除履行其上述的监督职能外，还必须完成业主的项目管理工作，并按照国民经济发展计划确定项目建设规模、建设标准、开工时间等，完成其对国民经济的宏观调控。

(二)业主

业主是工程项目的发起人，其主要职责是：提出项目设想，作出投资决策；筹措项目所需的全部资金(带资承包除外)；选定咨询工程师；按合同规定的条件向承包商支付工程费用等。业主机构可以是政府部门、社团法人、地方政府、国有企业、股份公司、私人组织或个人。

(三)承包商

承包商通常是指承担工程施工及设备采购工作的团体、公司、个人或者他们的联合体。大型的工程承包公司在工程项目建设过程中可作为总承包商与业主签订施工总承包合同，承担整个工程项目的施工任务。总承包商既可以自行完成全部的工程施工，也可以把其中的某些部分转包给其他分包商。同咨询行业一样，也存在很多专业承包商及小型承包商。专业承包商往往在某些专业领域具有特长，能够在成本、工期、质量等方面体现出强于大型承包商的优势。从数量上看，在建筑业中占大多数的还是小型企业。例如，在英国，大部分的企业人数在15人以下，但占总数不足1%的大型企业却完成总工作量的70%。从宏观上看，大小并存、专业分工的局面，有利于提高工程项目建设的效率。

(四)咨询工程师与工程咨询公司

咨询工程师是以从事工程咨询业务为职业的工程技术人员和其他专业(如经济、管理等)人员的统称。咨询工程师最初于19世纪30年代出现在施工行业中，他们拥有实践经验，掌握真正的学识和技能。他们既不是实业家，也不是商人，而是独立地提供咨询服务的专家。咨询工程师的最主要特征就在于其独立性，他们的实践活动不应存在商业倾向性，他们与设备制造、材料供应厂商和施工承包商之间除了执行合同时的约束之外，没有任何经济的隶属关系。在发达国家，咨询工程师除工程师资格登记外，往往还须在他们工作的地方进行“专业咨询工程师”注册登记。绝大多数咨询工程师都以公司的形式开展工作，因此“咨询工程师”一词在很多场合也指工程咨询公司。

工程咨询公司是具有独立法人地位的经营实体，是服务型企业，其形式和规模多种多样。其基本业务是向客户(包括需要使用咨询服务的各种企事业单位，乃至政府机构)提供有偿的专业咨询服务。

(五)金融机构

金融，是指货币资金的融通。金融分为直接金融和间接金融，前者是指没有金融机构介入的资金融通方式；后者是指通过金融机构进行的资金融通方式。

金融机构是指专门从事货币信用活动的中介组织。以银行为主体的金融机构体系的形成是商品经济发展的必然产物。

我国的金融机构，按其地位和功能大致可分为四大类。第一类是货币当局，也叫中央银行，即中国人民银行；第二类是银行，包括政策性银行、商业银行；第三类是非银行金融机构；第四类是在境内开办的外资、侨资、中外合资金融机构。

四、工程项目管理的类型

(一)业主方的项目管理(OPM)

业主方的项目管理是全过程的，包括项目实施阶段的各个环节，主要有组织协调，合同管理、信息管理，投资、质量、进度三大目标控制，人们通俗地将其概括为一协调二管理三控制。

由于工程项目的实施是一次性的任务，因此，业主方自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在技术和管理方面，缺乏配套的力量，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。计划经济体制下，每个建设单位都建立一个筹建处或基建处来搞好工程，这不符合市场经济条件下资源的优化配置和动态管理，而且也不利于建设经验的积累和应用。在市场体制下，工程业主完全可以依靠发达的咨询服务业，为其提供项目管理服务，这就是监理。监理单位可以接受工程业主的委托，为其提供全过程监理服务。建设监理也可以向前延伸到项目投资决策阶段，包括立项策划和可行性研究等。

(二)工程建设总承包方的项目管理(GCPM)

在设计施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位，由其全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程目的物。因此，总承包方的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括设计阶段，也包括施工安装阶段。其性质和目的是全面履行工程总承包合同，以实现企业承建工程的经营方针和目标，取得预期经营效益为动力而进行的工程项目自主管理，显然，总承包方必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量、按时地全面完成工程项目的承建任务。从交易的角度，项目业主是买方，总承包单位是卖方，因此，两者的地位和利益追求是不同的。

(三)设计方的项目管理(DPM)

是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。设计项目管理包括：设计投标或方案比选、签订设计合同、设计条件准备、设计计划的编制与实施、设计文件验收与归档、设计工作总结、建设实施中的设计控制与监督、竣工验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而且延伸到了施工阶段的竣工验收阶段。

(四)施工方的项目管理(CPM)

施工单位通过投标取得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围，组织项目管理，简称施工项目管理。从完整的意义上说，这种施工项目应该指施工总承包的完整项目，既包括其中的土建工程施工，又包括建筑设备工程施工安装，最终成功地形成具有独立使用功能的建筑产品。然而，从工程项目系统分析的角度，分项工程、分部工程也是构成工程项目的子系统。按子系统定义项目，既有其特定的约束条件和目标要求，而且也是一次性的任务。因此，工程项目按专业、按部位分解发包的情况，承包方仍然可以按承包合同界定的局部施工任务作为项目管理的对象，这是广义的施工企业的项目管理。

目前，我国建筑施工企业的项目管理是指：施工企业为履行工程承包合同落实企业生产经营方针目标，在项目经理责任制的条件下，依靠企业技术和管理的综合实力，对工程施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和监督控制的系统管理活动。项目经理的责任目标体系包括：工程施工质量(Quality)、成本(Cost)、工期(Delivery)、安全(Safety)和现场标准化，简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和建设项目的目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。

(五)物资供应方的项目管理(SPM)

从建设项目管理的系统分析角度看，建设物资供应工作也是工程项目实施的一个子系统，它有明确的任务和目标、明确的制约条件以及项目实施子系统的内在联系。因此，制造厂、供应商同样可以将加工生产制造和供应合同所界定的任务，作为项目进行目标管理和控制，以适应建设项目目标控制的要求。

一个工程项目的建设是否成功，取决于项目的实施各方的项目管理状况，若各方都处于最优的管理状态，工程项目的建设肯定是成功的。在工程项目管理系统中，业主方的项目管理起主导作用，业主是工程项目的投资者，是工程项目的决策者。工程项目建设是否成功，业主方的项目管理是关键。

五、工程项目管理模式

工程项目管理模式目前在国际上比较通行的有三种，即PM、CM和BOT。

(一)PM模式

PM(Project Management)——项目管理。这是20世纪50年代末60年代初在美国、德国、法国广泛采用的一种项目管理模式，由工程咨询公司向业主、承包商提供组织协调、合同管理、人事管理、投资(成本)控制、进度控制、质量控制等服务项目。

(二)CM模式

CM(Construction Management)——建筑工程管理。这是一种美国体系。1968年美国汤姆逊(Thomsen)等人提出了“快速途径建筑工程管理方法”(Fast-Track Construction Management)，简称CM。所谓CM，是由项目业主聘用CM经理作为他的代理人，对工程项目的全过程(包括可行性研究、设计、招标、施工和竣工动用)进行协调和管理。其目的是缩短工期、降低费用和保证工程质量。CM经理由CM公司派出，一般是一组人员。

CM管理体系采用快速途径进行设计和施工，把工程划分为若干个设计阶段和施工阶段，使之相互搭接进行，以达到缩短工期的目的。在传统的方法中，工程是逐步分阶段衔接推进的，一个阶段结束后，下一个阶段才能开始，这样设计和施工的周期就较长。实际上，几乎每一个工程项目的施工现场早在设计阶段就已确定，因此，施工现场的基础作业合同在工程的前期就可确定下来。同样，建筑物的基本结构形式，在其所有的细部结构确定以前也可以确定下来，这样，基础和结构合同就可先行发包，在设计阶段就可以开始现场的施工作业，这就是快速途径建筑工程管理的基本思想。

CM公司可提供如下的工作：制定计划、编制预算、价值分析、进度控制、材料和劳动力的费用估算、项目财务管理、决算跟踪、材料跟踪、空间管理与分配、提供设备目录、编写项目报告、执行概况报告、制定项目手册和月报等。并在业主、设计人员、施工队伍、材料设备供应商以及合同涉及到的担保公司、租赁机构和政府管理机构各方之间进行协调和信息交流。

(三)BOT模式

BOT模式(Build—Operate—Transfer，建设—经营—移交)是20世纪七八十年代产生的一种项目管理模式，见图1-2。

BOT是由政府特许将某些基础设施项目转让给私营项目公司融资建造，项目建成后，在一定时期内，项目公司对其拥有所有权和经营权，负责偿还项目债务及营运支出并获得利润回报，经营特许期结束后，项目公司须将所有权连同全部建筑设施移交给作为最终业主的政府部门或其下属机构，被称为“公共工程特许权”，适用于铁路、公路、机场、港口、桥梁、电站、隧道等交通能源领域的大型基础设施建设项目。

BOT的运作，对政府来说有下列阶段：

1.确定项目阶段：进行技术、经济、法律上的可行性研究，确定适合进行BOT模式的建设项目。

2.招标准备及要约阶段：邀请有兴趣的参加投资建设的私人企业、金融机构或财团，提出项目建设经营及融资等方案和建议。

3.评价阶段：政府对所得到的方案和建议进行综合分析评价，在此基础上，选择具有承担此项工程经验和能力的私营企业以及信誉较好的贷款机构。

4.谈判阶段：对私营企业来说有以下阶段。

(1)投资前的评估阶段：调查项目的可行性，准备基础设计，与贷款方协商，组成承揽项目的集团。

(2)执行阶段：与政府谈判，取得贷款方的承诺。

(3)建设阶段：一般以交钥匙总承包方式进行。

(4)经营阶段：按照与政府签订的合同，在规定期限内，对已建成的项目进行经营。

(5)转让阶段：经营期满后，私营企业将项目的所有权按合同规定转让给政府。

图1-2　BOT项目典型结构框架图

BOT模式有以下优点：

(1)有利于减少政府直接的财政负担。

(2)避免了政府的债务风险，政府不承担项目的贷款债务，从而不会影响国际金融机构对政府规定的借贷限额。

(3)有利于提高项目的运作效率。因为BOT项目涉及到巨额资金的投入以及周期长所带来的风险，由于有私营企业参加，贷款机构对项目的要求就会比政府更加严格。另一方面私营企业为了减少风险，获得较多的收益，客观上就促使其加强管理和控制进度。

(4)可提前满足社会与公众的需求。

(5)可以给大型承包公司提供更多的发展机会，有利于刺激经济发展和就业率的提高。

BOT模式在一些国家采用后取得了显著的效果。例如英吉利海峡隧道工程，该工程由法国英吉利海峡隧道集团公司联合法、英的10家公共工程公司以及5家银行机构合作开发建设，总体承包整个隧道施工。工程总造价约900亿法郎，有26个国家的220家银行以财团形式融资建设。英吉利海峡隧道全长50公里，于1988年开工，开挖工程从法、英两岸同时进行，于1993年竣工投入运营，特许期限为1987年由业主欧洲隧道公司和法、英两国政府共同签订。

又如澳大利亚悉尼海底隧道工程，由悉尼海底隧道联合公司全面负责该工程的筹资、设计、建设、经营管理。州政府与这家公司签订合同，建设期为5年，经营期为30年，经营期满后，隧道及所有的修缮资金无偿交给政府，政府给予该公司35年政府土地租用期，并免交租金。该工程已于1992年建成营运，初步估算，比政府直接建设可节约投资25%。

20世纪80年代以来，我国的香港地区以及土耳其、泰国、菲律宾、马来西亚等国相继引入BOT模式。