项目计划概述

第一节　项目计划概述

一、项目目标

(一)项目目标的概念

计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。项目计划的第一步就是要明确项目目标，实现项目的预期结果。项目目标是指一个项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。项目指标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。这些目标值往往都是合同界定的。质量目标是指完成项目所必须达到的质量标准；工期目标是指完成项目所必须达到的时间限制；投资目标是指项目投资必须控制在限定的数额内。

三大目标对一个项目而言不是孤立存在的，它们三者是一个既统一又矛盾的整体。对一个项目而言，三大目标的理想值是高质量、低投资、短工期，三者的关系见图5-1，要求采取适当措施，加以鼓励或做必要的调整。

图5-1　项目目标关系图

(二)制定项目目标的依据

1.合同提出的项目总目标。项目经理部与企业或部门之间签订的内部合同中规定的责任目标。

2.反映项目特征的有关资料。如批准的可行性研究报告或设计任务书、项目立项批文、设计任务书、招投标文件、设计图纸等。

3.反映当地建设条件的有关资料。如当地气候资料、工程地质及水文地质资料、交通能源及市政公用设施条件资料等。

4.国家的政策、法规、规范、标准、定额等。

二、项目计划过程与准备

项目计划是为实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。计划就是预先决定要去做什么，如何做，何时做和由谁做。在具体内容上，它包括项目目标的确立，确定实现项目目标的方法，预测、决策、计划原则的确立，计划的编制以及计划的实施。项目的计划职能是实施项目控制职能的前提和条件，管理人员行使项目控制职能的目的就是使体现该项目目标的计划得以实现。

(一)项目计划过程

计划作为一个阶段性的工作，在项目批准之后，施工之前，作为项目管理的职能工作贯穿于项目生命期的全过程。随着项目生命的形成而形成，随着项目生产的发展而不断细化，同时又进行不断修改和补充，使之形成一个前后相继的体系。

(1)总体计划。总体计划是对项目总的框架的构思，包括总的项目规模、生产能力、建设期、运行期的预测以及总投资的估算与资金来源的安排。它是在项目前期策划阶段产生的，通过项目的目标提出在目标系统设计以及项目定义过程中确定的。此阶段的计划尽管只是一个初步的计划，但它是投资者进行项目构思的支持计划，对投资目标的认定具有重要的意义。

(2)详细计划。详细计划是在总体计划基础上形成的，是项目可行性研究中的具体产物。项目的可行性研究就是研究计划，是对计划进行科学分析和系统全面的论证。详细计划包括项目的投资计划与筹资方案；项目的建设计划；项目的生产计划与销售计划。还要进行总投资估算和项目分解后的各项的投资估算；总进度的安排与主要活动的时间安排；费用—时间计划与现金流量计划等。经过审查、批准的可行性研究，实质上是对一套全面详细计划的认可。

(3)控制计划。项目在可行性研究中提出多个研究方案，将多个研究方案进行优化，形成一个被认定的方案，得到批准。项目批准只是一个控制计划。项目批准后设计与计划是平行进行的。项目的设计一般都有多步设计；扩大初步设计与施工图设计。每一步设计都有一个相应的计划，前一步计划的认定，就是下一步设计的依据，下一步设计的完成又拟定了一个新的计划，随着设计的深入，计划也就进一步细化、具体化。同时，由于结构分解的不断细化，项目组织形式也逐渐完善，这样就形成了一个多层次的控制计划体系和项目的保障体系。

(4)近期计划。近期计划属于实施过程中的计划。在项目实施过程中，一般是按照原计划来组织项目施工的。但是，由于原计划期做的计划较粗(计划期的计划需要有一定的弹性)与情况变化，使原计划难以适应现场施工的需要，必须对原有计划作出调整、修改和补充，不断采用滚动的方法，制定适应施工需要的详细的近期计划。

(二)计划准备工作

虽然项目的计划是一个持续的循序渐进的过程，但是，项目计划期的计划是最系统、最重要的计划。因此，计划工作者在做该阶段计划工作之前必须做好充分的准备工作。

1.对项目所处的各种环境作出周密的调查、分析，详细了解影响计划和工程的一切外部因素，并写好调查报告。

2.对相应阶段的目标和任务作出精确的定义，以免影响计划的精度和深度。

3.项目结构分析的完成。通过项目结构分析，既可以获得项目的静态结构，又可以获得动态的工作流程——网络。

4.总资金投入量的确定以及设备、劳力的限定。

5.工程询价和工程估价的完成。

6.工程的范围、工程的质量与总工程量的确定。

7.详细实施方案的制定。

(三)项目计划中的要求与协调

1.项目计划中的要求

项目计划在项目过程中起承上启下的重要作用，批准后的项目计划是项目工作的指南，在项目实施中必须贯彻执行。因此，为防止计划的失误和失败，特对项目计划作如下要求：

(1)符合项目的总目标。计划是为了保证实现总目标而做的各项安排。计划工作者必须详细分析总目标，明确总的目标和任务，以防误解总目标而导致计划的失败。

(2)符合项目所处的环境。任何项目总是周围环境的项目，项目计划必然受到环境的制约。计划的制定必须考虑宏观环境和微观环境的影响，充分利用好当地的人力、市场、现存建筑物、基础设施、自然资源、运输条件与气候条件等。

(3)符合客观规律。符合客观规律是指项目计划应符合自身的客观规律。按照工程自身的逻辑规律和工程的规模、质量要求、复杂程度做计划，不要盲目求快、不要随意降低费用。要根据自身的经验、历史的真实资料和参加者的实际情况，结合项目特点作出科学分析后进行计划安排。

(4)计划应具有弹性。计划的弹性是指计划不能做得太粗也不能做得太细，太粗就达不到指导实际工作、跟踪监督的目的，容易造成混乱；太细则会束缚基层的活力，使下级丧失创造和主动精神，还会导致信息的处理量太大。所以，计划工作者在做计划时必须考虑各方面的可变因素，加强对项目环境的预测和风险因素的分析，加强对宏观经济与政策变化对项目影响的分析；使制定的计划具有一定的弹性，能适应条件变化的需要。

(5)计划应全面。计划的全面性是指项目计划必须包括项目实施的各个方面和各种要素，在内容上周密安排；在项目实施中的各参加者、各专业、所有资源、所有工程活动在时间上和空间上协调配合。

(6)计划做好以后，应将工作责任落实到各部门、单位、个人，形成承诺。只有这样的计划，才是一个有真正保证的计划。

2.项目计划中的协调

一个计划不但要有内容上的完整性和周密性；而且要做好计划中的协调工作，才能称得上一个科学的可行的计划。一个有价值的计划需从以下几方面做好协调工作：

(1)招标的文件、签订的合同一定要与总体计划、目标和任务相一致。

(2)承包人的计划(包括实施方案、进度计划等)要与业主的计划相协调，纳入整个项目的计划体系中，分包商的计划也应纳入总承包商的体系中。

(3)做好合同之间的协调，它包括设计合同、土建承包合同、供应合同、安装合同、项目管理合同之间的协调，还应在权责利关系、工作的安排、时间的安排上做好协调。

(4)在项目推进中，计划将逐渐细化、深入，不断由上层向下层发展，做好层次间的协调；保证上层计划对下层计划的控制、下层计划符合上层计划的要求，形成一个上下协调一致的计划。

(5)由于进度计划、供应计划、运输计划、成本计划、财务计划是由不同的专业人士完成的，因此，无论是在计划阶段还是在实施阶段，应经常举行协调会议，加强他们之间的沟通与协调，保证人、财、物不与进度的要求相冲突。

三、工作分解结构(WBS)

工作分解结构(Works Breakdown Structure)，是活动定义的基本依据，是系统安排项目工作的一种常用的标准技术。工作分解结构图(Work Breakdown Structure，WBS)是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。

进行项目分解，即把项目整体系统地分解成有内在联系的若干工作任务，其步骤如下：

(一)项目的结构分析

项目的总任务是完成确定的技术系统(功能、质量、数量等)工程，完成这个任务是通过许多互相联系、互相影响、互相依赖的工程活动实现的。这些活动构成项目的行为系统，即为项目本身，它具有系统的层次性、集合性、相关性、整体性特点。按系统工作程序，在具体的项目工作，如设计、计划和实施之前必须对这个系统作分析，确定它的构成及它的多层次系统单元之间的内在联系。

(二)工作结构分析的主要工作

工作结构分析工作包括如下三方面内容：

1.项目的结构分解。即按系统规则将一个项目分解开来，得到不同层次的项目单元。

2.项目单元的定义。即通过规划设计、详细设计、计划和责任的分配，将项目目标分解落实到具体的项目单元上，并从各个方面(质量、技术要求，实施活动责任人、费用限制、工期、前提条件等)对它们作详细的说明。这个工作应与相应的技术设计、计划、组织安排等工作同步进行。

项目单元要求具有以下性质：①易于管理；②有明确衡量工作任务的尺度；③实施过程中便于成本核算；④可以作为一个独立的单元分派给某个人或班组来完成，其责、权分明。

3.项目单元之间逻辑关系的分析。包括界面的分析，实施顺序安排，将全部项目单元还原成一个有机的项目整体。这是进行网络分析、工程组织设计的基础工作。

(三)工作结构分解

对一个项目进行结构分解，通常按系统分析方法，由粗到细，由总体到具体，由上而下地将工程项目分解成树型结构。结构分解的结果有：

1.树型结构图。常见的工程项目的树型结构可见图5-2。

其中每一个单元(不分层次)又统一被称为项目单元。项目结构图表达了项目总体的结构框架。

图5-2　项目结构图

2.项目结构分析表。将项目结构图用表来表示则为项目结构分析表。它类似于计算机中文件的目录路径。例如上面的项目结构图可以用一个简单的表表示如表5-1。在表中可以列出各项目单元的编码、名称、负责人、成本项目等说明。

(四)工作结构分解过程

对于不同性质、规模的项目，其结构分解的方法和思路有很大的差别，但分解过程却很相近，其基本思路是：以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。一般经过如下几个步骤：

1.将项目分解成单个定义的且任务范围明确的子部分(子项目)；

2.研究并确定每个子部分的特点和结构规则，它的执行结果以及完成它所需的活动，以作进一步的分解；

3.将各层次结构单元(直到最低层的工作包)收集于检查表上，评价各层次的分解结果；

4.用系统规则将项目单元分组，构成系统结构图(包括子结构图)；

5.分析并讨论分解的完整性，如有可能让相关部门的专家或有经验的人参加，并听取他们的意见；

6.由决策决定结构图，并作相应的文件；

7.在设计和计划过程中确定各单元(特别是工作包)的说明文件内容，研究并确定系统单元之间的内部联系。

进行项目工作分解结构时，并非层次划分越低越好，工作任务也并非越细越好，同时，还应注意最低层次的工作任务也是在项目实施中将要运行的最小工作任务。

表5-1　项目结构分析表

续表

(五)项目结构分解方法

1.以产品结构进行分解：如果项目的目标是建设一个生产一定产品的工厂，则可以将它按生产体系、按生产一定产品分解成各子项目。

2.按平面或空间位置进行分解：即一个项目、子项目可以按几何形体分解。

3.按功能进行分解：功能是建好后应具有的作用，它常常是在一定的平面和空间上起作用，所以有时又被称为“功能面”。功能的要求对项目的目标设立和技术设计有特殊作用，工程项目的运行实质上是各个功能作用的组合。

4.按要素进行分解：一个功能面又可以分为各个专业要素。例如供排设施可以分为排水、采暖、通风、清除垃圾等。

5.按项目实施过程进行分解：每一个项目单元作为一个相对独立的部分，必须经过项目的实施的全过程。按实施过程分解则得到各种项目的实施活动，如图5-3为某房地产项目(包括一栋楼和楼外工程建设)的分解图。

图5-3　某房地产工程项目结构分解图

四、项目计划的目的及作用

(一)项目计划的目的

项目计划的具体目的表现在以下五个方面。

1.确定并描述项目目标的各项任务或项目(活动)范围。

2.确定负责执行项目各项任务(活动)的全部人员。

3.制定各项任务(活动)的时间进度表。

4.确定每项任务(活动)所必需的人力、物力、财力。

5.确定项目总预算和每项任务(活动)的预算。

(二)项目计划的作用

项目计划的作用表现在以下七个方面。

1.可以确立项目组各成员及工作的责任范围以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。

2.可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素、关键工作。

3.可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标。

4.可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、资源供给的基础。同时为进度控制提供了基础。

5.可以了解结合部在哪里，如何组织使结合部最少，并以标准格式记录关键性的项目资料，以备他用。

6.可以把叙述性报告的需要减少到最低值。用图表的方式将计划与实际工作作对照，使报告效果更好。这样也可以提供审计跟踪以及把各种变化写入文件，提醒项目组成员及委托人如何做出这些变化。

7.可以为管理者提供完成项目目标的关键活动及其线路、为项目总目标的实现打好基础。

五、项目计划的原则

要使项目目标得以顺利实现，必须明确项目目标，综合分析与考虑各因素，权衡利弊，扬长避短。在项目计划制订过程中一般应遵循以下五个原则：

(一)目的性

任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制订正是围绕项目目标的实现而展开的。项目计划具有目的性。

(二)系统性

项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关。从而使制订出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。

(三)动态性

这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。

(四)相关性

项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的制订和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制订项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。

(五)职能性

项目计划的制订和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。

六、项目计划管理的过程

项目计划管理的目的，是有效地利用一切生产手段或资源来实现项目的目标，其目标是通过管理的过程来实现的。

项目计划管理的过程就是P、D、C、A四个环节不断循环的过程，如图5-4所示。

图5-4　PDCA循环

“P”代表编制的计划(Plan)，指通过编制计划，确定项目的目标，并确定达到目标的方法。

“D”代表计划的实施(Do)，指根据制定的计划，具体地组织实施。

“C”代表计划检查(Check)，也称计划控制(Control)，指在计划实施中，不断检查和核对实施的结果。

“A”代表采取措施(Action)，指计划检查后，针对发现的偏差和缺陷，采取措施加以补救，并调整计划。