统一语言和流程的建立

统一语言和流程的建立

在确定了方案实施的范围后，全面风险管理体系推进小组确定了一套通用的风险语言。在公司上下，进行跨单元、跨职能、跨部门有效地交流，经理们及员工们所需要使用的通用语言。如同任何其他非常依赖于有效交流的活动一样，缺失通用语言必将造成错误的交流。而一套通用的语言则能帮助业务部门或流程经理更加有效地确认并评估他们的风险及不确定性的潜在根源，并激发出他们更有效的风险管理能力。

通过和财经无限以及国内专家团队的合作，陈泉的全面风险管理推进小组从定义集团公司商业活动中的风险开始，推进到一个基本的风险模型，使经理们能够根据他们的业务流程来确认不确定性的根源。经过对多个风险进行了定义后，风险模型就逐渐转变成更为有效的工具。一套通用的风险定义，一个风险模型，一个流程分类方案，奠定了一套通用语言的基础，陈泉也跨出了企业全面风险管理征程的第一步。

除了统一的风险语言，陈泉的全面风险管理推进小组还统一了6个步骤的流程，作为规范风险转化为实际行动的手段。

1．业务分析和确认风险

这个步骤的目标是领导运营公司探讨集团公司的主要商业风险以及石化企业的一般风险。理解这一流程最简单的方法是通过一系列的工具和模型，如常用的“SWOT”、“PEST”和“PORTER”模型，运用它们来评估从宏观经济行业发展趋势，到企业微观运行环境中的竞争者、供应商、客户及新的市场进入者，或者替代性产品等。被选择开始全面风险管理试点公司的商业概况，根据这些模型的定义，提供了对影响公司的关键环境及运营因素的理解。然后，用商业风险模型发展而来的风险模型，定义这些因素。这个步骤的目的是在较高的策略水平中集中风险，并广泛地扩大风险意识。

2．风险识别

在第二步，目标是深入地发现潜在威胁及机会的来源，公司将这些转变成“风险驱动力”。为了更好地理解一个风险驱动力的性质，考虑生产能力风险，一条生产线或者周围的资产可能被充分利用，或者被闲置而产生不必要的费用及成本。生产能力风险是因为公司没有足够的生产能力满足市场需求而产生的风险。影响生产能力风险的因素可能包括竞争者行为、进口限制或贸易自由、现有的或将来的宏观环境、维修时间表及其他外部与内部的因素。

3．风险的衡量和评估

从这里开始，流程将变得更加注重在风险的影响上。各个试点公司跟集团公司的首席风险官和风险管理推进小组一起工作，确定它最重要的风险与机会。这里，公司运用风险图绘制技巧生成了一个全面的图景（参见图6-3）。

风险图绘制的过程运用方格将风险划分为4个部分。风险绘制图的横轴以风险/机会出现的可能性来衡量；纵轴以它的重要性来衡量。4个区域是：低可能性/低价值（左下）；低可能性/高重要性（左上）；高可能性/低重要性（右下）；高可能性/高重要性（右上）。自然，对高可能性/高重要性要给予最多的关注，以深颜色来标注。

编制一个实际的风险图是一个相对主观的过程。完全用量化的方法来测量风险是一个不很精确的科学，正如预测一个风险出现的可能性一样。但是，如果从足够了解情况的人那里收集了足够的评估，那么错误估计就会降低了。但是精确并不是一个目标，更重要的问题是数量及相对的排序。

图6-3　风险绘制图

最终，从这个流程中得到最大的价值就是：确认并测量了一组风险，就算不很精确，但比之于无意中承担了那些风险，在对风险的认识和主动管理的意识，都已经前进一大步了。各个试点公司的管理层和集团公司首席风险官，以及风险管理推进小组将对这些风险进行讨论。这种融合了广泛见解的方式决定了每个风险的可能性及重要性，以及这些风险的相对位置或者排序。尽管这个流程并不见得十分精确，但试点公司将以一个非常协作与互动的方式对潜在的风险进行了测量。

4．风险应对措施

从着手风险绘制图的工作开始，各个试点公司的管理团队就开始评估他们不同的风险应对措施。一旦确认了所有的应对措施，风险负责人就处在一个更加有利的位置，来选择最能够履行策略目标的行动组合，并通过不同的技巧来改进风险状态。在一些情况中，负面风险的可能性（或者可能的损失）可以降低。替代性的方法可以是对冲某些风险，降低它们的财务影响。在所有情况中，目标风险图都是一个希望的风险状态的表示，它的实现通过管理层确认的行动，以一致的、企业范围的风险定义及通用流程来完成，并可以与企业范围的标准作出比较后择善而从之。

5．管理风险

如果只有计划而没有将其转变为行动，那么上面的步骤就什么意义都没有，这就意味着必须要将它们结合到公司的商业计划中。而且，不仅要把特定的行动包括在商业计划中，来主动管理须优先管理的风险和机会，还要采取步骤来测量由于这些行动所增加的价值。这一步很重要，因为它强化了流程的价值，或者指出了进一步需要完善的措施。

6．监督

企业风险管理不能是一次性的工作。一个公司必须订立制度，采取措施，通过持续的监督，来确保公司在管理风险和机会上有所进步。这一步的重要部分就是企业的报告体系。有效的报告体系必须确定哪些报告是必要的，以什么样的周期来递交。报告体系的目标就是在不增加风险负责人过多的附加报告要求的前提下，向他们以及他们的上司提供有用的和有意义的信息。

公司重大风险的报告（风险绘制图中的深颜色）将包括实际的和目标风险绘制图，主要风险驱动力的清单，以及有关的主要表现指示标，还有风险管理策略的进一步报告。报告的周期将取决于各个试点公司认为需要的，但是在任何情况下，至少每6个月要向风险负责人报告一次，并至少每年向集团公司董事局报告一次（参见表6-4）。

表6-4