基于竞争地位的战略设计

4.3　基于竞争地位的战略设计

通过对行业竞争情况和主要竞争对手的分析，企业可以总体上判断自己在行业中所处的位置，并以此来指导自己的竞争战略的设计。企业在市场中可能所处的地位如图4-4所示。

图4-4　假想的市场份额及企业角色

4.3.1　市场领先者

虽然不同行业的集中度不同，但是市场领先者是市场中实力最强，占有最大市场份额的企业。领先者的地位是在行业发展和竞争中自然而然地形成的，它不仅在顾客中享有声望，通常也被竞争对手所重视或跟随。正因为如此，市场领先者在营销战略中往往有以下三个重点。

（1）扩大市场总需求

如果总体需求得以扩大，在行业中占有主导地位的市场领先者通常会成为新增市场的最大受益者。不仅如此，市场领先者扩大市场总需求的行为，能给全行业带来收益，从而能够提升领先者在行业中的形象和威望。因此，扩大市场总需求是市场领先者比较具有开拓性的一种战略。一般来说，扩大市场总需求的方式有以下三种：

首先，可以寻找并开发新的目标市场。例如，某个文化型的旅游景区可以到新的客源城市里进行促销，将目标市场范围扩大到新的地理区域。或者他们也可以增强对家庭旅游市场的吸引力，从而将自己的客源市场从原来的中青年和中老年市场扩大到几乎全部的年龄段，即开发新的细分市场。

其次，为自己的产品寻找新的用途。例如，某个景点景区原先只是作为一个休闲娱乐的地点。但是，它们能够将其加入到某个拓展培训的项目中，成为一种教育手段或者企业的训练基地。

第三，提高老用户的产品使用频率。一个优秀的生态农庄，除了开拓新的客户之外，还可以通过建立俱乐部或采用会员积分的方式，或者通过一次倡议健康周末度假的运动来增加顾客在周末到农庄的频率。

（2）保护市场份额

市场领先者必须随时随刻防备竞争者的挑战和进攻，以保护自己的市场份额，巩固自己的市场地位，也就是进行市场防御。领先者防御策略从积极性的角度可以分成静态的被动防御和动态的主动防御。

静态的被动防御策略主要以阵地防御、反攻防御和收缩防御为主。阵地防御是指在自己的“阵地”，即客源市场上“筑起工事”，从而防止竞争对手的进攻。一般而言，领先者可以利用自己的成本优势或者品牌声望牢牢把握自己的顾客，或者通过控制销售渠道等方式防止竞争对手进攻。反攻防御是指领先者在受到了竞争对手的攻击时，通过入侵竞争对手的主要客源市场或者在共同的目标市场上，对竞争对手加以猛烈的回击。类似于“围魏救赵”。收缩防御是将力量集中到自己最重要的客源市场，放弃一些利润有限和没有太大吸引力的细分市场的一种防御方式。虽然各有其不同的表现，但以上三种防御措施的共同点是市场领先者主要立足于现有的客源市场，表现出比较保守的防御特征。

有远见的市场领先者往往会采取更具积极、更灵活的防御策略：侧翼防御、进攻式防御和运动防御。例如，某高端商务酒店集团，除了注重自己当前的企业高级管理人员的商务旅游市场外，还可能积极寻觅一些新兴的商务旅游群体作为自己的辅助性基地，以防止竞争对手从自己的薄弱环节突破。这就是侧翼防御的表现。该酒店集团也可能通过不断地更新自己的设备，提高服务质量，建立新的酒店等不断创新，保持一种积极进攻的姿态，使得竞争对手无暇对自己发动进攻，这种则是进攻式防御。酒店集团也可能采用灵活的激励措施、销售政策，在不同时期对不同的细分市场进行防御，巩固各细分市场，称为运动防御。

（3）扩大市场份额

增加销售量，扩大市场份额是领先者比较具有攻击性的一种策略，因为市场份额的扩大意味着他要从竞争对手那里抢夺市场份额。领先者可以通过多种手段去赢得竞争对手的顾客，例如更有价值的服务，增加附加价值，更大力度的品牌宣传，甚至直接拜访竞争对手的顾客。

领先者应该注意的一个问题是，根据国外的一些研究，市场份额与企业利润的关系并非一直是正向相关的，当市场份额增长到一定程度时，再增加市场份额反而可能使得企业利润缩减。因为，越是最后的一些顾客，越难赢得，这意味着你可能需要付出高出几倍的成本来获得他们的购买。因而企业可能只是力图达到自己想要的一个市场份额目标即可。

4.3.2　市场挑战者

市场挑战者是那些具备了一定的实力，并对其他竞争对手采取进攻姿态，想要不断扩大自己的市场份额，提高市场地位的企业。要赢得挑战的胜利，一般挑战者都必须具备某个特定的竞争优势，并且能够抵御竞争对手的还击。

（1）挑战对象的选择

在分析了自己与竞争对手的实力差异，并进行了优劣比较之后，挑战者首先应该选择正确的挑战对象。

第一种选择是攻击市场中的领先者。这种选择属于高风险高收益的类型。因为市场领先者手中掌握了最大量的市场份额，一旦成功，自己的市场份额就会快速增长。要想攻击市场领先者，一般是发现了市场领先者的明显劣势，市场领先者的用户需求没有得到很好地满足。例如，某旅行社在发现其竞争对手对工薪阶层的服务质量和对高端客户的服务质量有很大的差异，造成了很多普通顾客的不满时，可以采取进攻。

第二种选择是攻击实力相当，但是在经营中出现了某些危机的竞争对手，直接抢夺他们的市场份额。这种选择相对前一种风险更小一些。

第三种选择是攻击比自己弱小的竞争对手。在饭店行业中，兼并收购案频繁发生，很多情况下是实力雄厚的挑战者直接将竞争对手的份额纳入自己囊中的明显表现。

（2）进攻战略选定

挑战者要谨慎地选择有效的进攻方式，以保证获得最佳进攻结果。在通常情况下，如果挑战者在综合实力上压倒了对手，通常会直接进攻竞争对手的主要阵地，进行正面进攻。倘若是发现领先者或实力相当的对手的某些薄弱环节，则考虑采用侧翼进攻，打击软肋。倘若挑战者拥有了特定的资源优势，可以考虑对竞争对手的多个市场同时展开全面进攻，即围堵进攻。

当实力较弱的企业也想要挑战时，则通常会以突袭式的促销手段或是价格攻势，在被挑战者所忽略的市场来进攻，这称为游击式进攻。同时也可以采用迂回进攻的方式，在最初可以完全避开竞争对手的现有市场，先到新领域中进行多元化经营，等待实力积蓄后，再考虑回到主要阵地来。

【启迪案例4-3】　7天酒店在挑战中成长

7天连锁酒店集团（7 Days Inn Group）创立于2005年，远远迟于如家、锦江之星，也迟于汉庭，甚至比国际经济型酒店品牌进入中国的时间都要迟。然而在高手如云的经济型酒店市场中，7天连锁酒店集团无论是发展速度还是业绩上都是佼佼者。目前已建立了覆盖全国的经济型连锁酒店网络，分布在广州、北京、深圳、上海、南京等国内超过40个城市和地区，截至2009年12月31日，7天连销酒店集团共有337家开业酒店。根据中国经济型酒店网行业调研数据，按照拥有的在营酒店数量排名，7天连销酒店已超过锦江之星成为中国经济型连锁酒店行业第二大品牌。如家拥有开业酒店621家，锦江之星开业酒店325家。7天连销酒店连续几年成为业内规模增长速度最快的经济型酒店企业，创造行业快速发展的佳话。不仅在发展速度上令人惊讶，7天连销酒店的经营业绩同样让人惊奇和羡慕。据其全年财务报表披露，2009年全年总收入11.41亿元，同比增长58.2％。

7天连销酒店是怎样仅用三年的时间就能够跻身于经济型酒店行业第一阵营，用五年的时间超过了在自己之前的锦江之星等“前辈”的呢？酒店集团的老总郑雁南指出，他们的成功在于不按常理出牌以及独特和创新的经营模式--“鼠标＋水泥”。

成立伊始，7天连销酒店就把创新的电子商务服务作为核心竞争力之一，成了业内第一家开拓电子商务平台的经济型酒店。此外，他们还分别与综合性虚拟社区、搜索平台、门户网站、专业平台、即时通讯、支付平台等网络平台合作，从而构筑了一个电子商务的生态圈。这个生态圈不仅给消费者带来便捷的服务体验，还逐步培育起他们的电子商务消费习惯。根据Alexa权威网站2008年发布的数据显示，7天连销酒店连锁酒店网站的流量排名首度超越宜必思（国际）和速8，成为全球第一的酒店网站。网站在提供了便捷的销售服务的同时，大大减少了在中间环节上损失的利润。

在“水泥”的这个方面，7天连销酒店竭尽所能地强调实用性，不遗余力地减少不必要的东西。例如，淋浴和洗手池共用一个水龙头；吹风机只在每个楼层口装一个；房间里的桌子都不装抽屉。在消费者中被争议最多的是7天连销酒店在房间设计时故意做小窗户，甚至不开窗户，理由是因为窗户的面积影响到窗户的造价、窗帘的成本的增加以及不能够降低噪音、减少能耗。正是这种典型的模式使得7天连销酒店取得了难以逾越的成绩。

思考和讨论：7天连销酒店为什么获得挑战的成功？他采取的是什么策略？

资料来源：http://news.cnfol.com/081211/101，1280，5187394，00.shtml，http://soufun.com/2008/2010-3-11/3147125/htm

4.3.3　市场跟随者

市场追随者是对市场中某个领先于自己的竞争对手采取跟随态度而非进攻姿态的企业。市场追随者所奉行的理念通常是：跟随和模仿能带来许多的效益，能够避免产品创新中的大量投资，减少消费者教育的投入，避免对抗性的竞争以保证和平的发展环境等。

在旅游行业里较多地存在“和平共处”和“模仿”的现象。例如，当领先者酒店对客房设施和客用消耗品进行调整和改变时，很多其他的酒店也会跟进这些做法。当大型的旅行社推出了新的国内旅游线路时，中小旅行社也会跟着推出类似的线路。

市场跟随者的“跟随程度”存在差异。某些跟随者对领先者亦步亦趋，基本上全面仿效，这称之为紧密跟随。某些跟随者在局部范围内跟随，单在某些方面具备自己的特色，称为有距离的跟随。在经济型酒店业里，如家快捷的设计风格和运作模式经常被仿效，但是，模仿的酒店可能在服务的提供过程等一些小的方面具有自己的一些特点。跟随程度最小的被称为“选择性跟随”，是指跟随者在许多方面保持着自己的独立性，只在局部学习和借鉴领先者的优点。选择性跟随的企业在跟随中积蓄实力，有可能演变成挑战者，但在此之间，市场跟随者基本采用非挑战性的竞争手段，对价格的使用异常谨慎。

4.3.4　市场利基者

市场利基者是选择不被大企业所重视的某些区域或市场，通过专业化、集中化的战略来生存和发展的企业。在许多行业里，市场领先者只有一个，市场挑战者和追随者有为数不多的几个，而利基者则数量很多。在旅游业里更是如此。例如在旅行社行业中，除了上海春秋、中国国旅、中国青年旅行社等几个连锁的大型旅行社外，大量存在着一些规模很小的小旅行社。这些旅行社往往对大旅行社起到市场补充的作用。

（1）利基市场的选择

如何选择正确的利基市场是利基战略中最关键的步骤。企业需要仔细对竞争对手目前市场的占据情况和消费者对目前产品的“烦恼之处”进行分析，从而帮助寻找出市场空缺点。当这个空白市场满足以下一些要求时，就可以将其确定为利基市场。

第一，市场足够“小”。选择出来的市场必需小到不能够引起大的竞争对手的注意或者兴趣，否则企业将会面临竞争对手进入的潜在危险。

第二，市场应该足够“大”。即这个市场空缺的规模对于企业的生存在说，有足够性。

第三，市场具备一定的发展潜力。这保证了企业实力增长后，该市场还是能够满足企业发展的要求。

第四，企业具备满足该市场特殊需求的资源和能力。这样保证企业能够防范其他竞争对手的攻击。

企业可以选择单一的利基市场，也可以选择多个利基市场。一般来说，多个利基市场比单个市场拥有更强的抗风险能力。

（2）专业化方式的选择

专业化是利基者最基本的经营方式。旅游业内利基者的专业化方式主要有以下几种类型：

第一，顾客规模专业化。当企业选定特定规模的顾客作为自己的目标市场时，就形成顾客规模专业化。通常情况下，规模大的顾客比较容易引起大企业的关注，因此，许多利基者会选择做小规模顾客。

第二，客户订单专业化。当企业仅按照接受的订单实行定制化产品的提供就形成了客户订单专业化。一些专门做奖励旅游的旅行社，通常会根据客户具体要求再来开发产品，设计线路。

第三，特殊顾客专业化。专门经营老年旅游业务或者经营青少年旅游业务的旅行社近年来出现了不少。这种针对特定的顾客展开业务的模式就是特殊顾客专业化。

第四，服务和功能专业化。某些针对健康人群所设计的度假疗养院，专门展开高端体检和保健咨询服务。

第五，销售渠道专业化。当然，某些旅游商品只在特定的销售渠道出售，换句话说是专门针对某种渠道的需求而进行设计，这就是典型的销售渠道专业化。

（2）利基市场的深耕和发展

实施利基市场战略的企业并不一定都是小企业，企业实施利基战略也并非不能够做大做强。关键在于当对某个利基市场的特性能够充分把握时，要做好利基市场的深耕和扩大工作。企业可以通过两种方式进行利基市场的拓展：

一方面，针对特定利基市场进行多重开发。这主要是指，针对一个利基市场的需求特征，对他们开发的产品和服务从一种到一个系列，从而形成系列购买。例如，某旅行社可能专作年轻女性旅行市场。一开始经营的主要是购物旅游产品。那么，慢慢地可以拓展到美容旅游产品、美食旅游产品等。从而使得一个利基市场能够提供多倍的销售可能性。

另一方面，从地理区域上对利基市场进行扩张。即当企业在一个区域内针对特定利基市场取得了成功，可以将这个经验推广到其他区域的同一个利基市场，达到扩大市场需求规模的目的。连锁的精品酒店就是这个模式的典型体现。

行业和竞争状况是企业所面临的“生态环境”的重要内容，企业在选择行业、确定在某个行业中的发展目标时，都离不开对于行业和竞争状况的分析。对行业的分析首先需要掌握行业的市场规模和发展潜力、行业平均利润和行业所处的生命周期等行业基本特征。而后，从现有企业的竞争、潜在进入者的压力、替代品的竞争、供应商的压力和顾客的压力这五个方面来分析行业的竞争压力的主要来源和竞争压力的大小。最后，还应该识别和洞察行业中关键的成功因素和行业变革的主要推动力。

在行业分析的基础上，企业应该谨慎地识别和选择自己所想要和应该要面对的竞争对手，并从竞争对手的战略目标、现行战略、自我假设、竞争优劣势以及对手的反应模式这些方面全面地分析竞争对手的特征。在此基础上，企业根据自身的市场地位，选择和设计与竞争对手相处的方式和方法，并因此形成市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者四种基本的营销竞争战略。领先者作为市场的领袖，可以采取积极的市场开拓方法、保守的份额保持或者更具攻击力的扩大份额的做法。挑战者则根据自己与竞争对手的实力对比，选择正确的挑战对象，采用合理的挑战策略扩大自己的市场份额。跟随者坚持不主动进攻的理念，尽可能地保持与竞争对手和平相处。市场利基者则选择空白的或竞争很少的“夹缝”市场，实施不同的专业化。

1.中国旅游业改革开放30年发展报告，http://wenku.baidu.comview4bc7e13a87c24028915fc347.html

2.易丽蓉，李传昭.旅游目的地竞争力五因素模型的实证研究.管理工程学报，2007（3）

3.波特一般性竞争战略，http://baike.baidu.comview933064.htm？fromenter＝％

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案例讨论：经济型酒店竞争状况

经济型酒店的概念产生于20世纪80年代的美国。其基本特点是功能简化，它把服务集中在住宿上，并把餐饮、购物、娱乐等功能大大简化，甚至不设，从而降低运营成本，并给消费者经济的价格。这种住宿业态在美国等发达国家已经成了一种成熟的业态。但是在中国却起步较晚。中国自己的第一家经济型酒店是1996年的锦江之星，但在业内人士看来，中国经济型连锁酒店行业真正意义上的大发展，却要从2002年如家成立算起，至今不到10年时间。

没有人对中国经济型酒店的广阔市场产生怀疑。在美国，所有星级酒店中，经济型酒店所占比例约为70％，每千人拥有经济型酒店客房数为2.5间。而在中国，除上海外（经济型酒店前六位中有五家的总部设在上海），其他城市的经济型酒店比例都低于30％，千人拥有客房量只有0.3间。与此同时，中国的经济型酒店大多有着让人欣慰的入住率。在2009年财报中，“7天”披露的全年平均入住率达到88.3％，如家是91.5％，店面总数排名第六的格林豪泰也有85％。相比之下，美国温德姆酒店集团旗下的“速8”，全球分店在2008年的平均入住率仅为53.8％；经济型酒店鼻祖--法国雅高集团旗下的宜必思，2008年的入住率也不超过70％。2009年11月，7天连锁酒店集团正式在纽约证券交易所挂牌上市，一举融资11亿美元，2010年初，汉庭也成功上市。至此，已经有四家经济型酒店获得了上市。这也意味着投资界普遍看好经济型酒店的发展空间。

因此，现有的连锁经济型酒店都对于自身的发展持有非常乐观的态度，并且有着明确的扩张计划。例如，如家计划2010年新开店180～200家，2011年即可达到1000家的规模；“7天”2010年的新开店计划，则在170～200家；汉庭2010年新开店面将达到180～200家；锦江之星2010年将开店110～120家，并计划在3～5年内将规模发展到1000家左右。国际著名的经济型酒品牌如“速8”、宜必思等也表现出在中国加快发展的势头。

经济型酒店行业不仅规模发展很快，行业内的竞争态势的变动也非常明显。从中国经济型酒店2009年最新的排行榜来看，两年前排名前十的酒店，除了如家，前五名已经发生了很大变化，有的甚至已经出局。目前的经济型酒店的第一集团军，正酝酿着各自的计划，“7天”借上市之势，想要全面超过锦江之星，成为行业第二。作为行业老大的如家则悄然地向豪华酒店进行延伸。还有例如莫泰、格林豪泰也酝酿着上市。这些动作都可能引起竞争格局再度变化。分析人士认为，按照目前的格局，未来经济型酒店3～5年内将面临新的洗牌，大品牌有望在完成对中小品牌的整合后，在全国形成10～15家具有较强实力的经济型连锁酒店，基本垄断全国市场。

品牌和连锁模式一直是经济型酒店竞争的两个基本点。目前连锁扩张模式的典型是以如家快捷为代表的全面铺开、总量领先和以7天连锁酒店为代表的深耕区域、逐区推进。

其扩张速度的快慢与资金实力有着密切的关系。从品牌的角度看，对国内排名前几位的经济型酒店来说，品牌认知度基本不成问题--几乎所有人都知道如家、“7天”、锦江之星、汉庭……的名字。但美誉度和忠诚度呢？根据网络调查，对大多数消费者来说，排名前几位的经济型酒店差别不大，他们选择入住哪一家是很随机的。而且，即使同样是入住如家，上海某个门店和成都某个门店留给消费者的印象也可能截然不同。因此如何实现品牌的差异化成了困扰经济型酒店品牌的一个重要问题。

资料来源：经济型酒店状况调查：游走在热浪与泡沫间，http://finance.eastmoney.com/news/1372.2010042973861523.html

问题与讨论：

1.结合上述案例，运用“五力”模型分析经济型酒店业竞争的特征。2.经济型酒店的市场中谁是领导者，它采用了什么样的竞争战略？

1.选择一家经济型连锁酒店，对其最主要的竞争对手进行一次竞争情报搜集，并进行竞争对手分析。

2.收集身边的实施市场利基者策略的旅游企业案例，分析它采用了怎样的专业化策略？