从集团到集成

三、从集团到集成

大企业无不推进集团化。集团化的优势十分明显，其负面效应因而常被忽视。集团化容易流于形式，形成积木或拼盘，由地方行政力量促成的钢铁集团往往停留在表观的联合而未实质性地融合即为一例。可见，集团化的第一要义便是从团体到机体。集团各成员单位仅仅加总在一块是远远不够的，必须形成内在的有机联系。从集团到集成，在组织上必须重构，在流程上必须再造，在资源上必须统筹配置，在文化上必须融为一体。

（一）业务集成

集团的业务集成有三种方式。

（1）规模集成　特别重要的是把核心主业做强做大。对于单一钢厂而言，达到技术经济规模便可获得规模经济效益。对于集团而言，则须达到管理协同规模。规模经济效益不仅来自各成员单位（成本中心、利润中心、资本运营中心等）的技术经济规模，更重要的还在于这些单位的协同发展，在于整个集团的人财物等各种资源的规模调度和系统配置。相关产业和不便分离的辅业、后勤服务、物流、技术研发等均须达到经济规模。

（2）范围集成　大集团无一例外都会发展范围经济，因其拥有较丰富的资源和业务优势，不可能只为主业、主力产品所独用。这种“溢出”效应必然催生得天独厚的关联产业，产生可观的范围经济效益。

（3）产业链集成　在上游供不应求、下游供大于求的紧运行时代，纵向一体化的策略特别诱人。当然，铁石的风水系于钢铁的增长。一旦钢铁增长趋于平缓甚至下调，矿石的限产和矿价的下行便不无可能。即便如此，钢铁制造商总能消化自产的矿石。

沙钢集团的业务集成十分成功。一个民营小厂从45万元起家，仅仅35年，便以214亿美元的营业收入跻身世界500强第415位，年产钢逾3000万吨。沙钢早在1999年钢铁业处于极度低迷之际，逆风飞扬，开工建设新的钢铁项目，成本极低。钢铁业火爆之后，沙钢又不失时机地展开连环收购，不仅迅速扩张了规模、取得了成本优势，更重要的是丰富了上下游产业链。沙钢收购永兴钢铁，意在取得永兴新区250万吨项目的批文。控股相邻15千米的江苏永钢集团有限公司意在协调产业布局，避免同城两家钢厂的恶性竞争。收购江苏鑫瑞特钢有限公司看中的则是其代管的拥有120万吨以上钢铁产能的铁本老厂，借以掌控铁本的万亩土地资源，无异于用40亿元的区区代价换得800万吨的产能框架。

沙钢由此获得低成本、高附加值的行业优势。沙钢的成本观有大小之分：大成本是战略成本；小成本是制造成本。沙钢深知项目投资是大成本，是决定成本竞争力的关键。沙钢吨钢成本只有2000元～2500元，人均产钢量达到825吨，吨钢劳动力成本只有80元，大大低于全国平均水平。沙钢的价值观定尊于市场：供不应求自然就有高附加值，供大于求便沦为低附加值。近几年，螺纹钢价能卖过板材便是铁的佐证。

宝钢的业务集成堪为典范。“一业特强，相关适度多元产业协同发展”铸造了宝钢成长的历史；“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”，展现着宝钢走向未来的雄姿。宝钢以钢铁主业为平台集成范围经济，每一项关联产业本身又都足具规模。“宝钢资源”负责综合资源开发；“宝钢金属”统领钢材延伸加工；“宝钢工程技术”整合工程技术服务资源；再生资源利用和煤化工由化工公司等实施；金融由“华宝投资”领衔；生产服务由“宝钢发展”一统。

宝钢在发展布局上仍坚持以长三角、珠三角为战略基点，巩固西部区域（新疆等），进而有选择、有原则地参与重组，同时聚焦“有资源、有市场、有潜力”的海外区域，建设海外原料保障和海外生产布局体系。

（二）资源和平台集成

集团化最明显的优势就是资源和平台的共享。除了上游的矿产煤炭资源等，人力资源、信息资源、关系资源对钢铁集团的发展都非常重要。

集团可以为所属成员单位提供共同运作的资金平台、销售平台、采购平台、研发平台、物流平台等。如果这些平台主要是母公司奠定的，分、子公司只是选择使用而已，那么分、子公司便是自由的受惠者。这样固然发挥了集团化的优势，但它只是单向的，母公司成为荫凉的大树。如果要真正集成统一运营的平台，分、子公司就将失去一定的自由度，而被深度卷入集团的一统之中。根据情形，分、子公司可能成为成本中心，采购和销售均由集团代办。分、子公司与市场渐行渐远，而只专注于降成本，按订单计划安排生产。集团将采购和营销职能独立设置，有利于发挥专业化和规模化的优势。这种模式运作好了，收效不菲；但也有一定风险，如运营欠佳，集团难免蒙受损失。

研发平台是集团的亮点。大集团长盛不衰的核心能力来自技术创新，需要支出巨额的研发费用，一般企业根本无法独力承担。集中全集团的研发力量和资源，毕其功于攻关之役，可奏“钱”半功倍之效。综观国内外各大钢铁集团的研发体制，大同小异，各具特色，关键是做好“一分三合”。一分：共性的、基础的研究与专门的产品和工艺的开发须分别对应。通常采用集团研究中心和各分子公司技术开发部相辅相成的两级研发体系；或者建立集团研发中心并下设若干研发分支机构，形成卫星式架构。三合：一是产学研相结合，集团再大，也难以在技术创新上包打天下，必须动员和借用外部大学和科研院所的力量，共同攻关；二是产业链相结合，研发必须面对市场的需求，包括潜在的、刚萌发的需求，必须与客户的产品工艺技术相结合，因此集团的研发阵地要前移到产业链；三是产销研相结合，集团的产品和工艺研发不是研发部门的小家碧玉，而必须集成营销、生产制造等部门的力量协同推进，共创佳绩。

平台也可演进为服务集团、辐射社会的专业化大公司。宝钢物流有限公司便是一例。它整合了原宝钢发展物流分公司、一钢运输公司和五钢物流公司等，以工厂物流为基点，延伸了钢铁物流产业链，成为能为宝钢及其他客户提供数字化、高效率、网络式的全流程物流解决方案的第三方物流供应商。宝钢物流以“数字化物流”为导向，拥有专业化的物流信息系统，形成了以信息技术为核心，以装卸搬运技术、自动化仓储技术、库存控制技术、无线网络技术等专业技术为支撑的现代化物流技术体系。“跨行业结盟，打造最优供应链”成为宝钢物流公司的口号。2010年，宝钢非钢产业产值已达到全部产值的40%，其中现代物流业占14%，并力争在2015年进入国内物流行业10强。

（三）软实力集成

从集团到集成，最难的是软实力的集成。集团化不难，集团管控则不易。集团内企业文化的融合、运营的磨合更非一朝一夕之功。

不同的企业有不同的管理模式和管理文化，不同时期也有不同的管理时尚。管理方式和文化应该没有最好的，只有最适合的。大集团应该兼收并蓄，集成各种不同的管理方法和文化，优化流程，整合模块，形成最适合自身的管理模式。集成科学管理、行为管理而至系统管理，集成战略管理、质量管理而至精益管理或精细管理。不同的管理方法，不同的常常是外在的方式，管理的内涵往往是相通的，可谓殊途同归。

不同的企业有不同的企业文化。集团化进程中最难实现的就是不同的组织文化的融合。企业历史越长，组织文化积淀越深，优良的传统越深入人心，习惯的行为模式也越厚重。组织文化与规章制度相辅相成。组织文化是无形的规制，规章制度是有形的文化。通过规制可以逐渐养成企业文化，文化蔚然成风则可更为有效地引导员工行为。购并重组前，集团应将企业文化融合的课题纳入重要的考量议程。在组织重构、流程再造前应有足够的心理缓冲期。精心设计企业文化的“浸润”方案，通过各种活动弘扬健康的企业文化，通过有形的规制促成优良的文化氛围。

2009年，建龙集团重组通钢失败的教训很多，其中最重要的一条不能不归因于组织文化的冲突。国有企业的“身份”文化（主人翁、大锅饭和福利等）与民营企业的雇佣文化在特定的场景下形成尖锐的冲突，加之当事人临场处置不当，酿成总经理被群殴致死的悲剧便不足为怪了。2010年，首钢成功重组通钢的经验不少，其中最重要的一条也不能不归因于组织文化的融合。当然，国企与国企，惺惺惜惺惺。两家国企的组织文化虽有相通之处，但仍颇相径庭，须在融合上下工夫。首钢集团向通钢展现集成资源以创业，集成智慧以创新，集成文化以创优的博大胸襟，通钢人则以“学习首钢、融入首钢、提升自我、加快发展”而自勉。

华为的管理曾经非常个性化，人治的印记异常显明。华为的文化充满狼性，团队进取的精神异常强烈。华为的经验表明：系统是集成的，管理也须是集成的。规章制度可以先行，文化随之而立。用任正非的话就是“软的不行，先上硬的”，“用制度带动文化和人向西漂移”。当然，关键的是最终要将规章制度的约束力转化为对企业文化的认同。

任正非曾取法于本土，制定“华为基本法”，以规范管理；后又取经于国外，不惜削华为之足，适跨国经营之履。自1997年开始，华为开始耗巨资引入HAY设计人力资源管理制度，聘请普华永道做财务顾问，聘请KPMG做严格的审计。1998年更是定于IBM一尊，启动“IT策略与规划”工程，历时5年，包括8个项目，建立了集成产品开发流程（IPD）和集成供应链（ISC）。2007年，华为再度乞助于IBM，构建集成财务系统（IFS）。执行IPD需要有素质的执行者和执行者之间的内洽。“集成产品开发”依靠的是产品开发团队，它由多部门成员构成。成员之间既需生成合力，部门之间更需协调一致。美国人擅长沟通文化，解决争端时直截了当，针锋相对，就事论事。而中国人沉湎关系文化，遇到矛盾冲突，对事外的因素、错综复杂的关系、派生的问题和利益纠结往往考虑很多，更为在意，所以很难迅速针砭症结。这就难怪IBM专家评论：华为没有时间把事情一次做好，但却有足够的时间把事情一做再做。从西方引进的集成管理只是提升管理水平的一种工具，关键还在实际的作为，还在“用”！从这个意义上，可以说是“西学为体，中学为用”。从西学取得模块，靠本土管理资源发挥作用。

沙钢的管理文化凝练为“严、细、实”三个字。这是沙钢人几十年的深厚积淀，是内学宝钢、外学浦项制铁的结晶。取自浦项制铁的制服文化形成沙钢的一道独特风景线：普通员工身着红色制服，管理层穿深紫色制服，左襟上用纯黄色线醒目地绣着名字和工号。工人的安全头盔前有姓名，后印工号；左侧标示车间，右侧标明职务。沙钢总裁沈文荣一直倡导“奉献”、“付出”、“艰苦奋斗”，“老钢铁”非常认同这种文化。而当80后、90后成为沙钢工人主力后，沙钢的企业文化也开始增加新的元素。免费网吧体现宽容的文化氛围，弹性时间增加人性化的维度，在沙钢严格、高效的管理制度与富有活力和弹性的企业文化之间达成一种平衡。管理制度是刚性的，而企业文化是柔性的，刚柔相济而形成一种能够长期传承的“软制度”。让制度哺育企业文化，用企业文化引导企业行为。