从制造商到服务商

二、从制造商到服务商

钢铁企业是材料制造商，在绿色时代亟待“创新驱动，转型发展”，成为机敏周到的服务商。

IBM的四次成功转型，堪为范例。

1914年，老沃森早抓机遇，从计算制表记录到“打卡机”，转型为企业服务，从CTR一跃而为IBM。

20世纪60年代，小沃森致力于创新驱动，以50亿元豪赌新兴的计算机产业，推出360型计算机，获巨大成功。

20世纪90年代，郭士纳努力求变，从硬件、软件转型到服务业，让故步自封的蓝色大象走出重重危机。

步入新世纪，彭明盛领导的企业转型，其创新驱动力从企业端转到客户需求端，IBM从为企业提供IT服务转到帮助企业改善业务流程与运营模式，最先进的IT技术成为服务企业流程再造的有效工具。2002年，IBM以39亿美元收购了普华永道咨询公司，又用21亿美元收购了Rational软件公司。这让IBM的咨询服务能力大增，从而确立了四轮（软件、硬件，IT服务和咨询服务）驱动的高价值业务模式。

中国钢铁巨子亦须努力探索自己转型发展的成功路径。

（一）精益化

首钢有一句口号：诚信为首，精益炼钢。精益不只是精益求精的态度，也不只是丰田式的精益管理，精益更是一种流程、模式和文化。大规模的生产很容易流于粗放，大尺度的产线很容易产生冗余。但恰恰是大生产更需要精细、精准、精密、精巧、精炼……大生产的浪费是骇人的，大生产的节约也是惊人的！

丰田的精益管理是基于流程的，为节约而管理。针对“多品种，小批量”的流水线，强调准时化（在流水作业的装配线上，所需要的零部件在需要的时刻，以刚好需要的数量送达）、自动化（故障自己停的机械“自动化”，形成“质量保险装置”。在机器发生异常或停止时人才介入）和均衡化生产。借此消灭一切浪费：过量生产的浪费，等待时间的浪费，运输的浪费，库存的浪费，工序的浪费，多余动作的浪费，产品缺陷的浪费等。

泰勒的科学管理是基于作业的，为效率而管理。

德鲁克的企业管理是基于人的，为责任而管理。

戴明的品质管理是基于产品的，为质量而管理。

精益6西格马管理是基于项目的，为改善而管理。精益意味着速度，慢速流程花费多。精益的衡量标准是流程周期效率，努力减少准备时间，消除任何“时间陷阱”。精益6西格马管理有以下4大定理。

（1）零定理：市场定理　满足客户关键质量需求。

（2）第一定理：灵活性定理　批量须小，流程速度与灵活性成正比。最小批量＝客户需求速度×工作站周转时间。

（3）第二定理：焦点定理　瓶颈须捣，流程中80%的延迟为20%的活动所致。

（4）第三定理：速度定理　存货须少，所有流程的平均速度与正在加工的物品数量成反比。

新时期钢铁企业的管理应该基于产业链，为价值而管理。精益化是整体的，不仅覆盖自身，还要针对上下游等诸多环节；不仅基于流程，还要针对部门、产品、项目等，实行集成管理，追求系统最优。精益化是动态的，必须适应钢铁生产的连续性，既要均衡，更须顺稳；既要适时响应，更须化解风险、确保安全。精益化是无微不至的，每一个作业的成本都不放过。产品消耗作业，作业消耗资源，直接的资源成本和间接的费用都将分摊。账算得精细、精准，决策才有可能精当无误。

精益化可以体现在指标上。宝钢炼钢厂1个工序所涉及的成本分析指标就达到14大类、1万多个；这个大工序中的1个小工序同样涉及26大类、上万个数据。整个指标体系像金字塔一样从上到下，覆盖全局，明察秋毫。

宝钢的指标体系明确三个层次，公司、作业部、分厂。重点清晰，责任明确，目标细致。体现出“指标到区域、责任到单元”。例如，转炉工序能耗指标细化到了电、氧气、低压氮气、中压氮气、氩气、工业水、纯水等吨钢消耗。质量指标包含了上千个工序小指标和过程小指标。对于先进的指标，落后的同行都未必能知晓其中的含义。

精益化还体现在标准上，宝钢特别关注影响质量的计量精度，几乎对所有的测温仪表、称量仪表都进行过程精度控制。仪表的精度标准也远远高于同行。同行±1吨的，宝钢是±0.5吨；同行±10℃的，宝钢是±5℃；同行±10毫米的，宝钢是±3毫米。精益化需要“窄窗口”，生产过程要“窄窗口”，管理更要“窄窗口”。

当然，精益化并不等于无限的精细化。精细化苛求的是一个完整的体系（不能遗漏有效的指标）、有机的关联、合适的度量。精益化要求从海量的数据和指标中发现微量的差异，挖掘问题。精益化要求精准的应变，而更高的境界是从众多的变量中找到不变的关键量，以一键式操作，减少对系统的人为干扰。

（二）服务化

首钢的转型战略是从材料制造商转向综合服务商。这与IBM当年的转型一样，生产设备、提供产品的蓝色大象要翩翩起舞，转而以“服务”的万种风情取悦于全球客户。

从制造商转向服务商，并非从制造业转入服务业，提供服务并非不提供产品。事实上，这只是制造商的服务化。钢材照旧生产，但是，过去卖的是产品，跟着的是售后服务；现在卖的是服务，跟着的是优质产品。钢材不过是服务的载体，而服务才是价值的载体。用户真正需要的是周到的前台服务，操劳的后台正是服务商的用武之地。服务化使产品附属于服务，而不是服务附庸于产品。企业的信息资源将胜过物质资源，信息量、管理量、服务量将超过劳动量。大企业将成为整合资源的平台，整合资源、提供服务的能力将成为企业的核心能力。

钢材分为长材和扁平材。长材作为钢筋铁骨多用于建筑，通常是为库存、为经销商而大规模生产的。扁平材作为钢铁布匹多用于机械器具，通常是为订单、为客户的专门用途而小批量生产的。从长材到板材，钢铁生产的理念有极大的升华：从大规模的计划生产，到小批量、多品种的柔性订制，从面向库存到面向客户，钢铁人的生产秉性必须转化为服务意识。产品有成本，未必有价值；只有客户买单、客户满意才是最中肯的评价，只有服务才能真正为客户，同时也为自己创造价值。

钢材的深加工和物流配送进一步凸显服务的重要性和价值。服务的最大特点就是个性化。深加工和物流配送进一步强化了产品和服务的个性特点，把用户和服务商的关系拉得更近，将业务延伸得更久远。个性化的产品既需认证，还需试用。这对服务商而言是柄双刃剑：进入门槛高、成本高、时间长，但一旦试用成功，客户关系就相对稳定长久，解除的成本同样也会很高。

个性化的服务将企业的营销和研发活动延伸到客户产品的设计环节，客户的需求甚至是潜在的需求在第一时间便被捕捉。钢厂将走出为自己降本增效的小天地，而尽心尽力为客户降成本添价值。钢铁服务商的销售部门不再是独立的卖家，而是一个整合研发力量和制造部门的创新攻关团队。这个集成的队伍可谓软组织、硬职能，把设计、研发、制造、销售贯通，把客户的需求和企业的响应能力融通。可见制造业的服务化对传统的组织架构提出了挑战，服务化的制造企业需要充分的组织弹性和较大的创新空间。

（三）价值化

钢铁大亨历来强调增收节支，追求利益最大化。在后爆发时代，钢铁运营商理应创新驱动，服务为本，追求价值最大化。

钢铁业的价值取向应涵盖客户价值、社会价值、环境生态价值。韦尔奇曾将股东价值论（shareholder primary）称之为“世界上最愚蠢的想法”，但他又曾斥责他的继任，必须实现通用电气利润的预期增长，否则要“掏枪干掉他”。其实股东的价值是不言而喻的。关注利益相关者（stakeholder）并不等于无视股东价值。在郭士纳眼中：员工第一，客户第二，股东第三。按中国特色的排法应该是：用户至上，股东至尊，员工至亲。真实的情况则是：客户排第一，员工第一排，股东不用排。员工为客户创造了价值，股东和员工的价值也随之而来，尽在其中。

钢铁企业要积极地创造环境生态价值。如果创造环境生态价值只是徒增企业成本，那是难以为继的。其实，钢铁业创造自身价值和环境生态价值完全能够高度统一。关键是节能降耗，综合利用，变废为宝。钢铁冶炼轧制要消耗大量煤炭电力，节能降耗既降低制造成本，也有利于环境生态，可谓两全其美。同时还可利用钢铁企业的资源，大力发展环保产业，既有助于建立循环经济的流程，实现零排放或净排放，也有利于消纳处理社会废弃资源及垃圾。

钢铁企业要主动地创造社会价值。南方电网集团亮出“万家灯火，南网情深”的企业铭牌，尽可能降低故障停电小时数，通过优质服务回报社会。钢铁企业不仅要打造“用好钢，找宝钢”和“首选之钢”等钢铁品牌，还要树立良好的社会公益形象。钢铁业体量大，动辄形成巨大的钢铁社区，对当地的社会生活、物流运输造成举足轻重的影响。过去靠山布局，后来靠城建设，现在多靠海发展，由此，环境友好、社区共荣的责任更趋重大。只有获得社区的支持和社会的赞誉，钢铁企业才有可能顺利地成长壮大。

钢铁企业要努力地为客户创造价值。正如IBM这样的企业一样，从企业端出发，只能做自己的文章，算自己的成本；只有从客户端思考，才能洞开客户的价值空间，同时也是打开自己运作的空间、盈利的空间。最重要的是业务定位，是价值环节的把握。要像IBM那样建立高价值业务模式，价值空间大，共赢的机会才大，抗风险的能力才大，降本增效的空间才大。

企业不仅要创造高价值业务模式，还要从中打造出卓越的品牌。