供应商和供应链有什么区别

第一节　供应链管理概述

20世纪90年代以来，科学技术的不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场的形成，使得围绕新产品的市场竞争日趋激烈。以互联网为核心的计算机网络技术的发展与应用，使社会步入了全新的网络经济时代，信息技术向供应链的渗透，极大地提高了信息的透明度和决策的科学性，从而大大缩短了产品进入市场的时间，降低了生产成本，提高了企业经营效益。供应链管理是当代世界商业管理的一大热点，数据库、互联网、软件工业的蓬勃发展，正在迅速改变供应链管理模式。互联网电子商务的发展更为供应链在信息共享、物流协调、整体优化和新商业模式的建立等方面提供新的机会。

一、供应链管理产生的背景

（一）现代化竞争环境使企业面临挑战

信息技术飞速发展使得各种信息能够很快超越国家和个人的界限，在世界范围内有效地传递和共享。同时，高新技术的发展缩短了产品更新换代的周期，加剧了市场竞争的激烈程度。无国界化企业经营的趋势愈来愈明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。在生产和销售方面，企业有条件在全球范围内获得技术支持，及时满足生产所需。但全球化的销售网络也需要有全球性的售后服务网络支持，销售做到哪里，服务就送到哪里。

在激烈的竞争环境中，企业必须具有较强的处理环境变化和由环境引起的不确定性的能力。企业应努力提高客户服务水平，降低运营成本。企业间更多的合作和协同，使企业在有限资源的前提下利用外部资源快速响应市场需求，集中力量于自身的核心竞争优势。在提高市场反应速度的同时，给客户以更多的选择，将满足客户实际需求作为供应链发展的原则和目标。

（二）日益强大的消费者

多年来，消费者行为一直是市场分析和战略发展的焦点。通常这种分析以消费者整体和主要消费群体或部分消费群为对象，了解其需求并提供相应的产品或服务。现在，消费者对供应链与物流管理的影响日趋明显。

消费者可以自由地从互联网或其他来源获取有关信息，从而会更加理性和自主化。消费者可以通过产品目录、互联网及其他传播媒介获取更多的信息。消费者可以比较商品的价格、质量和服务，因此，他们需要优惠的价格、优良的品质、定制的产品，还有便利、灵活及敏捷的响应。这些需求对各种消费品的供应链提出了挑战，也对其施加了压力。为了满足消费者的需求，供应链或物流的需求在急速增长，消费者的“力量”给供应链的运作机制带来了许多变化。

（三）传统管理模式的不适应

传统的管理模式是“纵向一体化”的管理模式。从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这种“纵向一体化”管理模式在20世纪40～60年代，当企业处于相对稳定的市场环境中时是有效的。但在20世纪90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”模式出现了各种不适应，主要表现在：增加企业投资负担、承担丧失市场时机的风险、迫使企业从事不擅长的业务活动、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手、增大企业面临的行业风险等。

从20世纪80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，“横向一体化”思想兴起。“横向一体化”形成一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理这一新的经营与运作方式。

二、供应链概述

（一）供应链的定义

关于供应链的概念，目前国际上还没有统一的定义，各国相关机构及学者的表述也各不相同。

美国供应链协会将供应链定义为：供应链是指涵盖着从原材料的供应商经过开发、加工、生产、批发、零售等过程到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。

美国著名战略学家迈克尔·波特对供应链的理解是：供应链即“附加价值链（value chain）”，是指商品进入消费者手中之前行业与行业之间的联系，因为一件产品从原材料经过加工、流通等行业最终到达消费者手中的这段过程中，零件供货商、厂家、批发商和零售商等相关企业将通过某种附加的价值进行连锁。

《中华人民共和国国家标准·物流术语》GB／T18354—2006中对供应链的定义是：供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。

综合上述分析，我们给出供应链一个比较确切的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。

（二）供应链的构成要素

一般来说，构成供应链的基本要素包括以下几项。

（1）供应商（原材料或零部件供应商） 给生产厂家提供原材料或零件的企业。

（2）厂家（产品制造业） 产品生产的最重要环节，负责产品开发、生产和售后服务。

（3）批发及物流企业 为实现将产品送到经营地范围的每一个角落而设的产品流通代理企业。

（4）零售商 将产品销售给消费者的企业。

其中批发及物流业和零售行业统称为流通业。

（三）供应链的主要活动

供应链涵盖着从原材料供应开始，经过工厂的开发、加工、生产至批发、零售等过程，最后到达客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此，供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。具体说来，供应链的主要活动包括以下几项。

（1）商品的开发和制造 商品的规划、设计、商品化，需求预测和生产计划，商品生产和质量管理。

（2）商品的配送 确保销售途径，按时配送，降低物流成本。

（3）商品的销售和售后服务 销售，品种齐全、及时的商品补充；销售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方案等。

供应链的主要活动伴随着物流、资金流、需求信息流、商流四种表现形态，如图8-1所示。供应链是由供应商组成的网链结构，供应商是产品或服务的提供商，如原材料供应商、产品供应商、物流供应商（如第三方、第四方等）、信息供应商（如网站、媒体等）、资金供应商（如银行、金融机构等）。供应商双方之间接受订货、签订合同等形成商流。它们的各自用户处在供应链不同的位置，供应商对于各自不同位置的用户来说提供的是产品或服务，对于终端需求（最终用户）来说，不同位置的供应商提供的是半成品或中间服务。

图8-1　供应链主要活动

（四）供应链的特征

供应链是一个网链结构，由顾客需求拉动，能高度一体化地提供产品和服务；每个节点代表一个经济实体及供需的两个方面。供应链的特征主要有以下五点。

1．增值性

所有的生产运营系统都是将一些资源进行转换和组合，增加适当的价值，然后把产品“分送”到那些在产品的各传送阶段可能考虑到也可能被忽视的顾客手中。

2．整合性

供应链本身是一个整体合作、协调一致的系统，它有多个合作者，为了一个共同的目的或目标，协调运作，紧密配合。

3．复杂性和虚拟性

因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，不少供应链是跨国、跨地区和跨行业的组合，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。其虚拟性主要表现在供应链是一个协作组织，这种协作组织以协作的方式组合在一起，依靠信息网络的支撑和相对信任关系，为了共同的利益，强强联合，优势互补，协调运转。供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合。

4．动态性和交叉性

现代供应链的出现是因为企业战略适应市场需求变化的需要，供应链中的企业都是在众多企业中筛选出来的合作伙伴，合作关系是非固定性的，供应链需要随目标的转变而转变，随服务方式的变化而变化。无论是供应链结构，还是其中节点企业都需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。其交叉性是指供应链中的企业既可以是这个供应链的成员，同时也可以是那个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

5．面向用户需求

供应链的形成、存在、重构，都是基于最终用户的需求，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链拉动信息流、物（产品／服务）流、资金流运作的驱动源。

（五）供应链的类型

根据不同的划分标准，可以将供应链分为以下几种类型。

1．稳定的供应链和动态的供应链

根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场要求而组成的供应链，稳定性较强；而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链，动态性较强。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。

2．平衡的供应链和倾斜的供应链

根据供应链容量与用户需求的关系划分，可以将供应链分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中。当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能（包括采购、生产、分销、市场和财务）之间的均衡：采购方面实现低采购成本；生产方面实现规模效益；分销方面实现低运输成本；市场方面实现产品多样化；财务方面实现资金运转快速。

3．有效性供应链和反应性供应链

根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）划分，可以把供应链分为有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

4．内部供应链和外部供应链

根据活动范围划分，可以将供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指由企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络；而外部供应链则是指由企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商及最终消费者组成的供需网络。

三、供应链合作伙伴关系

企业之间因为业务交易的发生而彼此关联，并通过合作的形式来发展和维持市场的竞争优势，这一点无论在理论上还是实践中都得到了广泛的认可。对于企业来说，很少有企业不属于任何供应链，如果企业间缺乏有效的合作，在供应链上要成功实现物料、服务和信息顺畅流动的可能性将会非常低。因此，有效地建立和维护企业的合作伙伴关系成为企业发展自身竞争优势的一个重要源泉。

关于企业之间的关系，从采购角度来看，传统的观点认为供应商和客户之间的关系是一种敌对的性质，双方因为自身的利益而明争暗斗，尤其是购买方在合同谈判中可能运用欺骗手段来获得短期的胜算；从营销角度看，制造商在整个过程中处于被动地位，而其供应商却掌握着主动权。但随后，也有一些营销学者，尤其是从事企业关系和网络研究的行业领先组织，如北欧的工业营销与采购协会开始改变这种观点。该协会建构的一个“相互作用”（interaction）的模型将购买方和销售方的行为安排在一种被称为“变量组合”的“氛围”中。这种“氛围”强调的就是，企业的紧密合作可以减少交易成本，改善合作伙伴关系，同时权力方与依赖方的地位也体现出合作方之间的约束和控制。虽然购买商和供应商不一定情愿希望具有这种相互依赖关系，但双方所作的承诺还是显示出它们具有积极合作的一面。并且，这种被视为“双边锁定”效应的合作关系还可以减少供应链中的不确定性，增加相互之间的信任。

20世纪80年代，对于企业间合作关系的思考和认识在企业管理层中发生转变——企业开始更多地关注供应链的管理，其结果是供应链关系从最初简单地只涉及货物交易的若干过程而逐渐地变得愈来愈复杂。到了20世纪90年代，由于产品生命周期的不断缩短，以及产品需求的不稳定性和复杂性等商业因素的影响，制造型企业与其供应链上、下游企业对供应链管理的依赖性逐渐升温，其合作伙伴关系日益成为众多企业获得竞争优势的手段和策略。合作伙伴关系的建立和发展的确能给企业带来诸多益处，尤其是在激烈的市场竞争和市场多变的环境中。比如，丰田汽车联合其供应商成功地研发和生产了该供应商从未生产过的新型车用玻璃，既增加了丰田汽车的销售亮点，又拓展了供应商的新产品和新市场。同时，实现信息共享还可以缩短新产品上市时间，增强企业的市场竞争力。长期合作伙伴关系或战略联盟还有助于制造企业完善内部管理，持续地降低经营成本，改进产品质量，提高客户满意度等，一个好的伙伴已经成为企业的一项重要资产。在全球化的经济中，建立和维护富有成效的合作关系的能力会非常有助于提高企业的竞争力。与传统的供应商关系模式的较大区别是，在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。

1．供应链合作关系概述

建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，供应链管理的关键是供应链各节点企业之间的合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。Lambert、Gardner对供应链合作伙伴关系的定义是：合作伙伴关系是一种定制的商业关系，它通过相互信任、公开、共担风险和共享利益使合作企业获得竞争优势，并能够获得比企业各自独立运营时更好的商业绩效。这个定义强调了合作伙伴关系是被定制的，不是一种标准化的关系，进行合作的企业只有耗费各自的时间和才智，共同努力，才能建立一种符合双方实际情况的伙伴关系，而且这种关系能为双方企业产生显著的、可以被度量的收益。

马士华教授在《供应链管理》一书中提到，供应链合作关系也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主／供应商-买主关系、供应商关系（supplier partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。

2．供应链合作伙伴关系建立的意义

有效地建立和维护企业的合作伙伴关系，会使合作各方都受益。对于制造商而言，通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以降低成本，实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格，提高产品质量和降低库存水平，改善时间管理，缩短交货提前期且提高可靠性，同时提高面向工艺的企业规划，拥有更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度，强化数据信息的获取和管理控制。对于供应商而言，稳定的合作伙伴关系保证了稳定的市场需求，对用户需求有了更好的了解，同时能提高运作质量、零部件生产质量，降低生产成本，提高对买主交货期改变的反应速度和柔性，获得更高的利润（与非战略合作关系的供应商相比）。而对于双方来说，这样一种战略合作伙伴关系，改善了相互之间的交流，实现了共同的期望和目标，他们共担风险和共享利益，共同参与产品和工艺开发，能实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成，减少外在因素的影响及其造成的风险，降低双方投机谋利的几率，而且在对矛盾冲突的解决能力上有进一步的增强，减少管理成本，实现订单、生产、运输商的规模效益等。

建立合作伙伴关系为各方带来各种利益的同时，也存在潜在的风险，而这些风险将会影响供应链战略合作关系的参与者。首先，过分地依赖于某一个或某些供应商将是很危险的。某一新产品能否比其竞争对手早一两个月上市对于企业来说是十分重要的，这需要全部合作伙伴的努力，发挥出整个供应链的最高效率。但是，当制造商将某一关键技术或部件外包给某个特定的供应商，而该供应商又无法按期完成任务时，整个企业将面临灾难：产品比竞争对手晚上市半年意味着几乎无市场份额可言。因此，对关键技术或零部件供应商的选择应更为慎重，而且在其后的时间内应加强双方的交流与沟通，加大合作力度，做到防患于未然。其次，随着大量部件的外包及供应商数目的减少，制造商对供应商的影响力减小而依赖性增强，此时，供应商的“机会主义”行为对制造商带来损害的可能性就很难避免。因此，制造商应在选择合作伙伴之初就将合作可能产生的好处尽可能明确地通告各合作伙伴。这样，供应商将发现，从长远看最大化群体利益的同时也将最大化自己的利益，损人利己的行为也将被利人利己取代。再次，随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争优势丧失。制造商与供应商建立合作伙伴关系之后，一些自己不擅长的零配件的生产被外包出去。这样既分散了风险，保证了最终产品的质量，又加快了产品上市的速度。因此，制造商将进一步加大外包的力度。但是，长期这样做的恶果是企业如果不能明确自己的核心竞争优势，而把它们也外包出去，最终将被架空。

3．建立供应链合作伙伴关系

建立供应链战略合作关系是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观点上也必须有相应的改变，因此企业应该慎重选择供应商，确保真正实现供应链合作关系的利益。建立供应链合作关系的步骤可以简单地描述为：①建立供应链战略合作关系的需求分析；②确定标准，选择合作伙伴；③正式建立合作关系；④实施和加强战略合作关系。

具体说来，可通过以下四个步骤建立供应链合作伙伴关系。

第一步，要建立战略合作伙伴关系，必须明确战略关系对于企业的必要性，了解相互的企业文化结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。

第二步，在供应商评价和选择阶段，企业必须评估潜在的利益与风险，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织等），相互之间保持一定的一致性。

第三步，一旦供应商或合作伙伴选定，到了供应链战略合作伙伴关系建立的实质阶段，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，相互之间紧密合作，加强信息共享，经常进行技术交流和提供设计支持，真正建立合作关系。

第四步，包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。

4．供应链合作伙伴关系的类型

Kathryn Rudie Harrigan在《Strategic alliances and partner asymmetries》中提出的合作伙伴关系的类型，如表8-1所示。

表8-1　合作伙伴关系的类型

通常一家企业应该拥有整个关系家谱中多种类型的关系，其中占比例最大的伙伴关系类型应该是类型Ⅰ，而类型Ⅲ伙伴关系所占比例很有限。事实上，这类关系应该是留给2%或3%左右的供应商和客户，也就是供应链战略合作伙伴，因为它们对公司的长期成功起着举足轻重的作用。供应链合作伙伴关系类型的划分，不仅是供应链合作伙伴关系理论的重要组成部分，也为企业建立和运作合作伙伴关系提供了更加明确的方向和思路。同时，也使我们更加清楚地认识到，在供应链合作中，不是所有企业之间的关系都要从“传统的”“蝴蝶形”方式转变为“钻石型”的全方位的对接关系，而是要根据企业间的实际需求，建立一种定制化的商业关系，从而使双方都能从这种合作中获得可持续的竞争优势，在市场竞争中获得满意的收益。

目前，我国企业选择合作伙伴的主要标准是产品质量、价格、批量柔性、品种多样性等。根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。而我国企业在选择合作伙伴过程中，主观成分过多，有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴，同时选择的标准不全面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业作出全面、具体、客观的评价。目前国内外通过各种方法来进行合作伙伴的选择与判断，如直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法、神经网络算法等。我国企业应该建立起综合评价指标体系结构，对供应链合作伙伴进行慎重的甄选，实现与战略合作伙伴的风险同担、利益共享。

四、供应链管理概述

（一）供应链管理的概念

供应链管理的业务流程包括两个相向的流程组合：一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程；二是从初始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。供应链管理即是对这两个核心业务流程实施一体化运作，包括统筹的安排、协同的运行和统一的协调。

对于供应链管理，不同国家的专家或机构给出了不同的描述。

哈兰德将供应链管理描述成“对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级和第二级供应商、客户关系和整个供应链关系的管理”。伊文斯将供应链管理描述为“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式”。

全球供应链论坛将供应链管理定义为：供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化。

中国国家物流协会对供应链管理的定义是：以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制即供应链管理。《中华人民共和国国家标准·物流术语》GB／T 18354—2006对供应链管理的描述是：供应链管理对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。

虽然目前对供应链管理的概念表述不一，但有一点却可以达成共识：供应链管理代表的不仅仅是某种管理方法，而是一整套管理理念。供应链管理能够帮助企业获得全球市场上的成功。分享信息和共同计划可以使整体物流效率得到提高。未来的竞争将是供应链与供应链之间的竞争，而供应链管理将会带来许多新的突破。

供应链管理的主要特点如下所述。

1．供应链管理是一种基于流程的集成化管理

传统的管理以职能部门为基础，往往由于职能矛盾、利益目标冲突、信息分散等原因，各职能部门无法完全发挥其潜在效能，因而很难实现整体目标最优。供应链管理则是一种纵横的、一体化经营的管理模式。它以流程为基础，以价值链的优化为核心，强调供应链整体的集成与协调，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化，要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。

2．供应链管理是全过程的战略管理

供应链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体，因而不能将供应链看成是由采购、制造、分销与销售等构成的一些分离的功能块。由于供应链上供应、制造、分销等职能目标之间在利益分配中存在冲突，只有最高管理层才能充分认识到供应链管理的重要性与整体性，只有运用战略管理思想才能有效实现供应链的管理目标。

3．供应链管理提出了全新的库存观

传统思想认为，库存是维系生产与销售的必要措施，是基于“保护”的原则来保护生产、流通或市场，避免受到上游或下游在供需方面的影响，因而企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下只是实现了库存的转移，整个社会库存总量并未减少。在买方市场的今天，供应链的实施可以加快产品流向市场的速度，尽量缩短从供应商到消费者的通道的长度。另外，供应链管理把供应商看做伙伴，而不是对手，从而使企业对市场需求的变化反应更快、更经济，总体库存大幅度降低。从供应链角度来看，库存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后的工具。

4．供应链管理以最终客户为中心

不管供应链的链节企业有多少类型，也无论供应链是长还是短，供应链都是由客户需求驱动的，企业创造的价值只有通过客户的满意和生产的利润来衡量。供应链管理以最终客户为中心，将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点，并贯穿供应链管理的全过程。

5．供应链管理采取新的管理方法

如用总体综合方法代替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总体平衡，用简化供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现控制，要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策。

（二）供应链管理的内容与目标

面对激烈的市场竞争和迅速变化的市场需求，为客户提供日益完善的增值服务，满足客户日益复杂的个性化需求将成为现代企业生存和发展的关键。物流企业的服务范围不仅限于一项或一系列分散的物流功能，而是更加注重客户物流体系的整体运作效率与效益。供应链的管理与不断优化将成为企业的核心服务内容。企业与客户的关系将越来越多地体现为一种风险共担的战略同盟关系，而不仅仅是现阶段一般意义上的买卖关系或服务关系。因此，可以从以下几个方面来理解供应链管理的内容。

1．信息管理

随着知识经济时代的到来，信息取代劳动和资本，成为劳动生产率的主要因素。在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业中的不确定性，提高供应链的反应速度。因此，供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，如ERP、VMI等系统的应用，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。当今世界，通过使用电子信息技术，供应链已结成一张覆盖全区域乃至全球的网络，从技术上实现与供应链其他成员的集成化和一体化。

2．客户管理

在传统的卖方市场中，企业的生产和经营活动是以产品为中心的。在经济全球化的背景下，买方市场占据了主导地位，客户需求主导了企业的生产和经营活动的方向，因此客户是核心，也是市场的主要驱动力。客户的需求、消费偏好、购买习惯及意见等是企业谋求竞争优势必须争取的重要资源。

在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户要求为核心运作的。然而客户需求千变万化，而且存在个性差异，企业对客户需求的预测往往不准确，一旦预测需求与实际需求差别较大，就很有可能造成企业库存的积压，引起经营成本的大幅度增加，甚至造成巨大的经济损失。因此，真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重点。

3．库存管理

一方面，为了避免缺货给销售带来的损失，企业不得不持有一定量的库存，以备不时之需；另一方面，库存占用了大量资金，既影响了企业的扩大再生产，又增加了成本，在库存出现积压时还会造成巨大的浪费。因此，一直以来，企业都在寻找确定适当的库存量的方法。传统的方式是通过需求预测来解决这个问题，然而需求预测与实际情况往往并不一致，因而直接影响了库存决策的制订。如果能够实时掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存，即以信息代替库存，实现库存的“虚拟化”。因此，供应链管理的一个重要任务是利用先进的信息技术，收集供应链各方及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减少需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。

4．关系管理

传统的供应链成员之间的关系是纯粹的交易关系，各方遵循的都是“单向有利”的原则，所考虑的主要是眼前的既得利益，并不考虑其他成员的利益。这是因为每个企业都有自己相对独立的目标，这些目标与其在供应链中的上下游企业往往存在着一些冲突。如，制造商要求供应商能够根据自己的生产要求灵活并且充分地保证它的物流需求；供应商则希望制造商能够以相对稳定的周期大批订购，即稳定的大量需求，这就在两者之间产生了目标冲突。这种目标的冲突无疑会大大增加交易成本。同时，社会分工的日益深化使得企业之间的相互依赖关系不断加深，交易关系也日益频繁。因此，降低交易成本对于企业来讲非常必要。而现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。

供应链关系管理（supplier relationships management，SRM）是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密的合作伙伴关系，旨在改善企业与供应链之间关系的管理模式。

5．风险管理

供应链上企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场的不确定性，以及政治、经济、法律等方面因素的变化，导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意的结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。

供应链管理通过调和总成本最低化、客户服务最优化、总库存量最小化、总周期时间最短化及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。供应链管理的目标可理解为以下几个方面：

（1）持续不断地提高企业在市场上的领先地位；

（2）不断对供应链中的资源及各种活动进行集成；

（3）根据市场需求的扩大，不断地满足顾客需求；

（4）根据市场的不断变化，缩短从产品的生产到到达消费者手中的时间；

（5）根据物流在整个供应链中的重要性，企业要消除各种不合理损耗，降低整个物流成本和物流费用，使物、货在供应链中的库存下降；

（6）提高整个供应链中所有活动的运作效率，降低供应链的总成本，并赋予经营者更大的能力来适应市场变化并及时做出反应。

（三）传统管理向供应链管理的转变

传统管理向供应链管理转变主要表现在以下几个方面。

1．从功能管理向过程管理转变

从传统角度上讲，组织是“纵向一体化”的管理，即企业的组织围绕生产、营销、销售和配送功能，每个功能都有自己的任务，这是一种被广泛应用的组织形式。这种方法存在的问题是组织过于集中于内部资源的使用而不是集中于产品价值的创造。传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常发生冲突。供应链管理就是达成这种一致和协调的机制，产出的成果通过组织结构中水平方向的协调与合作而产生，这些水平方向的连接反映了连接客户和企业及供应商之间的物流和信息流，在横向组织中重点强调过程管理。

2．从利润管理向盈利性管理转变

传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的，应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而盈利性是一个相对指标。所以，现在强调进行盈利性管理是建立在“双赢”基础上的，只有供应链各方均具有较好的盈利性，企业自身的盈利性才有可能得到保证。

3．从产品管理向客户管理转变

产品和顾客都是供应链上的重要环节。传统卖方市场的企业管理是将产品作为重点的；而在买方市场上，顾客主导着企业的生产和销售活动，因此顾客是核心，是主要的市场驱动力，供应链的中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客是供应链上更为重要的一环，顾客管理就成为供应链管理的重要内容。

4．从交易管理向关系管理转变

传统的供应链伙伴之间的关系是交易和竞争的关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现供应链伙伴之间利益相冲突的情况。现代供应链管理理论提出的途径是在通过协调供应链成员之间的关系的同时增加供应链各方的利益。

5．从库存管理向信息管理转变

在传统管理中，企业的库存存在着矛盾：一方面，库存是提高服务水平和顾客满意度的财富，必须拥有；另一方面，库存又是成本和累赘，必须尽可能摆脱。现代供应链管理用信息代替库存，使企业持有“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节交付实物库存，以大大降低企业持有库存的风险。因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为供应链理论的一个重要观点。

（四）物流管理与供应链管理

物流已经成为供应链管理的一部分，它改变了传统物流的内涵。物流管理与供应链管理的不同之处主要表现在以下四个方面。

1．供应链管理成为物流的高级形态

供应链管理是在物流的基础上发展起来的。从企业运作的层次来看，从实物分配开始，到整合物资管理，再到整合信息管理，通过功能的逐步整合形成了物流的概念。从企业关系的层次来看，既有从制造商向批发商和分销商再到最终用户的前向整合，又有向供应商的逆向整合，并且通过关系的整合形成了供应链管理的概念。从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸。

2．供应链管理决策的发展

供应链管理决策和物流管理决策都是以成本、时间和绩效为基准点的。但是，供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。

物流管理决策和供应链管理决策的综合目标都是最大限度地提高客户的服务水平，而供应链管理决策形成了一个由客户服务目标拉动的空间轨迹。

供应链管理的概念涵盖了物流的概念，用系统论的观点看，物流是供应链管理系统的子系统。所以，物流的决策必须服从供应链管理的整体决策。

3．管理机制不同

物流在管理上是一个计划的机制。在传统的物流模式中，主导企业通常是制造商，它们力图通过一个计划来控制产品和信息的流动，与供应商和客户的关系本质上是一种利益冲突的买卖关系，常常导致存货或成本向上游企业的转移。供应链管理同样制订计划，但目的是谋求在渠道成员之间的联合和协调，是一种协商机制。

物流更加关注组织内部的功能整合，而供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的。供应链管理是高度互动和复杂的系统工程，需要同步考虑不同层次上相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。供应链管理是一个开放的系统，它的一个重要目标就是通过分享需求和当前存货水平的信息，来减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存，这就是供应链管理中“共同管理库存”的理念。

4．供应链管理是“外源”整合组织

供应链管理与垂直一体化物流不同，它在自己的“核心业务”的基础上，通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益。除了核心业务之外，几乎每件事都可能是“外源”的，即从公司外部获得的。这类企业有时也被称为“虚拟企业”或者说“网络组织”。表面上看，这些企业是将部分或全部的制造和服务活动，以合同形式委托其他企业代为加工制造，但实际上是按照市场的需求，根据规则对由标准、品牌、知识、核心技术和创新能力所构成的网络系统进行整合或重新配置社会资源。

垂直一体化以拥有资源为目的，而供应链管理以协作和双赢为手段。所以，供应链管理是资源配置的优先方法。供应链管理在获得外部资源的同时，应将自有的内部成本外部化，通过清晰的过程进行成本核算和成本控制，从而更好地优化客户服务和实施客户关系管理。

（五）供应链模式及其优化

1．供应链模式

通常将一条供应链中的所有要素的物流、信息流、资金流进行一体化管理的战略称为供应链管理。传统的供应链叫做“推式”模式，而现今的供应链模式是“需求拉动”（或称“拉式”）模式。

1）“推式”市场的供应链系统

在“推式”市场的供应链系统中，必须根据预测进行生产决策。一般来说，产品的制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求，如图8-2所示。

图8-2　“推式”市场的供应链系统

“推式”市场的供应链系统对市场变化做出反应需要的时间较长，这可能会导致两种后果：一是该系统可能没有能力满足变化的需求方式；二是当市场对某些产品的需求消失时，该供应链系统的库存将过时。在“推式”市场中经常会出现这样一种情况，即从批发商和制造商那里接到的订单的变动性要比顾客需求的变动性大得多。这是制造商、批发商对需求信息的不准确把握所引起的。它们根据零售商的订单来预测顾客需求，然而，零售商考虑到提前期、批量订货、价格波动、安全库存等因素必然会使订单大于实际顾客需求，最后必然导致供应链上方即制造商处的需求变动程度增大，这就是所谓的“牛鞭效应”。

这种效应会由于需要大量的安全库存而引起过多库存，产生更大和更容易变动的生产批量，会产生产品过时和服务水平低下等问题。在一个“推式”市场的供应链系统中，经常会出现由于紧急生产转换而引起高运输成本、高库存水平和高制造成本等。

2）“拉式”市场的供应链系统

“拉式”市场的供应链系统是由需求驱动的，因此，生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。为此，“拉式”市场的供应链系统使用快速的信息流机制来把顾客需求信息传递给制造商，如销售点数据系统（POS），如图8-3所示。

图8-3　“拉式”市场的供应链系统

由于“拉式”市场的供应链系统能够通过外部实际需求信息的采集，更准确地预测零售商的订单而缩短提前期。因此，在一个拉式市场的供应链系统中，经常能够看到这种情况：系统的库存水平明显下降，管理资源的能力加强，整个系统成本低于相应的“推式”市场的供应链系统。

同“推式”市场的供应链相比，“拉式”市场的供应链系统对需求信息的把握更加准确与及时，因而企业的供应链运营规则随即由“推式”转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，这是一种企业经营战略的调整。这种供应链管理将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。

2．供应链优化

供应链优化即“在有约束条件或资源有限的情况下的决策方案”，它主要有整体优化和局部优化两种类型。整体优化是从大量方案中找出最优方案，然而，实际情况下可能没有最优方案或没有方法检测所得方案是否最优，因此有必要进行局部优化。局部优化是在大量类似方案中找到最优方案。此法取决于方案的最优解，最初方案不同，优化结果也不同。

供应链优化问题由决策变量、目标函数和约束条件组成。决策变量是需要做的决策，物流中有如下决策变量：何时、何地从供应商处订购原材料，何时生产，何时把产品交给客户、交多少。目标函数是经济上或其他方面所要达到的目标，物流中有如下目标函数：利润最大、供应链成本最低、生命周期最短、客户服务质量最高、延误最短、产量最大、满足所有客户要求等。约束条件是变量必须满足的条件，物流中有下列约束条件：供应商生产材料、零件的能力，生产线每天工作的时间、负荷，配送中心的处理收据等能力。

对规划过程的不同程度的优化做比较分析，可以得出供应链的三个优化层次，分别是：战略层，即高层规划，周期通常为长期；战术层，即中层计划，周期通常为1个季度或1个月；经营层，即底层规划（规划、再次规划和实施），周期通常为1周、1天或1班。同理，优化问题也分为如下几类：一是战略分析，用于分析获取资源和其他决策，如新设施的建立、新产品供应链的设计；二是长期战术分析，决策公司一年内的整个供应链的供应、制造、配送、库存计划；三是短期战术分析，包括物流优化、生产计划优化系统；四是经营分析，包括生产规划优化系统、配送优化系统。

基于供应链的各种优化层次，供应链优化的方法也很多，常用的优化方法有以下几种。

（1）基于规则的系统 基于规则的系统广泛应用于控制系统中，能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统不能保证所求出的解最优。

（2）线性规划 线性规划是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。

（3）约束传播 受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条件相关的变量数目的减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。

（4）遗传算法 通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解，遗传算法要做很多次迭代，但是它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问题，如非线性函数。

五、电子商务下的供应链管理

电子商务的发展改变了原有的物流、信息流、资金流的交互方式和实现手段，能够充分利用资源、提高效率、提高服务质量。电子商务的广泛应用，会极大地消除企业之间、用户和企业之间的障碍，使得企业达到信息共享，提高生产力，提高质量，为产品提供更大的附加值。在供应链中，所有的节点企业基于为用户提供质量最好、价值最高的产品或服务的共同目标而相互紧密地连接在一起。松散的连接是不能增值的，不管链中哪一点的失误，都可能导致整个供应链出现产品或服务的质量问题。互联网的发展为供应链企业加强与合作伙伴的合作提供了有效途径，也为协作生产计划、同步化执行计划、产品客户化和客户化大量生产提供了可能。这是一种基于互联网的经济平台，与供应链集成在一起，利用互联网进行商品交易、信息交换、企业协作等活动的供应链模式，即电子化供应链。

电子化供应链管理是电子商务在供应链管理领域的具体实践，它为企业实时地反应动态变化的市场需求提供了可能。电子商务时代的供应链是一个基于电子商务的集成供应链，是一种新型的联盟或合作型的供应链体系。

（一）电子化供应链管理的特点

1．供应链电子化

电子商务为供应链各个组织之间建立网络化联系提供了强有力的支持，电子化供应链可使所有的合作组织通过互联网协同处理供应链各流程及流程间的诸多事务，能够为供应链成员快速及时地提供信息，满足市场对企业快速反应的要求，从整体上提高供应链运作的效率和效能。它不仅能使供应链成员之间在网上从事的“电子活动”保持一致性和系统性，还能促使互联网之外的非电子活动尤其是供应链节点之间的物流活动保持一致性和系统性，能够为整个供应链组织保持最优库存水平和及时配送提供保证。

2．供应链管理机构虚拟化

供应链的电子网络化，使供应链管理中的各种决策活动可以通过网络实现，从而使供应链的管理机构虚拟化。数字信息化和计算机网络改变了企业与企业、企业内部（机构）的运作方式，不仅跨越和打破了企业内部各机构传统的分工和界限，也使电子化供应链所处的环境素质要求更高、知识含量更大。这需要有一个与电子化供应链管理要求相适应的“虚拟管理机构”，依托数字信息处理系统，来高效率地处理企业内部及整个供应链的业务流程及交叉业务的信息流事件。对于某一合作企业而言，在同一时间要处理多个主题时，对涉及需要决策机构平衡的主题，可通过网络递交给虚拟机构，这将极大地提升高速高效的流程业务处理能力。

在激烈的市场竞争环境中，供应链管理的目标是提高整体效率、降低整体成本、增强整个供应链及所有合作者的竞争能力。而这其中的高效传递和利用起着关键的作用。电子化供应链的虚拟管理机构由于其本身处在市场中和对市场信息的透彻了解，使其能对市场的变化和需求作出快速和敏捷的反应，促使供应链及其合作者用动态协同的方式共同运作，提升其处理流程业务的能力，极大地支持竞争能力的提升。

3．优化、精练的协同化管理

供应链各合作企业通过内部业务流程的优化，杜绝了企业内部各部门之间的业务重复运作，减少了冗余的中间层次，以一个优化、精练、具有竞争实力的实体融入供应链系统中，参与供应链的协同运作和管理。

供应链的协同决策机构基于电子商务环境，从系统的角度来统筹规划整个供应链的流程活动，处理物流活动和商流活动以及供应链上各个企业之间物流活动的关系，追求整个供应链的物流活动最优化。其工作内容不仅包括储存、运输、包装等物流服务，还包括预测、咨询、规划等许多活动，涵盖了供应链上、中、下游，整合了供应商、制造商、分销商、零售商及物流服务提供商的资源，使整个供应链的运作效率与电子化的供应链相匹配，并达到最优。这正是协同化管理的核心。

（二）电子化供应链管理的主要内容

电子商务这种新的商务模式改变着供应链上信息流、物流、资金流和商务流的运作模式，使供应链上的供应商、制造商、分销商、客户集成起来成为一个不可分割的整体。在电子商务时代，企业的战略应是改变自己设计、自己采购、自己制造等一条龙的运作方式。企业必须明确自己的核心竞争力所在，不足的方面，实行业务外包，与合作伙伴形成一个虚拟组织。虚拟组织可以把所有成员关联在一起，而不只是在供应链上的线性关系。彼此的部分业务实现实时共享，共同面对市场，实现共赢局面。通过供应链的整合，如信息整合与共享、同步计划编制、工作流程协调、业务模式整合等，促进电子化供应链的实施，从而使企业间形成一个全新的协同商务平台，使企业大幅度提高效率和获得更强的竞争优势。

电子商务利用互联网技术将企业、顾客、供应商及其他商业和贸易所需环节，连接到现有的信息技术系统上，通过如EDI、EFT、共享数据库技术等，将商务活动纳入网络中，彻底改变了现有的业务流程作业方式和手段，从而实现充分利用有限资源、提高效率、降低成本、提高服务质量的目标。而供应链管理正是建立在供应链成员共同的战略目标——满足顾客需求基础之上，强调供应链各成员的集成，实现成员之间的信息共享，将电子商务与供应链管理结合应用，构建电子化的供应链管理系统。它的主要内容包括以下几个方面。

1．订单处理

通过电子商务系统进行订单设定和订单状况管理，供应链可以极大地减少订单成本和订单处理的出错率，缩短订单的循环周期，大大提高运营效率。

2．生产组织

一般来说，生产组织是供应链中最难管理的环节，但通过电子商务可以改善供应商、核心企业和客户之间的联系方式，协调核心企业与供应商的准时供应程序，协调核心企业与多个供应商之间的生产计划，从而有效地降低生产组织的困难程度。

3．采购管理

通过电子商务系统，我们能有效地实现与供应商的信息共享和信息的快速传递。互联网能够提供给供应商有关需求信息和商品退回情况的信息，同时获得供应商的报价、商品目录、查询回执，从而形成稳定、高效的采购、供应体系。

4．配送与运输管理

通过电子商务系统，对配送中心的发货进行监视，对货物运至仓库进行跟踪，同时实现对配货、补货、拣货和流通加工等作业的管理，使配送的整个作业过程实现一体化的物流管理。此外，还对运输资源、运输方式、运输线路进行管理和优化。

5．库存管理

电子商务系统使库存管理者和供应商能追踪现场库存商品的存量情况，获得及时的信息；实现对储存物资的有效管理，及时反映进销存动态，并实现跨区域、多库区的管理，提高仓储资源利用率，进而降低库存水平，减少总库存维持成本。

6．客户服务

利用电子商务系统，核心企业可通过互联网接受客户投诉，向客户提供技术服务、互发紧急通知等。这样可以大大缩短对客户服务的响应时间，改善与客户间的双向交流，在留住已有客户的同时，吸引更多的客户加入到供应链中。

7．支付管理

电子商务系统与网上银行紧密相连，用电子支付方式既可大大降低结算费用，又可加速货款回笼，提高资金使用效率。同时，利用安全交易协议，保证交易过程的安全，消除对网上交易的顾虑。

（三）基于电子商务的供应链管理的优势

基于电子商务的供应链管理，是依托现代信息技术形成的、由信息采集到市场终端的新型经营管理模式。电子商务与供应链相结合，极大地促进了经济全球化的进程，被誉为信息化社会引发经济领域革命的关键推动力。近年来，电子商务在我国得到了快速发展，许多企业通过电子商务与供应链的成功结合应用，从根本上改变了传统的经营方式和市场关系，实现了提高效率、降低成本、减少风险、增强核心竞争力的目标。具体来说，它具有以下优势。

1．有利于保持客户关系和业务增长

基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求，提升客户的满意度与忠诚度，保留现有客户，而且由于能够提供更多的功能、业务，必然会吸引新的客户加入供应链，同时也带来新的业务。

在供应链中各企业通过电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，减少流通环节，降低成本，提高效率，使供应链管理达到更高的水平，与国外先进企业供应链绩效看齐，促进各相关企业的业务发展。从本质上讲，通过实施基于电子商务的供应链管理，无论是企业还是客户都会从中获得利益，产生新的业务增值，降低成本，实现“双赢”目标。

2．有利于提高企业运营绩效

实施基于电子商务的供应链管理，不仅能使供应链各个企业降低生产成本，缩短需求响应时间和市场变化时间，还能为客户提供全面服务，使客户能够获得最好品质的产品和服务，同时实现最大增值；而且能为供应链中各个企业提供完整的电子商务交易服务，实现全球市场和企业资源共享，及时供应和递送订货给顾客，不断降低运营和采购成本，提高运营绩效。

3．有利于分享信息资源

基于电子商务的供应链交易涉及物流、资金流和信息流。供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，从而有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求及供应商的供货情况，也便于让顾客网上订货并跟踪订货情况。