供应链管理方法

第二节　供应链管理方法

供应链管理的一般性策略包括：快速响应（quick response，QR）、有效客户响应（efficient consumer response，ECR）、价值链分析法（value chain analysis，VCA）；供应商管理库存（vendor managed inventory，VMI）等。

一、快速响应

（一）快速响应的概念

快速响应是在20世纪70年代后期从美国纺织服务业发展起来的一种供应链管理方法。它是由美国零售商、服务制造商及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。

根据《中华人民共和国国家标准·物流术语》（GB／T 18354—2006），快速响应是指供应链成员企业之间建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率、小批量配送方式补货，以缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。

QR要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，不断监视需求变化趋势以探索开发新产品的机会，以便对消费者的需求能更快地作出反应。在运作方面，双方利用EDI来加速信息流，并通过共同组织活动来使得前置时间最短和费用最小。物流企业在面对多品种、小批量的买方市场时，不是储备了制成的成品，而是各种要素，在用户提出要求时，能以最快的速度抽取要素，及时组装，提供用户所需的服务或产品。

QR的着重点是对消费者作出快速反应，它一般包括待上架商品准备、自动物料搬运等。

快速响应的实施可以分为以下三个阶段。

第一阶段，对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用EAN／UPC条码标识，对商品贸易单元用ITF-14条码标识，而对物流单元则用UCC／EAN-128条码标识，利用EDI传输订购单报文和发票报文。

第二阶段，在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补库与商品即时出售等，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。

第三阶段，与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求作出快速响应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在QR实施的第三阶段，每个企业都必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证供应链系统的整体效益。

（二）实施快速响应成功的条件

在作为QR发源地的美国，有许多企业都已开始实施QR，并取得了成功。Black Burn对美国纺织服装业进行调查研究，总结出快速响应的五项条件。

1．改变企业传统的经营方式、经营意识和组织结构

（1）企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。

（2）零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开与交换，来提高各个企业的经营效率。

（3）明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。

（4）必须改变传统的事务作业的方式，利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。

2．开发和应用现代信息处理技术

信息技术是成功进行QR活动的前提条件，这些信息技术包括条码技术、电子订货系统（EOS）、POS系统、EDI技术、电子资金转账（EFT）、卖方管理库存、连续补货（CRP）等。

3．与供应链各方建立战略合作伙伴关系

具体内容包括：一方面，积极寻找和发现战略合作伙伴；另一方面，在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作的目标是：削减库存，避免缺货现象的发生，降低商品风险；避免大幅度降价现象的发生，减少作业人员和简化事务性作业等。

4．建立信息共享机制

改变对企业商业信息保密的传统做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流共享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。

5．供应方必须缩短生产周期，降低商品库存

供应方应努力做到：缩短商品的生产周期；进行多品种、少批量生产和多频度、少数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客的服务水平；在商品实际需要将要发生时采用JIT方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。

（三）实施快速响应的收益

供应链管理中实施QR的投入是巨大的，这些投入包括EDI启动软件、现有应用软件的改进、租用增值网、产品查询、开发人员费用、教育培训、EDI工作协调、通信软件、网络及远程通信费用、CPU硬件、条码标签打印的软件与硬件等。巨大的投资带来的是巨大的收益，其收益远远超过其投入。它可以节约销售费用的5%，这些节省的费用不仅包括商品价格的降低，也包括管理、分销及库存等费用的大幅度减少。Black Burn对实施QR效果的研究如表8-2所示。

表8-2　Black Burn对实施QR效果的研究

Black Burn的研究结果显示，零售商在应用QR系统后，销售额大幅度增加，商品周转率大幅度提高，需求预测误差大幅度下降。

应用QR系统，可以为企业带来以上收益，原因主要有：①可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售量；②伴随着商品库存风险的降低，商品以低价位定价，增加销售量；③能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失；④易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售；⑤可以减少商品库存量，并保证畅销商品的正常库存量，加快商品周转。应用QR系统及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度、小数量送货方式，实现实需型进货（零售店需要的时候才进货），这样可使需求预测误差减小。

因此，快速响应对于零售商而言，可以提高销售额，减少削价的损失，降低采购成本，降低流通费用，加快库存周转，降低管理成本。快速响应对于厂商而言，能提供更好的顾客服务，降低流通费用和管理费用，同时可以获得更好的生产计划。

（四）QR策略的最新发展

虽然应用QR的初衷是为了对抗进口商品，但事实上却没有出现这样的结果。随着竞争的全球化与企业经营的全球化，QR管理方法成了零售商实现竞争优势的工具。最初，供应链上的每一个实体（如制造商、零售商或承运商）都单独发挥作用，改进自己的业务系统，提高产品的质量，以便为客户提供最好的服务，但是它们对其贸易伙伴的业务不感兴趣，谈不上信息共享，也很少考虑内部系统的改变给它们的客户和供应商带来的不利影响，但随着市场竞争的加剧，一些先导企业开始考虑评估和重构其做生意的方式及与贸易伙伴的密切合作，从而导致了对供应链物流和信息的重组活动。

目前在欧美，QR的发展已跨入第三阶段，即联合计划、预测与补货（collabora-tive planning，forecasting and replenishment，CPFR）阶段。CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念。它应用一系列技术模型，这些模型具有以下特点：①开放但安全的通信系统；②适应于各个行业；③在整个供应链上是可扩展的；④能支持多种需求（如新数据类型、各种数据库系统之间的联结等）。

CPFR研究的重点是供应商、制造商、批发商、承运商及零售商之间协调一致的伙伴关系，以保证供应链的整体计划、目标和策略的先进性。美国的Kurt Salm-on协会通过调查、研究和分析认为，通过实施CPFR可以达到如下目标：

（1）新产品开发的前导时间可以减少2／3；

（2）可补货产品的缺货将大大减少，甚至消除（通过供应商与零售商的联合来保证24h供货）；

（3）库存周转率可以提高1～2倍（通过制造商减少前导时间，零售商利用顾客需求导向策略）；

（4）通过敏捷制造技术，企业的产品中可以有20%～30%是根据用户的特定需求而制造的。

我国学者对CPFR进行了研究，提出了基于CPFR的供应链管理的运作过程模型，分为三个阶段共九个步骤。第一阶段为计划阶段，包括步骤（1）和步骤（2）；第二阶段为预测阶段，包括步骤（3）至步骤（8）；第三阶段为补给阶段，包括步骤（9），如表8-3所示。

表8-3　基于CPFR的供应链管理的运作过程模型实施步骤

CPFR通过把传统的供应链运作和电子商务相结合，实现了供应链企业之间规划、预测和物流补货的全面整合，从而打破了企业之间已存在的隐性的业务壁垒和信息壁垒，真正实现了上、下游企业之间的协同规划和协同运作，提高了供应链运作的绩效。

QR作为一种供应链管理方法，必将向其更高的阶段发展，必将为供应链上的贸易伙伴——供应商、分销商、零售商和最终客户带来更大的价值。

二、有效客户响应

（一）有效客户响应的概念

美国食品市场营销协会联合包括Coca-Cola，P＆G，Safeway Store等在内的六家企业与沟通咨询企业Kurt Salmon Associates公司一起组成研究小组，对食品业的供应链进行调查、总结、分析，于1993年1月系统地提出了改进该行业供应链管理的详细报告，提出了有效客户响应的概念体系。根据《中华人民共和国国家标准·物流术语》（GB／T 18354—2006），ECR是指以满足顾客需求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时作出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。

有效客户响应是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，以更好、更快的服务并以更低的成本满足消费者需求为目的的供应链管理系统。

ECR的最终目标是建立一个具有高效响应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，而不是单环节的效率，从而大大降低整个系统的成本，使库存量和物资储备减少，同时为客户提供更好的服务。

实施有效客户响应，须具备以下三个条件。

（1）应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商及零售商，改善供应链中的业务流程，使其更合理、有效；

（2）以较低的成本，使供应链中的业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。具体地说，实施ECR需要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链（由生产线直至付款柜台）内建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终用户。

（3）信息流能够在开放的供应链中循环流动，使产品的信息流能不间断地由供应商流向最终用户，由客户反馈的信息也不断地循环流动回来。这样，整条供应链上的上、下游商家都能及时了解市场动态，满足客户对产品的需求，使客户在最短的时间里获得最优质的产品和服务。

（二）有效客户响应系统的要素与构成

实施ECR的四大要素是：高效产品引进（efficient product introductions）、高效商店品种（efficient store assortment）、高效促销（efficient promotion）及高效补货（efficient replenishment），如表8-4所示。

表8-4　ECR四大要素

ECR系统一般包括信息技术系统、物流技术系统、营销技术系统和组织革新技术系统等，如图8-4所示。供应链各方之间通过各种技术建立紧密相互关联的系统，其结构如图8-5所示。

图8-4　ECR系统的构成

图8-5　ECR系统关联示意图

ECR系统中供应链各方为了提高满足消费者需求的能力这个共同目标进行合作，分享数据信息。ECR是一种把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。ECR活动是过程，这个过程由贯穿供应链各方的四个核心过程，即新产品引进、高效商店品种、高效促销、高效补货组成，如图8-6所示。

图8-6　ECR的运作过程

在ECR系统的实施过程中有以下几个原则。

（1）以较少的成本，不断致力于向供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更细的分类、更好的库存服务及更多的便利服务。

（2）ECR必须由相关的商业带头人带动。该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟代替传统的贸易关系，而达到获利之目的。

（3）必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及物流决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由活动，在企业内部将通过计算机系统得到充分、高效的利用。

（4）产品必须在不断增值的过程中，即从生产至包装，直至流动到最终客户手中，确保客户随时获得所需产品。

（5）必须采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制，它着眼于系统整体的效益（即通过减少开支、降低库存及更好的资产利用率来创造更高的价值），明确地确定可能的收益（如增加收入和利润）并且公平地分配这些收益。

（三）实施有效客户响应的效益

根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，在接受调查的392家公司中，制造商实施ECR后，预期销售额增加5．3%，制造费用减少2．3%，销售费用减少1．1%，货仓费用减少1．3%，总盈利增加5．5%。而批发商及零售商也有相似的获益：销售额增加5．4%，毛利增加3．4%，货仓费用减少5．9%，货仓存货量减少13．1%，每平方米的销售额增加5．3%。

由于在流通环节中缩减了不必要的开支，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本最终将使消费者受益，各贸易商也将在激烈的市场竞争中赢得一定的市场份额。

对于客户、分销商、供应商来说，除可获得上述有形的利益以外，还可获得ECR带来的无形利益。对于消费者来说，增加选择和购物的方便，减少缺货单品，产品更新鲜；对于分销商来说，增加消费者的信任，提高信誉，更加了解客户情况，改善和供应商的关系；对于供应商来说，减少缺货现象，增加品牌信誉，改善与分销商的关系。

三、价值链分析法

（一）价值链分析法的概念

价值链分析法基于这样一种思想，企业是一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业对信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。我们可以从以下角度理解价值链分析法。

VCA是一个过程，是企业使用的一套工具，用来评估当前的经营状况，评价拟定的改进措施的潜在影响。同时作为一种审计工具，VCA可以对企业的业绩进行周期性的评估，从而判断在实施计划时其实际结果与目标是否吻合，这些目标既包括财务目标，也包括企业总的业绩改进目标。

VCA不同于传统方法，它为企业内部影响其产品或服务价值的所有活动分配成本，同时也能从贸易伙伴的角度来看待成本。

VCA意味着企业应根据拟定的变革方案对各贸易伙伴所产生的综合影响来确定削减成本的重点，以避免由于供应链某个环节的变化而导致的整个价值链成本增加、效率下降。价值链分析的过程包括搜集数据并把数据输入到一系列模型中，现在这些模型可以用计算机程序来实现。企业利用这些模型作为工具来分析数据并形成报告。

（二）为什么使用价值链分析法

当企业利用VCA确定其战略方向时，VCA可帮助企业观察最重要的产品项目、产品品种和服务，并确定如何运用ECR，在以顾客价值为主要标准的情况下，最大限度地降低成本，并为贸易伙伴提供最有效的服务。企业实施ECR计划时，可以使用ECR来确定工作重点和战略方向，其原因在于VCA可以为企业解决下面几个十分棘手的问题：

（1）企业当前的业绩如何，ECR对企业的经营和生产产生哪些影响；

（2）在特定的业务目标和品种战略下，哪些ECR的概念最重要，应如何实施；

（3）哪些产品品种能提供最好的机会；

（4）应与哪些贸易伙伴合作；

（5）在认识到企业应付和管理环境变化的能力的前提下，如何进行试验并筛选ECR概念，相关联的工作计划和现金流又怎样。

在VCA的实施过程中，不管是零售商、批发商、经纪人还是制造商都可以开展研究，来评估实施ECR对企业当前的经营和业绩的潜在影响。第一次使用VCA，其范围通常局限在对企业最为重要的产品品种上。一般来说，生产者可选择3～5个品种，而零售商或批发商往往根据本身实际情况来选择。值得注意的是，应谨慎选择产品品种，保证所选品种对供应链上的所有贸易伙伴都有意义。对于所选的每个品种，VCA都要分析处理其在整个供应链的所有产品流——从原材料开始经过所有贸易伙伴到消费者付款台的整个过程。依靠贸易伙伴所扮演的不同角色，供应渠道可以包括自我配送零售连锁、需送货批发商供应系统、自提货批发商供应系统、只送货直接店铺送货、全面服务直接店铺送货等五种基本分销渠道的任何组合，以确保在合适的时间、合适的地点，把合适数量的产品以合适的价格送到合适的地点。

（三）完整价值链分析

公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行的价值链分析。具体来说，完整价值链分析的步骤如下：

（1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；

（2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；

（3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；

（4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。

公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影响可以从以下方面表现出来。

1．核心企业与节点企业之间的广泛联系

如核心企业对联盟供应商个体提供价值链中其他联盟企业的有关数据，与供应商就其成本结果与网络平均数的差异进行分析，并对供应商可能的作业过程及其改善，以及改善后的预期结果进行讨论，会增加供应商对相互之间意图、需要和过程的了解，加强价值链中各企业之间的相互影响和凝聚力。

2．价值链中联盟企业间成本信息的客观透明

当供应链运营成本的变化结果变得透明时，联盟企业就可以自己判断实现价值链增值的可能性及因提高利润而得到的正常利润分成，有利于核心企业和节点企业之间及节点企业相互间进行广泛联系、协商和决策，也有利于保证价值链中联盟企业的诚信。

四、供应商管理库存

（一）供应商管理库存的概念

供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制，即将客户库存管理的权限交给供应商。本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题。相对于按照用户发出订单进行补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效地计划、更快速地反应市场变化和消费需求。

在传统管理环境下，由于竞争模式（企业间非合作竞争）与信息技术的原因，企业无法了解供需的匹配状态，流通环节中的每一个部门（供应商、批发商、零售商）都设置有自己的库存，采取自己的库存管理策略，不可避免地产生需求由下游到上游的放大（“牛鞭效应”），显然无法实现供应链全局的最低成本。

“牛鞭效应”产生的主要原因有以下几点。①需求预测修正：上游企业往往用下一级订单量来预测需求，提前期越长，订货量会越大；②订货批量决策：订货量呈集中的大单；③价格波动：在价格较低时，零售商会大量订购，加剧“牛鞭效应”；④短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量（订单膨胀）。

而在供应链管理环境下，竞争模式发生了变化，企业依托整个供应链参与竞争，企业之间信息共享成为可能。VMI打破了传统条块分割的库存管理模式，在一定的信息结构下以系统集成的思想进行库存管理，使供应链系统获得以合作为基础的同步运作，有助于JIT的实现，并有效地避免了“牛鞭效应”。

VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有库存控制权；通过用户和供应商之间的合作性策略，以最低的成本优化产品的可获性。运用VMI系统不仅可以降低供应链的库存水平和总成本，而且可以使用户获得高水平的服务和与供应商共享不断变化的需求的好处，从而有利于改善双方的资金流并获得更高的顾客信任度。

（二）供应商管理库存的实施

VMI的实施关键在于库存状态的透明性，只有让供应商能够随时跟踪到库存的变化，才能快速响应市场的需求变化。实施VMI的流程大致如下。

首先，实施供应商管理库存必须拥有一个良好的信息沟通平台。需要在企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来构建一个适合于供应商管理库存的信息沟通系统，统一管理所有用户（供应商、批发商、零售商等）的信息。

其次，库存管理部分是由销售预测、库存管理和供应商生产系统共同组成的。实施了供应商管理库存之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同协调来完成，并建立销售网络管理系统，统一产品分类和编码。在一个系统中管理整条供应链上的所有库存，如果将加盟店（零售商）的库存也纳入管理范围，便能更清楚每种商品的库存变化和分析走势。有的VMI实施无法做到统一系统处理，也可以采用EDI的形式传递库存信息。

由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合，将信息及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策：如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业；如果供应商现有的仓储系统不能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单。

在仓储与运输配送部分，一方面负责产品的仓储，即产品的分拣入库及产品的保存；另一方面负责产品的运输配送，即产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择、运输的线路和时间编排，以及安排承载量，等等。

再次，建立供应商和批发商合作框架协议。供应商和用户要充分沟通，将合作概念化并拟定框架协议。要在协议中建立VMI运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统，确定处理订单的业务流程，库存控制的参数，以及库存信息的传递方式，要明确库存所有权及转移时间、订货责任等。

最后，组织机构的变革。买方企业和供应商实施供应商管理库存后，为了适应新的管理模式，需要根据供应商管理库存的工作流程来对组织机构进行相应的调整。因为供应商管理库存毕竟是对企业原有管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商管理库存能够很好地运行，就有必要设立一个供应商管理库存协调与评估部门，来协调和解决出现的各种问题和利益冲突，同时对供应商库存进行监控和评估。

（三）供应商管理库存的实施价值

VMI的实施对于分销商来说，有如下作用：

（1）降低了库存管理和供应链管理的成本，可以集中力量发展核心能力；

（2）降低了缺货率和积压率；

（3）供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可以增加竞争力并增加销售收入。

对于供应商而言，应用VMI的优势也很明显。

（1）掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，从而更有效地安排生产，增加整个生产的柔性：合理制订原材料采购计划；按顾客需求进行生产改进，提高产品质量；消除预期外的短期产品需求导致的额外成本；降低对安全库存的需求。

（2）与下游用户发展长期合作的战略关系，进行有效沟通，有利于供应商的长期发展战略，使其在激烈的竞争中保持市场份额。

对于分销商、供应商双方来说，供应商在产品管理中更加专业，可以实现更有效的库存管理和订货决策；降低双方采购订单、发票、付款、运输、收获等交易时间和交易成本；加强双方的伙伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力，为双方长远发展奠定坚实基础。