化解渠道冲突

四、化解渠道冲突

渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。

1．渠道冲突的类型

（1）横向渠道冲突

指渠道中同一层次的渠道成员之间发生的冲突。很多经销商，为了拿出一些不同于竞争对手、吸引消费者眼球的促销措施，做出特价促销活动，使用“独家优惠策略”，造成经销商之间的冲突，也可能扰乱了制造商（或供货商）的市场秩序。

（2）纵向渠道冲突

指经销商与渠道上游的厂家或与下游的客户（二批商和终端零售商等）的冲突。具体表现为：与厂家在代理区域划分、经销权限和销售政策等重大问题上的冲突；平时市场运作中问题处理不当引起的冲突，如在市场秩序维护和市场推广执行中，双方的责任与利益失衡；与下游客户在应收账款、配送服务和库存处理上的冲突。

（3）多渠道冲突

即厂家建立了两条或两条以上的渠道，向同一市场销售产品而发生的不同渠道之间的冲突。现实中，这种冲突主要表现为新兴渠道对传统分销渠道的冲击：例如，在一些核心市场中，厂家跨过原有区域独家代理商，与大型连锁卖场直接进行交易，结果引发原有经销商渠道成员的强烈不满；或者由于大卖场渠道擅自降价，冲击经销商的分销体系等。

2．化解渠道冲突

流通渠道中维持一定的冲突能够提高渠道绩效水平，在一定程度上有助于企业的渠道建设，适当冲突的存在会增强渠道成员的忧患意识，刺激渠道成员的创新。因此，渠道冲突应控制在一个适当的可控范围之内，善加利用。但对于会导致渠道成员关系破裂、降低渠道的分销效率的冲突，则应对症下药，力争保持一种动态的制约和平衡关系。

（1）销售促进激励。要减少渠道成员的冲突，有时成员组织的领导者不得不对其政策、计划进行折中，对以前的游戏规则进行修改，以激励渠道成员。

（2）协商谈判。即为化解渠道冲突而进行的讨论沟通。

（3）目标管理。即渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，如包括生存、市场份额、高品质或顾客满意等。企业还应注重培养基于共同利益的渠道文化，从而更好地维护渠道忠诚。如注重对各级经销商的培训、改变其对自己的错误认识、重新建立互信关系等，在共同遵守的“游戏”规则下实现多赢。

（4）人员互换机制。即在两个或两个以上的渠道层次上互换人员，这也是化解渠道冲突的有效方法。

（5）建立专门冲突处理机构。企业应成立一个负责处理渠道成员抱怨的专门机构，主要着眼于冲突的微观层面，注重对具体突发事件的处理，并能积极做好媒体、质检局、消费者协会等相关部门的公关工作，及时向高层负责人反馈，以求迅速合理的解决。

（6）清理渠道成员。对那些不遵守游戏规则、屡犯不改的渠道成员，应重新审查，将不合格的成员清除出联盟。如对那些肆意跨地区销售、肆意压价进行恶性竞争的分销商，或长时间未实现规定销售目标的分销商，都可以采取清理的方法。

（7）使用法律手段。即渠道冲突存在时，一方成员按照合同或协议的规定要求另一方成员行使既定行为的法律制裁手段。

案例

宝洁公司的渠道冲突管理

宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验，可以从多渠道冲突管理、纵向渠道冲突管理和横向渠道冲突管理三方面进行分析。

1．宝洁公司的多渠道冲突管理

宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。

首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地地购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。

其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销、新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1．5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据它的库存周期、生意量大小、货架周转率、送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。

2．宝洁公司的纵向渠道冲突管理

从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司纵向渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，采取的具体方法如下。

①坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。

②注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及其对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。

③实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法”，使宝洁公司直接与最终零售商对接，如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。

④推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度，协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。

3．宝洁公司的横向渠道冲突管理

在企业拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的。同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突，采取的具体措施主要如下。

①强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排，以避免水平渠道冲突的发生。例如，在对大的零售商的管理中，就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分，其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时，宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制，良好的激励机制本身也是对横向渠道冲突进行管理的有效方法。

②有效使用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费（CSF）评估系统，按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用。分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费（CSF）。分销商覆盖服务费＝A%×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平（CPL），其中A%＝270%，是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定。CSF系统可以有效激励分销商，同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化，这对解决横向渠道冲突起到了重要的作用。

③充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能的矛盾，不仅在宝洁和各级分销商之间，而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享，从而有效地避免了横向渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。

④注意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统（IDS），对分销商内部的合理分工进行指导，该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。

⑤实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造计划；其次，经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务；最后，使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。

知识链接

窜货规避策略

窜货是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。

企业可采取以下预防窜货的策略。

1．制定合理的奖惩措施

在招商声明和合同中明确对窜货行为的惩罚规定，为了配合合同有效执行，必须采取一些措施。

（1）交纳保证金。保证金是合同有效执行的条件，也是企业提高对窜货经销商威慑力的保障。如果经销商窜货，按照协议，企业可以扣留其保证金作为惩罚。这样经销商的窜货成本就高了，如果窜货成本高于窜货收益，经销商就不轻易窜货了。

（2）对窜货行为的惩罚进行量化。企业可选择下列模式：警告、扣除保证金、取消相应业务优惠政策、罚款、货源减量、停止供货、取消当年返利和经销权。同时奖励举报窜货的经销商，调动大家防窜货的积极性。

2．建立监督管理体系

（1）把监督窜货作为企业制度固定下来，并成立专门机构，由专门人员明查暗访经销商是否窜货。在各个区域市场进行产品监察，对各经销商的进货来源、进货价格、库存量、销售量、销售价格等了解清楚，随时向企业报告。这样一旦发生窜货现象，市场稽查部就马上可以发现异常，企业能在最短时间内对窜货做出反应。

（2）企业各部门配合防止窜货的发生。例如，企业可以把防窜货纳入企业财务部门日常工作中。财务部门与渠道拓展人员联系特别紧密，多是现款现货，每笔业务必须经过财务人员的手才能得以成交。因此财务人员对于每个区域销售何种产品是非常清楚的。所以只要企业制定一个有效的防窜货流程，将预防窜货工作纳入财务工作的日常基本工作中，必将会减少窜货现象的发生。例如，利用售后服务记录进行防止窜货，售后记录记载产品编号和经销商，反馈到企业后，企业可以把产品编号和经销商进行对照，如果不对应就判断为窜货。

（3）利用社会资源进行防窜货。方式一：利用政府“地方保护行为”。与当地工商部门联系，合作印制防伪不干胶贴。方式二：组成经销商俱乐部，不定期举办沙龙，借此增进经销商之间的感情。方式三：采取抽奖、举报奖励等措施。方式四：把防伪、防窜货结合起来，利用消费者和专业防窜货公司协助企业防窜货。

3．减少渠道拓展人员参与窜货

（1）建立良好的培训制度和企业文化氛围。企业应尊重人才、理解人才、关心人才，讲究人性化的方式方法，制定人才成长的各项政策，制定合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣。公正的绩效评估能提高渠道拓展人员的公平感，让员工保持良好的工作心态，防止渠道拓展人员和经销商结成损害企业利益的共同体。

（2）内部监督渠道拓展人员。同时不断培训和加强对市场监督人员的管理。

4．培养和提高经销商忠诚度

随着行业内技术的发展与成熟，产品的差异化越来越小，服务之争成为营销竞争的一个新亮点。完善周到的售后服务可以增进企业、经销商与顾客之间的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货的发生，经销商为维系这种已建立好的关系，轻易是不会通过窜货来破坏这份感情的。有条件的或无条件的允许经销商退货，尽量防止经销商产品出现积压而窜货。

5．利用技术手段配合管理

利用技术手段配合管理的效果和目的如同在交通路口安装摄像头：利用技术手段弥补营销策略缺陷，建立防窜货平台，适时监视经销商，帮助收集窜货证据。基于这种目的，采用带有防伪、防窜货编码的标签对企业产品最小单位进行编码管理，把防伪、防窜货结合起来，便于对窜货做出准确判断和迅速反应。可借助消费者力量建立窜货预警平台，在矛盾激化前平息问题，保证整个销售体系的和谐、平顺。目前，许多先进的生产企业已经率先采用了这种技术。这种技术手段的特点：主要借助通信技术和电脑技术，在产品出库、流通到经销渠道的各个环节中，追踪产品上的编码，监控产品的流动，对窜货现象进行适时的监控。

复习思考题

1．分销渠道有哪些类型？

2．阐述分销渠道的功能。

3．生产者制定渠道目标必须考虑哪些限制因素？

4．生产商如何设计分销渠道？

5．生产商如何对渠道方案进行评估？

6．作为一个生产商，如何管理好分销渠道？

7．选择分销商应考虑哪些因素？

8．如何激励渠道成员？

9．渠道冲突的类型及化解渠道冲突的方法有哪些？