获得早期成功

2　获得早期成功

最初6个月，新领导必须激励雇员，并使他们集中精力解决公司最重要的问题；让雇员感觉到在过渡时期创造了动力是非常关键的。人们只有看到了工作中的实际进展才能更加有动力，并愿意进一步的试验。一位领导解释道：

你得取得一些胜利，这样人们才能自我感觉良好。最初你设定的目标是短期的；如果你完成了，就可以制定更多的目标。它有自我催化作用，你的目标会越来越多。随着时间的推移，目标开始扩展，但那时候已不再具有大的危害性。因此人们开始认为自己是胜利者。这一点是极其重要的。

早期成功需要识别出一些能迅速处理的实质问题，解决这些问题将导致实质性的运营和财务上的（而不仅仅是行为或态度上的）业绩进步。这样的例子包括限制生产能力的瓶颈，以及产生内部矛盾、降低绩效的激励机制。相对而言，团队建设和改进会议效率虽然对公司有利，但并不能被视为早期成功。

如何达到早期成功同样重要。除了产生明显的效果以外，早期成功还应该建立起一种与新领导规划中的组织该如何运作相一致的行为模式。这意味着细致的设计和监督获得早期成功的各个过程：选择合适的人员，确定大纲目标，聚集资源，设定最后期限，推进取得成果，并奖励成功。最终目标是形成一个良性循环，从温和的初步进展逐渐上升为更根本的变革，期间不断强调期望行为。

开始时，新领导必须为变革确定“一个重心”，这是一个关于从哪里开始最初努力的关键决定。但是，由于种种原因，确定这个重心并不容易。首先，选择在何处寻找早期成功必须和新领导的优先事项，以及他想在第一时期内达到的目标相一致。这意味着，确定重心所在必须是更大的时期规划过程的一部分。新领导确定正确的重心和创造良好的时期管理计划的能力依赖于他迅速、透彻地了解组织的能力。在过渡时期，学习、规划和行动是难解难分、紧密联系在一起的。

早期成功和时期规划

一个完善的时期规划能帮助新领导识别获取早期成功的机遇，也能为更深刻的变革打下基础。换言之，时期规划的过程帮助新领导在发射火箭的同时，也为以后第二阶段把火箭推进到轨道而奠定基础。

有效时期规划的特点

有经验的新领导在应对过渡期和改造组织时的方法十分相似。有四项共同的特点尤为明显：分出轻重缓急，杠杆作用，衡量标准，以及具体化。

分出轻重缓急：我们所采访的新领导在分出事情的轻重缓急和集中精力方面从不松懈。他们能很快地形成一套简洁的目标体系，并把自己和组织的精力集中在这些目标之上。新领导在确定事情的轻重缓急时所面临的特殊困难就是重重限制。一位领导把集中精力这一挑战比喻成：你就要被鳄鱼吃掉了，而你还在拼命想把沼泽地里的水抽干。另一位领导说，“如果没有一个完整的过渡计划，你很可能陷入不断发生的事务之中。你突然发现你关注的只是一些紧急的事情，而不是真正重要的事情。你还没有仔细考虑过你的目标，形势因此而变得困难重重。”

另一位领导提醒道：

有些人认为，解决问题的办法是关注所有的事务——但这是个陷阱，因为这会使你分不出轻重缓急。如何保证你自己的优先次序，而不受困于你所面临的所有事务呢？这并不是轻易就能做到的，因为节奏是如此之快你的时间根本不够用。保证你的优先次序是很难的杠杆作用：有效的新领导会避免在早期应对有失败风险的挑战。相反，他们把精力集中于那些可能取得进展并能有效利用其有限的时间和知识的重点领域。他们找出广泛的运作领域和操作过程以使他们的早期努力能对业绩产生迅速和实质性的推进。

衡量标准：他们也建立起衡量进展的框架。有些领导在新公司中使用正式的衡量体系来判别进展情况，而另一些新领导则建立非正式的和个人化的标准。有些人细致地定期衡量进展——有位领导甚至采用了6个月的图表指标，并坚持让他的最高团队也这么做，而另一些领导则更喜欢凭直觉评价。但是，不管采用何种方法，这些领导都使用记号和标志来记录他们已经走了多远。

具体化：最后，新领导要求自己及下属将要采取的行动和这些行动发生的先后顺序高度具体化。有些人倾向于先制定详细的框架，以后随着经验的增加可以随时修改，他们在最初4到6个星期内建立起相当详细的计划。另一些人则先设定一个总的方向，今后再具体化。通常是3到4个月以后，他们才在确定步骤及其顺序时开始要求具体化和准确性。一位领导说：

毫无疑问，最令我吃惊的是，在最初6个月左右的时间里要做好事情的必要方式一直在改变。我加入公司时对必须要做的关键事宜十分清楚，因为董事会和首席执行官已经向我解释清楚……他们已经认真考虑过，并且知道自己的目标是什么。我是一个相当自信的人，我之所以能受聘于此，是因为我在另外两家公司有所成就。但是，我逐渐意识到，在新公司里，在新的公司文化下，以前行之有效的方法并不一定就能解决这里的问题。我必须努力工作，了解哪些在这里行得通，哪些行不通。我想，尽管面临的问题在各处经常是一样的，但处理的方法却往往大不相同。

时期规划框架

通常那些被选来经营业务的人都是有能力的计划者，同时又是有学识的战略思想家，他们有自己的一套行之有效的计划方法。那么，为什么这里还要花时间讨论新领导在最初阶段计划的框架呢？

很多高层管理人员都善于制定增加市场份额或降低运营成本的计划，但是，很少有人经历过制定改变组织文化的计划。过渡时期是为增进绩效制定计划的最佳时期，但是，这一时期也是新领导有最多东西要学习的时候。在应对个人过渡时，新领导还必须能控制一个不断前进的公司，并开始改变其文化。一位领导说道：“我对自己的计划能力和战略能力充满信心。这些一直是我的强项。但是，当我到了这里，我好像一度陷入了迷宫，因为我必须对一些非常重大的事情做出计划……并且这些事大多数都要同时做。”虽然有些有用的原则和框架适用于任何计划，但是，改变组织文化需要进行特别的分析，并且要有能力彻底改变根深蒂固的习惯和规范。

新领导一旦在新的工作岗位上安顿下来，建立了常规，可以依赖助手以及一套有关团队、信息和管理的结构，他就能组建支持系统以增进其长处，弥补其短处。但是，在他开始工作的最初阶段，这样的互补支持体系尚待建立，且新领导在很大程度上要独自思考最初的计划。这样，直接针对新领导的需要而特别制定的计划框架便能够提供有用的纲要，以支持这项本来是孤军奋斗的事业。

以下提到的框架虽然并不是制定时期规划的惟一方法，却对许多新领导都非常有用。和任何框架一样，这只是一个起点——一个帮助新领导以尽可能有效的方式推进工作的工具。因此，它必须与每个人的独特环境和个人风格相适应。这种规划的框架由四个相互联系的步骤组成：（1）确定重心，（2）建立优先次序，（3）启动试验项目以保证早期成功，（4）形成个人远景。

这些活动并不是按直线性顺序排列的；相反，它们在了解公司和制定计划的演进过程中相互重叠。重心的确定能帮助新领导清楚认识到他的优先次序。同样，在试验项目中所学到的东西能帮助他获得早期成功，同时使个人远景清晰起来。总体而言，这一过程使新领导在确立优先次序、充分利用稀缺的时间和知识、衡量进展以及具体等方面的努力系统化。规划过程为创造远景打下了基础。直到新领导能够清晰地规划远景，时期规划框架也就为过渡期及以后的远航提供了地图和罗盘。

确定重心。选择一个明确的重心（Center of Gravity，COG）能帮助新领导明确优先次序。为了确立一个合适的重心，新领导应该将精力集中于主要的经营领域或经营过程——比如说新产品开发过程或分销系统——它们的改善能对整个经营和财务绩效产生显著的影响。重心就好比人体的主要系统（比如中枢神经系统，心血管系统，肌肉骨骼系统），这些系统的问题将导致普遍的效率低下，而其改善则能极大地提高整体机能。

通过确立合适的重心并着手变革，新领导可以使获得实质性成果所必需的时间和精力最小化，而这些成果又能在更大程度上使组织获益。在重心上取得实质性的和明显的进展，能帮助新领导获得实施更广泛变革的权力。正如一位领导所说：“重心必须是切中要害的，必须是重要的，必须能代表你努力的方向。”

试图在过渡时期在不止一项重心事件上进行变革通常是不明智的。精力被分散的危险大大超过获得更多早期成功的可能性。致力于一项重心事件并产生效果也有助于集中精力。将精力集中于某一特定的经营领域并掌握它，不仅有助于早期成功，也能提供整个时期都可享用的知识基础。一位新领导这样说：

当我刚来到这儿的时候，从任何意义上说，我都不是工程或制造方面的专家。但是，由于我们最初的项目，我开始接触到运营，而且学习了很多相关的知识。我将市场营销和领导方面的观点与之结合，并不机械；我们在数年内进行了变革，成为了行业内的第一。或许有很多人认为这一领域是我的本行。

建立优先次序。如果领导者能确立、明晰并且不断地详细拟定他们在这段时期内的主要目标，他们就更有可能成功。新领导为最初的两到三年确定主要目标，有助于他们在整个时期的总体框架内明确过渡时期的目标。近期行动因而就有了双重任务，一要帮助新领导获得早期成功，同时又要推进长期目标。许多我们采访过的人都强调了为最初时期确定主要的优先目标并互相交流的重要性。一位领导说：“对于创造动力来说，最重要的事是尽早明确你的目标，弄清楚为什么它们是你的目标，并且反复清晰地表达出来。”

除了交流优先目标，经过认真选择的A级项目也使得新领导对应该采取什么措施来达到董事会和首席执行官的绩效期望，并实现公司的战略有一个透彻的理解。A级优先目标不应该太笼统，但也不能太具体；要能提供清晰的方向，但又要随着新领导不断学习而有灵活性。一位领导说道：

我发现，如果我处在笼统的主题和具体的目标中间，我能最好地管理短期目标，同时留意我想要的最终结果。至少对我而言，因为如下两种原因，这样做是很重要的。一个是激励原因：我总是能通过展现两到三年的目标来激励大家，而不仅仅是推进短期的、应付现状的目标或总是谈论一些可望而不可即的事情。另一个原因是，改变公司命运这样的事按你能掌握和控制的阶段不断推进才能最好地实现，因为这样做能使业务运作的条件保持大致相同。

A级项目往往强调几个层次的细节性。有些从筛选过的重心中为过渡期和整个时期确定业绩目标，一个实例就是使新产品从形成概念到面向顾客所费的时间减半。另一些不那么明确，却涉及建立稳固的政治基础并为战略、结构、人员和文化上的变革打好基础。确立A级项目本质上是反复的，它是一个确定、检验、提炼和重新确定的过程。新领导可能事先有一个有关优先事项的好主意，但是随着他对公司认识的加深，几乎可以肯定优先事项会得到修正和明确。

启动试验项目。实验项目是为了获得早期成功而确定的重心中的具体初始事项。举例来说，如果重心事项是新产品开发过程，A级优先事项可能就是到时期末时，使产品从概念形成到面向顾客所需的时间减半。如果推出新产品的过程经常在工厂里造成浪费和产生瓶颈，新领导可能就要开展一个试验项目来改进从研发到营销的流程。

一位新领导集中精力于降低制造的装备时间（用于重新装备或为制造新的模型或部件而准备生产设备的时间）。装备时间的大幅降低将消除一项重要产品的主要瓶颈，这项产品日后要向几个大客户（他们很不满）交货的。在他开始工作的第一个月，他还发现公司的主要工厂的其他许多产品线也被同样的问题所困扰，并且反应时间在整个公司都很成问题。他曾在一家日本制造公司和一家总部在美国的采用灵活生产技术的先驱公司的工作经验使他相信，现在这家公司的装备时间能够在不增加资本耗费的前提下至少降低75%。他也相信：如果合适的人员以适当的工作强度工作，这样大幅度的降低在90天内便可以完成。成功反过来也会使他能在工厂的其他方面进行类似的改革。

4个月之内，安排在这一启动项目的小组超额完成了目标，时间缩减几乎达到了90%。这一正面结果反映了：

第一，这件事告诉人们，他们可以通过不同的方法来获得可观的结果，并且他们可以很快做到。第二，这件事定下了基调，并在整个工厂引起了反响。我们好好地庆祝了成功，小组里的人们也得到了广泛的好评。其他生产线的人们也想尝试一下，分得一杯羹。第三点从长远来讲更为重要，那就是：它使人们意识到时间是一种强有力的武器，并使我们在各个方面都开始追求速度和灵活性。

试验项目的实施计划应该确定可行的标准、所需的资源和采用的方法。它们应该使短期的明确目标（比如压缩时间或降低成本）和不那么明确的目标（比如改善合作和交流）具体化。此外，如果它们能鼓励形成一种组织内通行的行为的话，那就更具有战略性的意义。人们将会用早期成功以及那些为未来而创造的行为模式来衡量改进程度。若想获得成功，新领导的试验项目必须符合以下标准：

·它们必须是重要的。客户服务、质量和效率等都是很好的候选项目。例如，它们可以针对那些造成顾客关系紧张的问题，比方说，缓慢的、不可预测的物流过程，或者总部的行政体系延误了对所需新设备的批准。

·它们必须能通过新技术解决老问题，有实现深刻的经营改善的潜力。微小的收获不足以吸引人们的注意力，必须同时对经营和财务绩效加以改善。仅仅在技能上有所提高是远远不够的。

·目标必须是在短期内利用现有资源能实现的。一个需要好几个月时间才能获得的深刻的、令人瞩目的成果并不能算是早期成功。

·试验项目应该成为组织正常运作时的一种行为规范模式。因此，早期成功能为新领导所规划的组织远景提供具体的例证。这样的模式也可使雇员以一种试验性但相对安全的方式尝试新行为。

·试验项目的成功应该能提高新领导的地位。他不必处于前线和中心，但是，那些备受瞩目的人应该承认新领导是主要的规划者和促进者。“他从不把功劳归于自己，但是，如果没有他的推动，没有他为我们提供保护，没有他在困难时与我们坚定地站在一起，这些根本就不会发生。”诸如此类的评价体现出了对新领导的尊敬、信任以及很高的期望。

形成个人远景。新领导确定重心、建立优先次序以及开展试验项目的种种努力，都有助于他不断就公司将会变成什么样子而形成个人远景。这些努力使他能更好地确定一旦问题解决了，组织将如何运作。个人远景是新领导就组织正常运作形成的有吸引力的图景，它同时也是领导者在整个时期都将遵循的准星。创造个人远景，并且准备使之成为大家共同的远景这一过程，为更深刻的变革打下了一部分基础。这将在第3章和第7章中详加论述。

学习和规划

时期规划不能在真空中追求：新领导必须规划以促进学习，同时必须学习以促进规划。改造组织的有效计划要求新领导评定所要改造的组织的战略和能力。为了制定时期规划，必须有一个参照框架；这意味着必须对他人寻求的目标、他们采取的战略和计划以及他们为什么要这么做，都有充分的理解。同时，他必须对公司职员的工作能力以及他们接受变革的能力有充分的认识。一位领导提到，从外部加盟公司要求你变得像一个历史学家一样：

公司从何而来？为什么会处于这种现状？谁让它变成目前的状况？它是不是一个一贯如此的高成本组织？为什么会这样？谁造成的？如果这不是最近才发生的，而是有人造成了这种局面，是多久以前的事？这个人的部下还在这儿吗？他们是否还以同样的方式行事？雇员们如何？我们从哪里招聘到他们的？他们是这一行业里最优秀的还是仅仅和其他人一样？公司里的杰出人才从何而来？那些已经离开公司的昔日人才出了什么事？他们为什么会离开？

另一位领导建议彻底调查组织以获得不同的见解：

在融入公司的阶段，我花了大量时间熟悉业务。我集中精力学习长期战略、即时商业计划、我们面临的商业问题和挑战、竞争模式以及从资产负债表到收入分配表的一整套财务结构。我花了很多时间和财务部的人呆在一起，只为要从本质上弄清楚我们如何处理报账问题。

学习和规划之间的联系赋予了准备时期规划的过程与计划的内容同等重要的地位。迅速掌握环境能加强确定优先次序及深入细节的能力，这反过来又能帮助新领导获得重大的早期成功。用德怀特・D・艾森豪威尔的话来说，计划本身并不重要，重要的是计划的过程。学习过程在模糊的最初阶段就已开始，这一时期要对公司的战略和绩效进行广泛的评定。在进入公司后的早期阶段，学习的内容应使新领导能确定对整个绩效起关键作用并需要改进的重心。确定了重心以后，新领导必须评估组织的能力，以便决定应该从重心事件的哪里着手、应该招募哪些人员以及如何雇用他们。同时，他要开始提出优先事项——即今后两到三年他的努力目标。

随着新领导进一步明确重心区域、试验项目在重心区域产生早期成功并形成期望的行为模式，学习过程也在不断继续。对这些领域的关注使新领导开始发展和传播一些能推动改革过程的措施和改进目标。同时，对试验项目的学习和规划能帮助新领导开始对组织形成个人远景。

如图2-1所示，由此而产生的过程由相互重合的步骤组成：学习导致规划，规划反过来要求新领导进一步学习，以便制订更详细的计划。最终的效果是新领导能更好地优先考虑、衡量并细化通向初期成功的道路。

图2-1　学习和规划

皮特的经历

相互重叠且有助于新领导获得早期成功的学习和规划过程，通常早在招聘过程中便开始了。随着新领导对公司越来越熟悉，这些过程在模糊的最初阶段开始加速，并在新领导进入公司后不久便达到顶峰。皮特的经历极有力地说明了这一进展过程。皮特是一家消费品公司的新任总裁：

在我的面试过程中，董事会、首席执行官和猎头公司不断地提出一些相同的问题。尽管他们采用了不同的方式，但都提出我们必须想出办法应对一个迅速变化的分销系统。在本国，由于其自身的经济原因，我们的顾客群正在得到巩固；我们在欧洲的业务[占公司业务量的40%]正在发生变化，因为欧洲不断走向单一[欧洲]货币和更多的[泛欧]规章制度，这些都影响着我们如何制造产品、如何运输产品。

带着这一问题，我不断在考虑效率和速度的问题。我们的分销成本比同行中最好的要高出许多，这一点说明我们的效率不高。如果这是事实的话，肯定存在许多没有增值作用的步骤使一切缓慢下来。分销成本必须下降，我们必须速度更快，效率更高。据我了解，这家公司对这些变革，或者至少它们将会如何影响我们，并没有多少意识。

第二个很重要的问题是，由于市场上的这些变化，我们必须学会以不同的方式对待我们的顾客。比如在美国，由于我们的老客户群被收买或正在流失，必须进行重大的重新调整。这在原有客户的基础上又创造出了一些更大的顾客。这意味着，我们必须做好准备，不仅要向不同的人推销商品，还得想出不同的方式对我们的产品进行定价，因为这些人数少、购买量大的消费者会要求更低的价格。同时，也出现了小客户的购买集团，他们各自保持独立，但又想获得一些购买优势。所有这些都说明我们进入了一个新的篇章，我们必须有区别地看待和对待我们的客户。我当时并不清楚该如何做，但是，随着我的深入学习，很快就有了眉目。

基于在模糊的初始阶段的评估，皮特假定，他必须处理好彼此独立但又相互联系的两个问题，即提高分销系统的效率和区别对待客户。尽管还有其他问题，但他认为这两项挑战是到目前为止最重要的。如果其他问题解决了，而这两个问题没有解决，想要得到可持续的、赢利性的增长——同时也是皮特自己的成功——就会非常困难。他得出结论，他必须在正式加入新公司后尽快验证这些假想。在最初的3个月里，他研究了整个行业，与最了解客户群和市场总体情况的雇员交谈，并且特意拜访了客户。到第一个90天结束的时候，皮特已经决定了重心是分销系统，与之相关的A级项目应该排在他的优先事项的最前面。然后皮特开始构想更细致的目标。以下是他的描述：

我对推进这两件事有一个大概的计划，但是，在我真正了解这里并足以知道它们是我应该确定的重点之前，这一计划还很抽象。我开始着手了解公司的能力所在；因为我没有很多的时间，所以我必须同时检验我的A级事项是否正确。我的思维窜来窜去，不停地思索两方面的问题：将重点放在分销和客户上是否正确；同时，应该进行怎样的变革才能使我们在两个领域内都取得进展。我发现，当我努力想判断我们变革的能力时，我总是有两个日程……我的意思是，我经常会参加我的职员的会议，甚至在销售会议或者产品开发会上发言，一方面考虑我必须达到的目标，但是同时我又问自己，雇员们能否实现这提升层次的改进，或者我们正在讨论的这份有关市场份额或日后发货的定单报告，对于我们所面临的市场是否正确并包含了正确的信息。

我也不断地回顾那些已经完成的战略计划。乍一看很好，但我越是深入钻研，疑问就越多。例如，当我从战略规划到年度运营预算的具体计划中追溯广泛目标时，我发现其间并没有太多的联系。然后，我翻阅了过去几年管理委员会的会议记录，发现……高层人员几乎对战略计划没有做什么工作。每件事看来都是针对当时重要的事情。计划从表面上看很好，但是很明显从未被贯彻到每天的行动和具体的业务中去。我最后断定，战略规划并没有真正突显出任何一种业务，以便在今后几年起到领头羊的作用。每一个部分都应该做得更好，但是看来没有一个领域你能全身心投入，并使之成为最最重要的目标。

几个月后，我不能再骑墙观望了，我认为自己已经见识够多，可以开始做一些决策了。毫无疑问，战略规划是今后几年我们成功的最重要因素，并且其中有很好的想法。但是，它毕竟是死的，不能指导我们的每日决策。我认为，如果我能在产品生产方法和客户销售渠道上取得真正的进展，我们在其他领域面临的许多问题也能解决。招揽更多的客户能迫使产品开发加速——同时，制造方面的瓶颈也会显现出来。也许，将精力集中在这一部分业务上能使其他部分的进展更容易一些。

随着探索的深入，同样清楚的是，这儿有些人并非对挑战有备而来。我所接管的人员视角并不够开阔，或者说跟不上时代潮流。我们的顾客已经改变了他们对供应商的认识，但是，我们并没有转变如何为他们服务的观点。我认为有四件事必须改革。第一，我得调整一些资深人员。我们有些资深的销售人员已经接近退休年龄，而且，分销部的那个负责人干得并不好。但是，我们没有提前退休的制度，而对这个负责人的业绩评定也是很不充分的，并没有我需要的报告。同样清楚的是：公司各部门间的团队合作还很不够。每个职能部门的负责人都是他这个领域的“王”，而且绝大多数人都是从本职能部门内部提拔的，因此对别的部门了解不多。所以，我知道我必须进行变革。一旦我发起变革，用更适合这一任务的人替代这些人，我也必须找到一条途径，使高层领导像一个团队一样运作，而不是像一盘散沙，各行其是。

另一个优先事项是我们的信息系统。我对我们的系统很沮丧，因为它不能提供我所需要的细节，或者我过去所习惯的细节。我来这儿的时候，对就产品和地区而言确切的市场份额，公司里有不同的观点，并且每种观点都有某种报表支持。因为有太多的数据而没有足够的信息，所以会有太多的观点。在销售力量自动化方面，我们也没能进展到我们本该达到的程度。我从顾客访问中得知，我们的主要竞争对手的销售人员能找出客户的购买记录，并和他们的仓库直接联系，以得到有关库存商品的及时信息。但是，我们的销售人员有的甚至还没有便携式电脑，而那些有便携式电脑的也没有与中央数据库相配套。信息技术方面缺乏领导，使我们在市场上陷于不利境地。不过，我们信息技术方面的雇员是优秀的——这的确不是他们的过错。我们只是对这方面的资源利用不够。我知道，弥补这方面的缺憾要花很长时间，并且代价昂贵，因此我必须尽快做出决定走哪条路。

第三个优先事项是，必须使我们的每个员工随时准备为顾客服务。没有迹象表明我们的制造人员了解顾客，即使有人了解，也肯定没有迅速、灵活地反馈到生产上来。我们的信息技术人员没有把重点放在顾客身上，即使是人力资源部门也不知道我们的顾客想要什么……我是在观察他们招聘中层雇员时发现这一问题的。他们在决定让谁来参加面试时所用的标准，以及他们对即将录用者的意见，如果与顾客想从我们这里得到什么相比较，根本没有多少道理。这是一个很大的内部营销挑战，现在回想起来，这可能是最难解决的问题，因为我们公司的文化太强大了。我们从来没有从外部招募过员工，因此外来新观念也很有限。如果不改变这种局面，我们将总是落后于我们的竞争对手。

第四个优先事项当然是分销系统本身。其他的事项（前三个优先事项）对我们的产品走向客户是必要的……我要做的就是找到能带来新系统的方法，使我们真正达到目标。

决定了重心是分销系统以后，皮特从两个层次确定了他的A级项目：使产品到达顾客手中的效率和速度，以及如何对待那些随时改变供应商规则的顾客。在下一个层次，他决定建立新的高层管理团队，改进信息技术和支持业务的其他系统，促进全公司范围内对顾客的重视，并且设计和实施新的分销系统。然后，他决定了在每个领域内如何衡量成功。靠着自己的规划能力，经过多年的努力奋斗，皮特不断接近自己的目标，他问自己，如果公司的每个部分都在最优状态运作，他会看到什么景象，会有什么实质性的不同。他想像着自己能够舞动指挥棒，使每个A级项目都达到最完美的境界，并且努力描绘完美的情形以及人们是如何行事的。

我花了整整一个周末，坐下来将每个优先事项写出来。我列出了理想人员的特征，如果我能找到他们，我便会雇用他们——他们应该有怎样的背景以及他们将带给我们什么。我甚至想过，有了理想的人员后，高层领导会议会是什么样的。我也列出了理想的信息技术系统将给我们带来的好处，以及这一体系如何使我们的决策更好更快。在顾客方面，我努力想像，如果我们真正以顾客为中心，我该看到什么迹象：在管理会议上会发生什么不同的情况，我们的新产品开发项目会如何变化，以及当我深入这一领域时会发生什么不同的情况。分销系统设计会容易一些，因为我知道我们有太多的仓库，产品在到达顾客之前经历了太长的途径；最好的分销系统应当更直接更简洁。我对新的分销系统应该是什么样的有个很好的想法，而不仅仅是我们该如何创造一个。

在这个周末，我尽我所能想像，虽然还不完全，但是我已经能够想像出：如果一切都在世界级的水准上运作，这四个领域从细节上看是如何的。

在接下去的几个星期里，皮特通过与首席执行官、一些外部顾问以及很快成为他值得信赖的顾问的首席财务官的谈话，来验证他的评价。他还与公司最大的两家客户的总裁就他们如何改造自己的组织这一问题进行了交谈。两者都以他们在各自公司积累的核心能力提供了帮助：一位愿意提供信息技术帮助，另一位愿意帮助在分销系统上压缩时间。这些交谈为皮特衡量他的以顾客为中心这一A级项目增加了支援性的因素。他同时调查外购一些信息技术，并且找到了三家公司，本公司的信息技术经理可以以它们为准则。

皮特故事的经验是：他系统地按照学习和计划的分析渠道行事，以获得早期成功，并为他的领域确定优先事项。他首先形成假说，然后检验它们，用他所学到的东西制定计划。在最初的6个月里，皮特已经在很大程度上明确了他必须采取的步骤。他的规划受很多因素的影响，包括他与董事会和首席执行官就面临的主要威胁的讨论，以及他对公司战略、公司系统充足性和雇员变革能力的评估。这些讨论对他形成公司必将达到的最终远景有举足轻重的影响。

早期成功的指导原则

正如我们所见，一份好的在职时期管理规划不仅应该建立24—36个月内完成的广泛的优先事项，而且也应该重点突出某一个领域，在这一领域集中行动能在最初6个月结束时产生深刻的正面影响。领导这一努力所获得的成功应该能帮助新领导站稳脚跟，并被认为给公司提供了特殊的价值。成功也应该能帮助形成一个良性循环，导致另外的成功以推动公司向其战略目标前进，并实现新领导的规划远景。

我们同时也看到了学习促进规划、规划促进学习的重要性。新领导应该把早期的学习精力集中于组织的战略定位，并评估其技术的、文化的、政治的能力，以便确定赢取早期成功的切入点。本章的其余部分为在这条道路上继续前进提供了指导原则。

保持你自己的风格

皮特处理领导过渡期的方式反映了他的风格。皮特细心谨慎、条理清晰、逻辑性强，并且喜欢在征求别人意见之前做出自己的结论。但是，还有其他方法获得早期成功。另一位领导约翰，就是一个具体的例子。

约翰的经历

约翰加入的公司在几个月前进行了广泛的信息系统改造。项目在发起时作了大量的宣传并被赋予很高的期望（在约翰看来是不切实际的期望）；一组顾问已经被替换掉了，因为他们没有尽全力推进项目。约翰认为部门经理应该对此负责。随着他对这一启动项目认识的深入，这已成为研究组织优势和劣势的一个案例。

约翰发现，绝大多数涉及该项目的人都认为预算不足，一些人预测：完成系统的实际成本将会是正式的最高估计的两倍或三倍。他也开始担心，来管理系统过渡的新技术咨询专家在为变革预备公司文化方面经验不足。虽然很担忧，但在了解更多情况之前，他不愿发出警报。

约翰决定，通过新公司的实践活动即任命高级经理做项目担保人，来了解更多的情况。每个项目的指导委员会能任命两三名高级管理人员做担保人。担保人并不是负责这一项目的高层人员，也不对项目的成功负责。担保人的角色是作为一个指导者和被咨询者，以保证负责内部客户或主要股东部门的领导及能对项目战略和预算要求提供建议的领导全身心投入该项目。

通过利用这一实践活动，约翰以一种更安全、更快捷的方式了解到公司的技术缺陷——更安全是因为他的角色是支持性的而不是评价性的，而更快捷是因为他作为担保人的角色使他能更多地接近管理人员和技术职员。如果约翰不是一个担保人，他就不可能从这些交谈中，从保证人会议上，尤其是从那些非正式的讨论里，获得深刻的见解。约翰说：

担保人的角色给了我一些起初我并未意识到的好处，这些好处不仅仅是能影响这一项目。一方面，从担保人会议和非正式讨论中，我能更多地了解我们的技术能力。而如果我不是一个担保人，这些情况是不可能了解到的……例如，在和指导委员会审核一个项目团队时，我发现，人们在某事上达成共识，但是在下个星期，当他们在我的职员会议上讨论问题时，同样的人会对同样的问题做出完全不同的决定。这一点让我感到非常有趣。这种情况的净效益是，我对这地方有了一个简要的印象也指出一些领域我在今后了解了更多时必须想出办法进一步加以改进。

当约翰的知识和政治基础变得更牢固时，这一项目不仅会对他的未来行动大有裨益，也使他能迅速地产生影响力：

公司已雇用的顾问在技术上是很优秀的，但是，当需要激励人们投入工作或指导雇员时，他们真的显得手足无措。我们在信息技术能力上落后了，而且我们根本就没有一个良好的基础设施……顾问们在这一点上帮助非常大，但问题是，他们的做派使职员们对他们很恼火，以至于职员们不能从顾问们拥有的知识中得到什么益处。会议安排得不是很好，培训材料也不够完美，当应该有讨论时却只是一味地宣讲，而最糟糕的是，他们并不了解我们的文化，也不了解我们在这儿如何做事。因此，他们说的一些事或他们做事的方式，可能在有些公司能运作得很好，但在这儿却产生了足以破坏这个项目的风格方面的问题。而且由于这已经是我们雇用的第二批顾问了，如果他们的工作不够理想，就真的会延误我们的进度了。

与皮特不同，约翰是个外向的人，他很乐意表达自己的想法，并喜欢和大家打成一片。同时他也是一个经验丰富的会议组织者和才华横溢的演说家。

我想我必须得投入其中。我的意思是我不能退缩。我虽然不是信息技术专家，但我必须做一些工作以推动项目前进。我不想使指导委员会和其他担保人丢面子，因此我找他们每个人谈话，告诉他们我很想提供帮助，同时也需要他们的支持。他们有些人不明白我在说什么，因此我要花更多时间解释我的担忧。然后，我把管理委员会的人和保证人聚集在一起，我们花了一整天的时间审阅一份分析报告，分析我们哪儿做得很好，哪儿做得不好。我让每个人都发言，有时我们会分成一些小组，以使那些参与不多的人也有发言的机会。然后我提出了一种我们可以做得更好的方法：我们自己从事管理过程和文化事务，并使顾问们集中精力于他们知道如何做的事情上。这一方法需要我们改变组织该项目的方式，但人们看来并不在意。

首席财务官说，约翰在组织项目方面的专长对每个人来讲都是显而易见的，并且他以自己的人格魅力赢得了人心：“他很热情，但更重要的是，他并不使你感到有威胁感。你只会觉得，他是和我们一样的人，只是比我们经验丰富，懂得如何使这样的项目获得成功。这可能是人们愿意跟随约翰的最重要的一个因素，人们只是认为这个人是领导并且跟随他。”

约翰和皮特借助于早期成功，都成功地在过渡时期创造了动力。两者都是通过与他们各自迥异的领导风格相一致的方法达到成功的。

采用适合公司文化的方法

组成成功的因素因公司不同而各有不同之处。新领导必须对公司文化有充分的理解，以便认识到什么是成功而什么不是。成功也必须以正当的方法获得。比如在有些公司，最理想的成功是通过低调的合作赢得的，而另一些公司则更看重立场鲜明的、个人努力为主的成功。一位领导详细叙述了如何面对一种新文化的经历：

这里的人们需要领导。他们是优秀的员工，工作努力，并为自己的公司感到骄傲。他们愿意做需要做的事情，但是必须有人指导他们。我开始安排会议以使他们活跃起来。我在这一点上非常努力，采用的方法在我以前的公司必定能引起强烈的反响。但是我注意到，雇员们的反应比他们应该表现的要低沉得多。你知道，如果雇员们非常活跃或者公司里有流言的话，有时你就能通过人们下班时的闲聊，判断你的工作是否有效。但这里根本听不到。因此我开始询问几个我已经认识的人，我得到的反馈是，雇员们的反应态度有点像“等着瞧”——而这并不是我们真正需要的态度。结果是，问题不在于我要表达的信息，也不在于雇员们没有准备好，而在于我的风格和我使用的一些词句。我习惯于对付一个混乱棘手的公司，鼓励销售人员战胜一切困难，坚持到底，向着目标不断前进，并使用游击战术——有许多战役和运动[隐喻]——但这里的人们反应不同。这并没有什么不对，一旦我理解了这一点，我就调整。看上去这是很小的一件事，但对职员们却很重要。他们不想在会议室里有一半时间都是听到我在讲话。于是下一次，会议开始后不久我就让几个在公司工作了很久并且很有威信的中层经理来谈问题……接着，我们把与会人员分成很多小组，让他们讨论自己该做什么。这使我获益匪浅。因为它使我明白：一种完全不同的方法能和我以前熟练使用的方法达到同样好的效果。

想获得令人刮目相看的早期成功的努力，往往会产生事与愿违的结果，并损害新领导的威信。在公司（或者认为公司）运作得很好的时候，这一点尤为真切。一位领导这样说道：

我并没有花费很多时间就了解到，这家公司的文化不喜欢雇员们标榜自己。如果你在这里有过多的“我”的因素，你就不能成功：“我做这个，我打算做这个，我要这样，我要那样。”我在这儿所做的是与他人一起埋头工作。但是，我也不能显得太超然，以至于不明白发生了什么。我在这个公司所犯的一大错误就是想通过完成八个可以标志我成功的事情，来证明自己的威信。在这儿这样做一定会导致失败。如果我在我很熟悉的另一家公司，情况就会完全不同。在那儿你必须让别人注意你，你必须推销自己，你得说：“这就是那些事情，瞧瞧我的成就。”以此在那样一个高度竞争的环境中引起注意。在那儿，如果你在三个月内没能取得一系列真正的成就，你就会被扫地出门。而在这里那将是致命的。关键是根据环境的文化痕迹来推知未来的命运，并问自己：“在这个环境里，我该怎样完成工作？我怎样才能成功？”

领导们无一例外地说，在他们有望能改变公司文化之前，他们必须使自己的计划契合他们已经加入的公司的文化。一位领导解释说：

只要我们能达到最终目标，没有做什么违法或不道德的事，我就不介意达到目标的过程。我会给职员足够的回旋余地，让他们自己行事并决定最佳方式。通过这种方式，我知道他们会承诺完成工作。但问题是，当你得到承诺，你也就不能完全控制他们如何行事了。你多少变成了一个教练，确保始终朝着最终目标进展。

同样，美国外交家理查德・霍尔布鲁克于1996年在俄亥俄州代顿市举行的波斯尼亚和平谈判上将他的目标描述成：“在目标上要坚定，在方式上要灵活。”

我们采访的领导都努力去了解他们所加入组织的文化。那些不习惯从一个公司跳到另一个公司的领导觉得这项任务更困难，但是他们必须致力于此。

由于猎头公司和首席执行官的开放和易于接近，我相信我的确为这一挑战作好了准备。我对那些必须要做的、或多或少可以达到主要目标的任务有所了解。但是知道你必须做什么和将它做成功是两件不同的事情。首先，我必须脚踏实地地了解什么是行得通的……我不能依赖于我在其他地方的做事方式。

预先要考虑到进展是不平衡的

如果组织的各部分能一致行动，制定计划和创造动力就会容易些。每个前沿步骤就都能一致，不同部分也能顺利衔接。变革将横向贯穿于职员和直属部门，纵向贯穿于管理者、经理、一线主管和论小时计酬的工人。营销部门对新兴市场的了解、制造部门对新技术的掌握以及产品开发部门将这两者顺利融合成出色的新产品，这三者密切配合。

虽然新领导应该追求这种一致性，但实现的可能性却很渺茫。不同的部门各有不同的激励机制和衡量标准，由不同需要的职员们组成，他们都是直接从本部门中晋升上来的，因此他们对于本部门比对整个组织更加忠诚。正如一位领导所说：“要使这家公司向同一方向前进并创造动力就好比放牧一群猫一样难。”由于这些不可避免的差别，新领导面临的任务既要求苛刻又不可预测。

进入一个由有着不同需求和驱动力的团体以及个人组成的长期存在的社会体系，新领导即使在开始建立动力之后也应该预料到进展会不平衡。在这种情况下，新领导至少可以采用两种方法创造动力。一种方法是对组织文化发动正面进攻——比如通过颁布命令和从外部聘用对他忠诚的人。当组织陷入绝境，新领导要在巨大的压力下救组织于危亡之际，这可能是合适的战略。如果新领导已被聘为首席执行官，这一战略也可能成功。然而对我们着重关注的人（他们既没有遇到危机，也没又被聘为首席执行官），我们认为这种做法是相当危险的。

第二种选择是在头几个月里仔细观察和听取意见，以便找出何种动力创造行动最有可能成功，并谨慎地选择最初目标。如果这样做得好的话，新领导就能明确战略要点，获得一个施展其才能的平台，并被认为有能力领导公司取得重要的早期胜利。

坚持高效利用自己的时间

我们所采访的领导都提出，有效的时间管理是成功的一个前提条件。其中一位说：

我为最初的100天设计了一套计划。前10天我打算对自己的团队做出评估。在第一个月剩下的时间里，我计划找出问题的症结在哪儿……哪些最为严重……接着评估我们的业务情况以及我们已经达到业务计划的哪一步。也就是说，我们已经向公司承诺要达到一定的指标……有没有达不到目标的风险？如果有，迅速与首席执行官公开讨论此事并找出存在的事物可以使我们达到目标并明确人们是否理解目标是什么。接着找出公司是否有构想、目标和战略。如果它具备这几点，人们又如何看待它们？我用剩下的90天分析我的竞争环境并了解竞争对手、了解最终用户的需要和分销商的需要。同时，我观察自己有哪些技术，以及人们是否知道如何使用它。接着我了解一下市场趋势和我们以前所有的营销计划——哪些有效，哪些无效。接着是整个管理环境——哪些是它的热点问题以及它们会如何影响我们的业务？定价趋势、新产品活动——了解什么是该行业内消费的主要驱动力，都是我在那段时间里所关注的事。在90天结束时，我想获得一个在未来5年里发展的构想并形成一个战略。如果我们要做大的话，就需要一个本垒打战略——根据目前的生产线和技术情况，我们需要知道我们将如何做大，了解谁是我们的竞争对手，哪些值得相信，哪些值得攻击，以及哪些是我们想要回避的。

另一位领导则说：

我想要确信自己有足够的积极进取心，能进行一些真正的变革并取得一些真正的成果，但我也知道我不会马上使收益增加两倍。我与我的老板共同制定了一个百日计划。我将事情分成一个个阶段。最初30天的目标是会见组织中尽可能多的人并形成一些初步印象，接着告诉他们我想要实现的事。在第二个30天里，我把精力集中在业务计划上，仔细考虑如何在未来一年里很好地完成它。我也努力了解一些部门的问题……要怎样才能使他们共同合作。在第三个30天里，我想开始表现出自己推动成果的真实能力，以产生与众不同的绩效。

不少领导也谈到可利用时间的重要性。他们通常都是时间管理能手，有些还将时间管理视为他们重要的能力之一。但所有的领导都认为，与他们的新角色的要求相比，他们还没有做到最好。正如一位领导所说：“我认为那是你遇到的最艰难的事，因为你面对各种你始料未及且无法控制的外部要求。惟一能帮助你的就是善于分出事情的轻重缓急。同时如果你不能将你的时间花在优先问题上，你也不要惊讶。你必须格外有条理，但同时又必须有一定的灵活性。”

早期成功是至关重要的，但它只代表了新领导为创造动力需要完成的任务中的一部分。我们将在下一章分析如何为更多的基本性变革奠定基础。