集群性动态能力与集群企业的竞争优势

5.4.1　集群性动态能力与集群企业的竞争优势

从5.3节的内容可知，集群性动态能力是为了适应环境的变化，在产业集群中，通过集体学习获取的能力，集群性动态能力由三部分组成：集群性知识创造能力、集群性整合能力、集群性创新能力。根据5.2节的内容，在动态多变的环境中，集群性动态能力是集群企业维持竞争优势的前提条件。案例研究特别适用于新的研究领域或现有研究不充分的领域，适用于解释性和探索性的研究（欧阳桃花，蔚剑枫，2011）。下面多个案例将对概念及变量间关系进行分析。

［案例1］

通过产权变革，构建集群性动态能力给正泰插上腾飞的翅膀

民营经济在中国经济中异军突起，但民营企业在中国“火不过三年，富不过三代”，也屡见不鲜。产权清晰而单一是民营经济的一大特点。这种产权结构在企业创业初期发挥了重要的激励作用。但随着企业规模的不断扩大，单一结构的产权往往不利于企业的科学决策和人员激励，阻碍企业向更高层次发展。温州是我国民营经济的天堂，改革开放后，众多民营企业如雨后春笋般涌现，但以家族制为特点的温州民营企业发展到一定程度时，就面临着产权的桎梏，导致温州至今鲜有大型企业，而正泰集团是个例外。对周围因产权问题导致企业走向衰落的事例的耳闻目睹及自身企业产权问题的切肤之痛，使正泰创始人南存辉20几年来不断进行产权制度改革，并对管理锐意创新，从而创造集群性动态能力，使正泰能一直保持高速发展，成为国内知名的大企业。

正泰集团前身最早可追溯到1984年7月的乐清求精开关厂（由南存辉和同学胡成中一起创造，后因经营思路相左而分开，南创办正泰，胡创办德力西），到中美合资温州正泰电器有限公司、温州正泰集团、正泰集团，在20多年的创业过程中，正泰历经了产权制度的四次重大变革和优化。

第一次是1991年正泰由合伙起家到创建公司制。1991年，做低压电器的南存辉手里已经有100万的资本了，他通过与美国一个亲戚合作成立了温州正泰电器有限公司，并招入9位家族成员入股，将自己100万股金所占的100%的股权一下稀释到40%多。这时的正泰不仅是柳市镇历史上第一家中外合资企业，而且还是不折不扣的家族企业。南存辉利用这些资本，开始正式走“科技兴业，质量创牌”之路。

第二次是1994年由公司制到集团化的尝试。温州柳市以低压电器起家，1989年前最多，家家户户都搞，但不突出，但是南存辉认为柳市的辐射能力有限，如果不进行整合，肯定会形成恶性的竞争。当时有人惊呼，上千家低压电器厂要倒闭，只形成一两个巨头的局面。在此局面下，南存辉认为重复投资没有前途，希望通过多层次的联合，才能整合资源。他意识到应充分利用正泰这张“牌”，走兼并、联合的资本扩张这条路。南存辉选择企业的标准是：资产比较雄厚、产品有较好前途且还能为正泰“拾遗补缺”。这时正泰品牌的效益就出来了，先后有48家企业以各种形式加盟正泰，而南存辉的个人股权也被稀释到了不足30%，这样正泰集团正式成立。组建后的正泰集团在很大程度上使集团内部各公司之间达到了产品互补、资本互补、市场互补、资源共享、互利互惠，产品领域迅速扩展、延伸，形成了门类齐全的大企业。

第三次是1996年开始正泰由集团化到股份公司制的运作。合并后的分权管理成为正泰的难题。很多加盟企业都有独立的法人资格，由于法人多，难管理，很快就出现“集而不团”的现象。这种合作是以品牌为纽带而非资金，管理也很不到位，一些加盟企业的其他与正泰无关的产品也开始打正泰的品牌，造成品牌管理的混乱。也就是在这一年，正泰开始对旗下48家加盟企业开始了第一次大规模的产权改造。通过出让正泰的股份，控股、参股或者投资其他企业，正泰以品牌为纽带，以股权为手段，完成了对48家企业的兼并联合。1998年，正泰开始推行名噪一时的“要素入股”，即在集团内部推行“管理入股、技术入股、经营入股”，以体现“知本”的价值，将最优良的资本配送给企业最优秀的人才。经过这一轮产权改革，正泰的核心股东也由此扩充到118位，包括原始投资者、子公司所有者转换来的股东以及加盟正泰的科技人员和营销管理骨干等二级股东，南存辉个人的股份下降到20%。集团的核心决策层中，南氏家族成员所占比例已不到三分之一，118位核心股东中，南氏家族成员也只占20%左右。南存辉革了自己的命。

第四次是2002年底为使企业保持持续稳定发展，正泰对股份公司进行了整合，进一步规范了股份公司制。在集团化过程中，由于正泰的股份结构、集权分权，管理层次并未进行根本性调整，也未形成规范的公司法人治理机构和科学的管理模式，以至新加入正泰的企业仍然保持法人地位，集团最终难于形成真正统一的领导核心，反而产生企业“企业多、难管理，法人多、难治理”的局面。2002年底，开始新产权制度改革——企业所有权与经营权的分离：不管你是大股东，还是小股东，如果按制度考核下来能力不行，就要“下课”；反之，不管是否股东，只要有能力就掌权。在产权制度的“革命”之后，集团又进行了股份化改造，建立健全了“董事会、股东会、监事会”，形成了三会制衡、三权并立机制，初步形成了以公司总部为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的“母子公司管理体系”（即三维矩阵管理模式）。

目前，正泰集团在国内外拥有6大专业公司、50余家持股企业、800多家专业协作厂，总资产达42亿元。已经形成了高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器等300多个系列、5 000多个品种、20 000多种规格的产品。2005年销售收入150亿元，在全国民营企业500强中名列前茅。

正泰的成功，有多种原因，但和正泰集团地处中国低压电器之都的，不断学习同行在产权方面的经验和教训，根据环境需要，及时提升自身的动态能力，多次进行产权改革是分不开的。

资料来源：余华文，王新萍（2003）

基于5.2节和5.3节内容及案例的分析，本书提出假设：

假设2-1：集群性知识创造能力对集群企业的竞争优势有显著正向影响。

假设2-2：集群性整合能力对集群企业的竞争优势有显著正向影响。

假设2-3：集群性创新能力对集群企业的竞争优势有显著正向影响。