新产品开发管理

第一节　新产品开发管理

一个过程其实就是一种方法，它用以取代传统方式，指引企业以全新方式开展活动。在企业日常活动中，人们对过程并不陌生，但它普通而又持久，因为企业并不会随意抛弃它。

一、新产品开发的原则

在正式介绍新产品开发过程之前，我们先简单介绍一些与本节有关的知识点，以便大家深入理解新产品开发过程。

1.新产品开发过程一定是质量改进过程。换句话说，新产品项目从构思到推广的整个过程中，系统性的新产品开发过程都在起着引导、促进的作用。此外，新产品开发过程还能够纠正公司新产品存在的缺陷及质量问题。

2.开发过程的设计实质上是在进行风险管理。以创新过程为例，它分解成一系列阶段，后一阶段的成本往往高于前一阶段的成本。为了减少风险管理带来的不确定性，每一阶段可适当增加支出。

3.关卡是新产品开发过程的核心所在。在开发过程中，它们起到质量控制、市场预测、风险防范的作用。在其允许项目进入下一阶段前，我们需要完成一些必要的工作。这些必要的工作不仅决定项目是否通过/淘汰，而且决定下一阶段的方向和工作。

4.并行处理过程。它用于解决时间有限的情况下，仍然能够实现产品的高质量。也就是说，有些活动不必以先后顺序而是以并行方式开展，用于弥补时间不足、资源紧张等方面的缺陷。

5.新产品开发过程要求团队能以跨职能、授权式的方式参与其中。此外，该团队管理者及其成员拥有很大的自主权，这是该项目实施能否成功至关重要的因素之一。为什么这么说呢?主要是考虑到跨职能部门的成员能为项目开展提供诸多便利，而授权给资深的管理者便于获取开展项目所需要的资源。

6.新产品的开发是以市场/顾客为导向的。整个开发过程，包括从初步市场评估到最终产品投放的八个关键营销活动，以客户为中心的理念始终贯穿于其中。

7.前期开发活动也是项目/新产品实施成功的关键步骤，这些活动应以一致性、系统性的方式展开。通常情况下，新产品开发过程的前几个步骤就已经决定项目能否取得成功，所以从初步筛选到建立商业案例都需要精心准备。

事实上，这七个关键的知识点已经构成一个完整而又有效的新产品开发计划。

二、新产品开发的管理模型

目前企业广泛应用的新产品开发管理模型是Robert Cooper教授在1990年提出的门径系统(Stage-Gate)(如图7-1所示)。

图7-1　新产品开发过程的门径系统

首先他将新产品开发过程分为五个离散、可识别的阶段。每一阶段的目的是收集该项目开展下一阶段或进行关键决策的相关信息。每一阶段由一系列平行活动组成，所谓的平行活动指的是公司内部不同职能部门的员工承担的各项活动。这些活动的目的是收集信息，减少不确定性。每一阶段比前一阶段的成本都要大得多。典型的新产品开发过程包括以下五个关键阶段:

1.初步调查阶段。这一阶段主要是为了快速地调查项目的基本情况。

2.详细调查阶段。这一阶段主要是为了建立项目的商业计划，包括项目定义、项目目的及项目计划。

3.开发阶段。这一阶段主要是为了对新产品进行具体的设计和开发。

4.测试和矫正阶段。这一阶段是为了对新产品进行实验分析、车间检验及市场测试，其目的在于核查并检验所推荐的新产品是否存在生产和销售方面的问题。

5.全面生产及市场投放阶段。这一阶段是将新产品商业化，也就是开始全面生产、全面投放和全面销售。

另外，需要说明的是新产品开发过程并没有将其他两个阶段包括在内。一个是创意生成(概念形成)阶段，又称为“构思”阶段。该阶段显示在新产品开发过程中，但并未对其进行编号而是将其独立出来。之所以说这一阶段至关重要，是因为它在新产品开发过程之前就已经发生，也就是说创意是新产品开发过程的输入端。另一个是战略制定阶段，它也是一项非常重要的活动。之所以将战略制定阶段排除在新产品开发过程之外，并不是因为它不重要，而是因为它处于宏观层面，从本质上来讲跟新产品开发过程是并行的。因此，战略制定阶段应附加在新产品开发过程上，这也是新产品开发过程的一个先决条件。

其次，在每个阶段之前，都设有过关/淘汰决策点(或称之为“关卡”)。它是新产品开发过程中质量控制的检核点，是过关/淘汰及优先级的决策点，决定新产品开发过程在接下来会朝什么样的方向推进，主要包含三个关键因素:(1)检查项目。(2)标准。所谓的标准，指的是衡量项目的依据，包含一些必须符合的项目或检验性问题，以便尽早排除不良的项目，通常由两类标准组成:第一类是必须满足的标准，这类标准具有强制性;第二类是应该满足的标准，这类标准由该项目所需特性决定。(3)阶段产出。它为下一阶段计划制定或活动制定提供决策依据。一般情况下，关卡都是由不同职能部门的高级经理来担任的，主要是因为他们握有实施该项目所需要的资源。

三、新产品开发的过程

(一)构思阶段

这一阶段最初是从一个想法开始。构思活动包括基础研究、种子项目、一系列以客户为导向的技术及创新行为。新产品创意的来源有很多:顾客、科学家、竞争对手、员工、经销商和高管团队。企业通过研究顾客的需求和欲望、产品使用情况和产品处置情况，可以发现大量的新产品创意。比如食用苏打公司发现顾客在厕所和冰箱里大量使用其产品祛除异味，萌发了其生产“除味苏打”的念头。有的企业通过鼓励员工针对生产、产品和服务提出合理化建议来搜寻新创意的来源。还有的企业通过密切关注竞争对手的产品，由高层领导者亲自负责技术创新工作，加强和发明家、专利代理人、大学与商业实验室等外部智囊机构的合作，扩大创意的来源。有的企业专门设置创意经理的岗位，负责收集各种创意，并对贡献创意的人进行激励或反馈。

关卡1:初步筛选

创意收集之后，需要对这些创意进行筛选。筛选的目的是尽可能早地发现和放弃错误的创意。初步筛选是向项目分配资源所作的第一步决策，项目在这一点产生。如果第一步决策通过的话，那么该项目就进入初步调查阶段。因此，关卡1仅仅代表对该项目做出初步性及试探性的认可及承诺。

关卡1的作用是检验该项目是否符合“必须满足”和“应该满足”两类关键标准。这些标准常常用于处理以下一些问题:战略定位、项目可行性、差异化优势、市场吸引力程度、公司政策匹配度、公司资源协同效应等，而财务标准并不在初步筛选的范围内。此外，在早期的筛选阶段，“必须满足”标准一览表、“应该满足”标准评分表可以帮助人们讨论并分析项目等级。

【实例一】埃克森化工实施一项新产品开发过程，它的初步筛选包括的关键指标有战略匹配、市场吸引力、技术可行性以及内部资源协同效应。每个关卡的把关者包括技术人员和市场人员。在关卡0(即起始关卡)，他们运用笔试测验法来衡量这些标准，其中“必须满足”标准清单上以“是/否”来加以区分，所有问题的答案必须是肯定的，因为极个别否定也会抹杀该项目。

(二)初步调查阶段(阶段1)

为了确定项目的技术优势和市场优势，本阶段需要快速划定项目实施的范围，通常完成这项工作需要花费将近1个月的时间。需要做的工作包括初步市场评估及初步技术评估。初步市场评估涉及一系列相对低成本的调研活动，比如数据库搜索、小组访谈、终端用户接触、少数潜在用户概念测试。这样做的目的在于确定市场规模、市场潜力及潜在市场接受度。初步技术评估涉及对推荐产品进行快速的内部评估。这样做的目的在于评估开发和生产路线，技术和生产可行性，执行所需要的时间和成本，实施中所遇到的技术、法律及监管风险。

因此，该阶段要求以短时间、低成本的方式搜集市场信息、技术信息，以便首次能够粗略通过财务分析，顺利进入关卡2。通常情况下，由于有限的努力，再加上项目规模小，该阶段只需由一个数人组成的项目团队来进行管理，团队成员可能由市场部和技术部人员组成。

关卡2:二次筛选

从本质上来讲，关卡2的二次筛选是在重复关卡1的工作，即在阶段1获取的新信息基础之上，再次评估该项目。如果决策在这一点通过的话，那么该项目就进入大额开支阶段。

在关卡2，项目再次受到关卡1运用的“必须满足”和“应该满足”这两个标准的初始化检验/验证。我们这里需要额外考虑“应该满足”的标准，用于解决销售力量，潜在的法律、技术、监管问题(这里的问题是由阶段1里新数据分析后的结果导致的)以及客户对所推荐产品的反应。同样地，我们仍然可以借助一览表和评分模型进行该关卡决策。虽然关卡2要进行财务回报评估，但也只是做一个简单而又快速的财务统计，如初步计算投资回收期。

【实例二】Tremco公司从事化学加工、涂料生产等业务，B.F.Goodrich正在运用门径管理系统实施新产品开发。到关卡2，事业部运营小组在对项目满足过关/淘汰及优先决策的条件下，准备向下一阶段推进。该公司运用一套类似于关卡1曾使用过的强制性或“必须满足”的标准;战略吻合、技术可行性、公司政策匹配度等。Tremco公司还凭借一张评分表制定一组合理的项目特征表。该特征表包括14个特征，如该项目的协同性、市场吸引力、竞争优势、投资回收期及现有竞争对手。每个特征由关卡把门者来评定，同时评定等级附在该特征表后面。需要说明的是，在评定等级里，竞争优势的要素权重比市场吸引力的要素权重大得多。因此，项目决策通过的标准是在100分的项目特征表里，其最后得分至少应为50分。

(三)详细调查阶段(阶段2)

本阶段是一个详细调查阶段，主要有两个目的:一是定义产品;二是先于大笔投入前检验项目的吸引力。此外，该阶段还是新产品开发过程的关键阶段，所花费的时间及成本都比较大。

阶段2需要做的工作一是订立新产品协议书。该协议书的内容包括如何界定目标市场，如何界定产品概念，如何细化产品定位策略，如何展示新产品优势，如何标示新产品的规格、属性、基本特征及产品说明书。

阶段2需要做的工作二是进行新产品市场调查研究。该调查研究是为了确定消费者的需求、欲望及偏好，也就是帮助项目定义什么样的新产品容易获得成功。

【实例三】美国惠普公司运用大量的市场研究(包括消费者选择建模研究)来确定消费者对手握式计算器的偏好程度及功能需求。经过一段时间分析后，得出的结论以图表形式展示，结果导致惠普公司新型图形显示计算器的出现，也就是图标或方程式可以凭借虚拟形式出现在LED显示屏上。最终，凭借该产品，惠普公司取得良好的销售业绩。

阶段2需要做的工作三是竞争分析。所谓的竞争分析指的是对市场活动进行新产品概念测试。首先将拟定的新产品展示给潜在顾客，然后观察每位顾客的反应，看其是否愿意接受新产品，最后根据顾客的不同反应做出相应决策。

【实例四】在开发新型号便携式电脑之前，惠普公司运用大量的概念测试来评估市场对其认可度。其间，惠普公司首先组装一台便携式电脑，该电脑由竞争对手零部件及自身研发的新产品捆绑在一起组成。然后邀请此型号电脑的目标群体——年轻人，免费试用一段时间。接着询问他们体验过程时的感受，并通过问卷的形式发掘他们对此项新产品的概念、规格、属性等特征的喜爱程度。最后根据反馈意见进一步改进即将上市的新产品。

阶段2需要做的工作四是详细的技术评估，指的是该项目在实际操作过程中的可行性。也就是说消费者的需求、欲望及偏好能否转换成一项经济上可行、技术上可行的方案。这一转换可能会涉及初步设计或者实验室测试的工作，以便说明该项目的开发还未到成熟阶段。同时，生产评估也是技术评估的一部分，它包括新产品可生产性、生产成本及其他投入。如果条件允许的话，我们也可以进行详细的法律咨询、专利申请及监督评估工作，避免不必要的风险投资。

阶段2需要做的工作五是详细的财务分析，它是商业项目不可或缺一部分。所涉及的财务分析主要有贴现现金流法、潜在负面风险的敏感性分析等。

阶段2的结果是此次商业项目中很重要的一部分，它决定新产品协议能否通过，项目的论证阶段及项目的计划开发能否继续实施。当然，该阶段付出的努力远远超出阶段1，投入的资源也远远多于阶段1。此外，在该阶段实施时，团队成员最好由来自不同职能部门的员工组成。

关卡3:商业案例决策(Decision on the Business Case)

这是开发阶段前最后的关卡，同样也是大量投入前该项目能否顺利通过的关键点。一旦关卡3通过，该项目就会得到源源不断的财务保障。实质上，关卡3意味着该项目即将进入大量投入阶段。

本阶段主要的工作是再次评估阶段2各项活动的质量问题，核实各项活动的开展进度、实施效率及实施结果的合理性问题。紧接着，我们需要再次审核阶段2曾运用过的“必须满足”和“应该满足”两个标准。最后，我们需要对源源不断的财务保障进行彻底的财务分析，因为其结果对本次筛选起到至关重要的作用。

如果这一决策通过的话，关卡3还需要致力于产品定义及项目计划协议，主要的工作是审查并批准开发计划、运营计划及初步市场计划。当然，该阶段项目团队是由一组获得授权且来自不同职能部门的员工组成，更重要的是团队领导者要有足够的权力，这样工作才能顺利开展。

(四)开发阶段(阶段3)

本阶段见证新产品物理研发及其研发计划的整个过程。由于项目持续时间过长，所以在研发计划阶段，我们还需要建立大量的里程碑及定期的项目评审表。同时，本阶段需要进行实验室测试或者公司内部测验工作。最后，阶段3结束的时候，我们还需要对新产品的雏形再次进行实验测试。

该阶段的重点需要放在技术工作上。除此之外，市场活动和生产活动也要同步进行。例如，市场分析及客户反馈工作随着技术工作的进行而进行，反过来，不断征求客户对新产品的意见又促使其逐步成形。当然，这些工作需要反反复复很多次，如快速成型—模型检验—再次成型—再次检验……也就是说每一个研发成果都要经历这样一个过程。此外，我们应开展一些辅助性工作，如详细的测试计划、市场推广计划、生产或运营计划(包括生产设施要求)、进一步的财务分析等。

关卡4:开发后检验

开发后检验的目的是验收项目已取得的成果及新产品是否具有持续吸引力。该关卡需要做的工作包括如下几点:①评估并检验开发工作，保证开发工作确实取得高质量成效，重点放在开发产品是否与关卡3明确规定的初始协议保持一致的工作上。②重新审视经济问题，依据是修订的财务分析表中相关指标的数据。③验证下一阶段付诸实施计划的可行性，审查未来可能实施的详细的市场计划和经营计划。

(五)检验和矫正阶段(阶段4)

本阶段检验和矫正项目的全部可行性，包括产品本身、生产过程、客户接受度及项目的经济性。阶段4主要的工作包括以下五点:

1.产品内部检验。在一定的控制条件下，除了现有的实验室检验外，再次核对产品质量和产品性能。

2.产品现场试验。在实际使用条件下，验证产品的实用功能;在可能购买的情况下，判别潜在客户对该产品的反应。

3.试生产。主要工作是测试、调试并检验生产过程，确定精确的生产成本及生产量。

4.初步市场预测，初步产品销售。主要工作是测试客户反应，衡量推广计划取得的效果，确定预期的市场份额及收益。

5.修订后的财务分析。主要工作是检验该项目持续的经济可行性，依据是新的且精确的成本数据及收入数据。

【实例五】在开发新胶片业务用以PC图像、CI3000及CI5000时，美国宝丽来公司首次在自己实验室内进行大量的阿尔法测试，确保该产品符合所有设计规格。接下来，新产品进入实地测试阶段，该阶段的目的是为了验证现实生活条件下新产品能否取得预期的效果，潜在顾客有机会提前接触到该产品。经过一段时间后，实地测试阶段取得惊人的成果，不仅改变了新产品存在的某些性能问题，而且该产品的市场需求量也随之大增。

【实例六】在新电话筒开发过程中，美国某知名电话制造商共组装100台样机。对于这100台样机的安排如下:50台用于公司内部可靠性测试，另外50台则安装在客户家里。结果，客户发现安装于其家里的样机存在严重的产品设计缺陷(事后证明制造商克服该缺陷后，新产品取得巨大成功);墙上电话设计过程中，由于电话安装于门附近经常出现摇摆不定的状况，致使接收器接收出现问题。相反，由于实验室拥有坚实的水泥墙，在进行客户测试过程中，该问题却未被发现。可见，一个小问题的修正能够克服数千部电话接收器存在的缺陷，这样及时的处理更是取得事半功倍的效果。

关卡5:上市前置作业

最后一个关卡好比一把通往全面商业化之路的钥匙，它决定市场投放计划，全面生产工作的启动。如果决策在最后一点不能通过的话，那么该项目仍然会被淘汰。本关卡重点关注各项活动在测试及验证阶段的质量问题及已取得的成果。要想通过该关卡的检验，很大程度上取决于预期的财务回报，启动投放计划、运作计划的合理性。接下来，我们会在阶段5审查投放计划及运作计划。

(六)全面生产及市场投放阶段(阶段5)

最后一个阶段的工作需要实施营销启动计划和生产计划。这项行动需要一个考虑周全的行动计划，并有足够的资源支持。依据以往的经验，在推出新产品时，公司要做好四项决策:引进新产品的适当时机、地理位置策略、目标市场预期和营销策略。这样做的目的是尽量避免一些不必要的事件发生，但突发事件除外。

通常，在新产品上市6～18个月后，该产品项目就必须终止。同时，项目团队解散，该产品成为公司生产线上的“常规产品”。通常在这个时候，我们也需要对产品和产品性能的表现进行审查评估。将最新的有关收入、成本、费用、利润和时间安排的数据和预测计划相对比来检验新产品的市场表现。最后，对该项目的优点和缺点进行重要评价，讨论有关从该项目中学习到的东西，以及讨论如何才能把下一个项目做得更好。

总之，新产品开发过程的优点是显而易见的，如可见性、相对简单、易于理解和交流。但它又不同于一般的管理过程，其不同点主要体现在以下两个方面:(1)它不是一个死板的系统，而是一个路线图或模板。就像任何地图一样，如果情况有变，也需要绕道而行。同样地，也不是所有的项目都要经过该过程的每个阶段和关卡。(2)它是一个宏观的流程，起到纲领性的作用，这一点不同于项目管理，项目管理只是一个微观流程。具体地说，运用新产品开发过程的同时，项目管理也会贯穿于每个阶段。