如何解决经销商冲突

第二节　渠道冲突管理

制造商在使用多种渠道的同时，不可避免地会出现几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象。当对渠道管理不合理时，不同分销渠道的利益分享会不一致，当某一渠道成员为了自己的利益而做出不利于渠道管理的行为时，就会发生渠道冲突。

一、渠道冲突的类型

当制造商对各渠道成员管理不善时，垂直、水平以及多渠道的冲突也就相应产生了。

垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的渠道成员之间的冲突，因而也将其称作渠道上下游冲突。这种冲突也是最为常见的。垂直渠道冲突主要表现为以下几个方面:回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、渠道调整等。例如，在某些情况下，制造商会为了更直接推广自己的产品，常常越过一级经销商而直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾;也有某些批发商往往会因为制造商企业在价格方面控制得太紧，而且制定的分销政策又过于苛刻，相关的服务性支持(例如销售培训、广告推广等)又太少等，因而往往经销的积极性不足，甚至是转而经销竞争品牌的产品;而渠道成员也可能对不同层次的其他渠道成员产生类似的不满。可口可乐公司就曾与其瓶装厂发生过摩擦，其原因即是后者为其在该国的竞争公司装瓶。

水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的渠道成员之间的冲突。在水平型渠道中，各成员之间是一种横向平等的关系，其利益相互独立。由于各个渠道成员在资本、技能及经营能力方面的差异，为了更有利的抢占销售先机和获得更多的利益，很容易产生冲突，而且冲突发生后，一般还很难协调。这种渠道冲突一般表现在价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、互相侵蚀地盘、窜货等。例如，某个省市的经销商往往会埋怨另一省市的经销商在促销上过于积极、在价格上又过低，或者它们的服务不到位时反过来影响了产品及品牌的整体形象。当不同省市的价格差异大到可以弥补运费等其他成本之时，窜货现象就不可避免地发生了。

多渠道冲突是指制造商在建立了两个或更多的渠道后，不同渠道在面向同一目标市场推销时所产生的冲突。当某一渠道成员单方面降低价格或者降低毛利时，多渠道冲突就会显得特别强烈。当价格不一时，就非常容易产生窜货现象。因而，多渠道冲突通常表现为价格不一和窜货现象。随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，通常，制造商会力图去构建多渠道系统进行整合，但同时其外部分销渠道和自建分销渠道也因此容易产生冲突。例如，惠普公司原来一直采用的大力发展经销商的渠道模式，后来当建立起自己的专卖店时，两种不同渠道间的冲突就变得日渐尖锐起来。还有固特异轮胎把它的畅销品牌轮胎通过西尔斯、沃尔玛和折扣轮胎店出售时，却因此激怒了代销它产品的独立经销商。为了缓和经销商的不满，固特异提供给它们在其他零售点不销售的某些专营性轮胎，然而这样的战略却只能是一时之计，非长久之策。

另外，按照渠道冲突的不同表现程度将其分为潜在冲突、认识冲突、感觉冲突和显在冲突。这四种冲突形式其实也是一个渠道冲突的典型发展过程。潜在冲突是指冲突还处于潜在状态，渠道成员自身都未能意识到冲突，属于低水平冲突。由于这类冲突往往还处于潜意识当中，因而不一定会直接产生行动。认识冲突是指渠道成员开始意识到渠道关系中潜在冲突的存在。感觉冲突是指渠道成员感觉到了冲突的存在，并造成了渠道成员之间关系的紧张。此时，渠道成员间往往已经互相表达出了明显的不满和敌意，产生一些争论，但若能及时加以沟通协调，还是可以避免消极行为的产生。显在冲突是指冲突已经公开化，渠道成员开始采取行动，如阻挠对方实现其目标甚至是破坏或报复对方，此时必须采取明显有效的手段来认真处理冲突，否则将破坏渠道的稳定性和相关利益。

从静态的角度来看，渠道冲突的程度是可以评估出来的，而从渠道的整体发展来看，冲突也表现出一种过程性，渠道成员之间的关系也会逐步从微小的差别演变为激烈的碰撞。因此，渠道管理者应从开始就力争建立起一个良好的渠道关系，在处于潜在冲突和认识冲突之时就已经通过沟通协调而予以解决，为日后减少冲突打下基础。

二、渠道冲突的原因

从以上的描述中，我们可以看出渠道冲突的表现形式多种多样，其具体冲突形式的原因也不尽相同。确定产生渠道冲突的不同原因是重要的，因为如此我们才可以对症下药。其中有些原因是容易解决的，但另一些却需要费非常大的气力甚至还需重新设计或改造。

(一)渠道冲突产生的内在原因

产生渠道冲突的本质原因是各分销渠道作为不同的利益主体，每个渠道成员都在追求着自己的相应利益最大化。但其具体原因又有不同，主要有以下几种。

1.渠道成员间经营目标的不一致

这是渠道冲突产生的最主要原因，也决定了渠道冲突从根本上是无法根除的。例如，制造商想要通过低价政策快速占领更大的市场份额，获得更多的销售额，但部分中间渠道成员则追求的是高毛利的增长和短期的利润率;制造商希望中间商只销售自己的产品，但大部分中间商却希望销售尽可能多的有利润有销路的同类商品以便扩大经营规模;中间商通常希望制造商将留给买方的折让留给自己，而制造商则希望渠道成员为其产品或品牌做广告以便减轻其广告成本费用;另外，每个渠道成员都希望自己库存少些，对方保持着更多的库存。从追求利益的出发点来看，这些矛盾对于各渠道成员来讲是无法避免的。如国美和格力就曾在2004年因为销售返点的比例没有达成一致而爆发了牵涉全国的“分手”事件。

2.渠道成员的任务和权力不明确

许多企业的渠道政策并不明确，规则制定也不够公平，如地区边界、销售信贷等方面任务和权力的模糊与混乱，便会导致诸多矛盾。例如，IBM公司就曾通过自己的销售队伍向其大客户供货，同时它的授权经销商也在努力向同样客户群体的大客户销售，从而造成了矛盾冲突。

3.中间商对制造商的依赖性过高

例如，在汽车行业中，普遍采用的是专营性的独家经销商模式，使得中间商的利益及发展前途均直接受制于制造商的产品设计和定价决策影响，而很少有自己的发展空间，这已成为产生冲突的重要隐患。

4.不同渠道成员的市场知觉差异

由于不同成员间知识能力及所处角色不同的影响，在对相同外部因素判断时都会有不同认知。例如，制造商在对近期经济情况进行判断时表示乐观因而要求经销商多备存货，但经销商却对经济前景不大看好而不愿保留较多存货，从而产生冲突。

(二)渠道冲突产生的表象原因

上述是从内在根本上去详述原因并予以归纳总结。从渠道冲突产生的直接表象上看，不外乎表现在以下几点上:价格高低、存货水平、大客户的争夺、资金的相互抢占、技术咨询与服务、经营竞争对手的产品。在弄清楚渠道产生的直接诱因后，也有助于我们有针对性地及时提出解决措施，相应缓解渠道冲突状况。

1.价格高低

产品的购销差价常是产生渠道冲突的直接诱因。中间商的市场销售价格过高或过低，都会影响企业产品的形象与定位;制造商给中间商的折扣过低则使其无利可图，丧失销售热情;同一市场上各中间商的销售价格不同，也会直接影响其产品销量和市场份额。另外，价格上的差价也是窜货现象产生的直接诱因。

2.存货水平

制造商和中间商为了自身的经济利益，都希望减少库存成本，把存货水平控制在最低。然而存货水平过低将导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失，甚至使用户转向竞争者。同时，分销商过低的存货水平将相应提高制造商的库存量，不仅会影响其运营效益，还可能产生产品积压过时的风险。因此，存货水平也容易产生渠道冲突问题。

3.大客户的争夺

制造商所构建的产品直销与渠道分销体系之间始终存在较为尖锐的矛盾，究其原因是因为制造商直销的对象通常是大客户，即购买量大或有特殊服务要求的客户。由于工业品市场需求的二八规则非常明显，通常这部分客户也是中间商极力争取的对象，这便使二者之间面临直接竞争。

4.资金的相互抢占

为了减少资金占用和运营风险，制造商通常希望分销商先付款、后发货(如宝钢)，而分销商则希望制造商能允许其采取代销、赊销等方式，即货卖出去后再付款，或得到一定的回款周期(如国美、苏宁、沃尔玛等专业卖场)，这使二者产生了直接矛盾。

5.技术咨询与服务

分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择以满足生产过程的需要。

6.经营竞争对手的产品

制造商显然不希望它的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。如果用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另一方面，分销商则常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。这也是两者冲突的直接根源。

三、渠道冲突的解决

虽然渠道之间的竞争在可控范围之内仍具有一定促进作用，会刺激渠道去创新，导致对变化着的外部环境有更好的动态适应能力，但是在激烈的市场竞争中，许多渠道冲突都是会对渠道产生较为消极的影响，如中间商的窜货问题、价格战的问题、进销库存的管理问题等。如果不及时解决，会对整个渠道体系和制造商的整个产品及品牌产生很严重的负面作用，甚至是毁灭性打击。因而，必须对渠道进行正确严格的管理和协调，问题不在于是否要消除这种渠道冲突，而是要在出现渠道冲突之后能及时有效地处理，使其消极影响降至最低。对于渠道冲突的解决方法有多种多样，多数渠道中问题的解决方法或多或少地依赖于权力或领导权。以下即是几种有效解决冲突的方法:设定超级目标、劝说与沟通、协商谈判、诉讼或第三方机构协调、退出。

(一)设定超级目标

当制造商企业面对强有力的对手竞争时，设定超级目标是团结渠道各成员的一个有效解决方法。超级目标是指渠道成员共同努力才能达到的，单个所不能实现的目标，其内容可能包括渠道生存、市场份额、高品质及顾客满意度等方面。渠道成员通常是在自愿签订协议的基础上以某种方式签订的一个共同寻找基本目标的协议，以减少恶性冲突。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。有了共同的发展目标，当渠道面临外部威胁时，渠道成员便能够迅速分清矛盾的主次，自动联合起来排除威胁。

对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲突。

(二)劝说与沟通

通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说与沟通可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说与沟通的重要性在于使各成员履行自己曾经做出的关于超级目标的承诺。

(三)协商谈判

谈判是解决冲突的有效方式，是渠道成员讨价还价的一个方法，只要双方都有解决问题的诚意，往往能达到理想的效果。谈判的目标在于停止成员间的冲突，谈判不是妥协，妥协是单方面的退让，始终没有解决冲突的根本原因，只要压力继续存在就有可能再次产生。谈判是在共同利益的基础之上达到各自目标的双赢，在谈判过程中，或许每个成员都需要放弃一些东西从而避免冲突产生，但每个成员只要都形成一套自己独立的战略方法就可以确保能解决问题。

(四)诉讼或第三方机构协调

无论是诉讼还是第三方机构协调，在本质上都是由有较高威信和地位的第三方来出面，从而借助外力来解决。诉讼是借助政府、法律等公信力的力量来解决，但采取这种方式的同时也意味着渠道中的权力和领导力已不起作用，即通过协商谈判、劝说等途径已无效果。由第三方机构(如制造商、其他中间商或专门的仲裁机构)出面协调和仲裁，则需要调解方具有较高的威信与地位，这样冲突双方才比较信服，调解的效果也才会较为理想。

(五)退出

解决冲突的最后一种方法就是使冲突成员退出该营销渠道。当渠道冲突影响到整体渠道的效率而又无法解决时，使冲突成员的一方或多方退出也不失为一种解决方法。但这种方式不适合多用。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。

四、渠道窜货的解决

窜货，就是产品越区销售。商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。因此，同种商品，只要价格存在地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。窜货乱价的直接原因有以下五种:

1.价差诱惑

目前，许多企业在产品定价上仍然沿用老一套的“三级批发制”，即出厂价、不同层级的批发价，最后加个建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销商直接做终端，其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。如果经销商比较看重利，不太注重量的话，那么这个价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。

2.销售结算便利

从安全角度看，对厂家来讲，银行承兑汇票是一种比较理想的结算方式。但是，使用银行承兑汇票或其他结算形式(如易货贸易)，经销商已提前实现利润或成本压力较小，出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑，以利润贴补价格，向周边市场低价冲货。

3.销售目标过高

当企业盲目向经销商增加销售指标时，也很容易诱导或逼迫经销商走上冲货的道路。很多企业对某个产品在某个区域的市场消费总量不进行科学预测和理性判断，单凭感觉和过去的经验，盲目确定指标，导致经销商在完不成指标的情况下，只能向周边地区大肆铺货，其结果是引起周边地区的经销商也砸价冲货，推波助澜。

4.经销商激励不当

为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商施行“年终奖励”等返利措施。通常，厂家与经销商在签订年度目标时，往往以完成多少销量、奖励多少百分比来激励经销商，超额越多，年终奖励(或称返利)的折扣就越高。于是，原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开空间，导致那些通过大额销量赚取年终奖励的经销商，为了博取这个百分比的级数差额，开始不择手段地向外冲量。

5.推广费运用不当

推广费是企业在运作市场时的一种基本投入。一些厂家往往会同意经销商的要求，按一定销量的比例作为推广费拨给经销商使用，厂家只是派人看看经销商有没有运作，而运作得怎样往往要等结果出来后才能评判。因此，推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间。

为了防止窜货引发严重的渠道混乱，企业可以采取以下措施进行防范或制止。

1.稳定价格体系

建立合理、规范的级差价格体系，使各地总经销商都能在同一价格水平上进货，应确定厂家出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此保证各地总经销商具备相同的价格基准。

2.以现款或短期承兑结算

从结算手段上控制商家因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的冲货风险。建立严格有效的资金占用预警及调控机制，根据每一商户的市场组织能力、分销周期、商业信誉、支付习惯、经营趋势以及目标市场的现实容量、价格弹性程度、本品牌市场份额等各项指标，设立发出商品资金占用评价体系，以使铺货的控制完全量化，将发出商品的资金占用维持在一个合理的水平。

3.合理运用现金激励及促销

从激励经销商的角度讲，销售奖励可以刺激经销商的进货力度。销售奖励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。为了消除冲货现象，甚至可以把是否冲货也作为奖励的一个考核依据。同时，返利最好勿用现金，多用货品以及其他实物。促销费用也应尽量控制在厂商手中为宜。

4.制定合理销售目标

制造商要结合经销商的市场实际情况，制定合理的年终销售目标，这样才能避免因目标制定过高而导致经销商的越区销售。

5.规范经销商的市场行为

销售网络建设和管理者与各地经销商之间是平等的企业法人之间的经济关系;销售网络管理制度不可能通过上级管理下级的方式来实施，只能通过双方签订的“经销合同”来体现，即用合同约束经销商的市场行为。首先，在合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内;其次，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动;最后，将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为结合起来，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。

6.加强市场监管

设立市场总监，建立市场巡视员工作制度，把制止越区销售行为作为日常工作常抓不懈。对发生越区销售行为的经销商视其冲货行为的严重程度分别予以处罚。市场总监的职责就是带领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门予以解决。市场总监是制止越区销售行为的直接管理者，一旦发现低价越区销售行为，他们有权决定处罚事宜。很多企业对销往不同地区的产品外包装实行差异化，比如在产品的外包装上印上“专供××地区销售”等字样，或是实行商标颜色差异化，或是运用条形码的技术，这样便于监督和查处冲货现象。同时，对越区销售行为一定要严惩不贷，一旦发现，要根据情节严重程度进行处罚。情节严重者，甚至要中断合同关系。

总之，对于越区冲货现象，首先要识别其产生的真正原因，通过提高企业渠道管理水平，做到“防患于未然”。同时，对于市场上出现的越区冲货行为，一定要及时处理，决不可听之任之。