营销组织的构成与形态

第二节　营销组织的构成与形态

一、营销组织的构成

从营销组织的演化过程可以看出，现代的营销部门主要包括市场部和销售部。市场部是企业营销组织架构的重要组成部分，主要负责拉近企业及其产品与消费者的心理距离;而销售部负责拉近产品与消费者的物理距离。根据职能的不同，市场部可以划分为以下四个部门:

1.产品市场部，主要负责公司新产品的开发，工作重点是要发现创新源泉，不断得出创新想法，完成新产品的定义。为了保证开发出来的新产品适销对路，就要了解消费者的需求，因此产品市场部要对消费者购买心理和行为进行相关调研，收集和整理营销信息，分析得出未来几年市场的发展方向、消费者的喜好、特征、需求等，并与产品研发部门的员工亲密合作以研发出符合消费者需求的新产品。

2.市场开发部，主要负责对现有产品的定位和市场推广活动，包括产品的定价和定位。要向消费者传递一个明确的定位，明晰产品的诉求，让消费者知道我们与同类产品或服务的差别在何处以及我们的价值在何处。为此，该部门要对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息进行收集整理与分析，从产品市场部获得本公司产品的有关信息，实施品牌规划和品牌形象建设等。

3.市场宣传部，主要负责新老产品的具体宣传活动，如挑选和管理广告媒体和广告代理商，制定和实施市场广告推广活动、公关活动等，以激发市场需求，与市场进行有效的沟通。

4.销售支持部，向销售渠道如自己队伍、代理商、零售商提供支持，包括产品培训、竞争分析、销售技巧、销售工具等。

市场部在产品不同阶段侧重点各有不同。在产品导入期，市场部的职责重点是调查消费者购买心理和行为;制定产品上市规划:制定通路计划及各阶段实施目标;制定产品价格;制定产品企划策略等。在产品成长期，市场部的职责重点有建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统;制定年度营销目标计划;负责产销的协调工作等。在产品成熟期，市场部的职责重点是对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析;对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划;制定产品企划策略、广告策略、实施品牌规划等。

销售部的主要职责是把公司的产品或服务送达客户的手中并与客户建立良好的关系，保持良好的沟通。在直接与客户打交道的过程中为公司建立起良好的企业和品牌形象。销售工作主要是由销售人员完成的。企业的销售人员肩负着多方面的任务，主要有以下几方面:

1.寻找客户。市场部负责分析确定本公司的目标顾客，而将这些目标顾客转化成实际与公司发生业务关系的则是销售人员。因此，维护好与现有客户的关系仅仅是销售工作的一个方面，销售人员最重要的任务是寻找潜在顾客，开发新客源，不断开拓新市场。

2.传递信息。通过不断地与现实的和潜在的顾客进行交往，将公司有关产品的特点、性能、价格等信息及时、准确地传递给顾客，同时也收集顾客对本公司和本产品以及竞争对手的产品的要求，迅速反馈给企业，以便企业做经营决策。

3.销售产品。企业要想获得生存、发展的权利，就必须不断地与外界进行交易，产生资金流、信息流和物流，因此不管企业是通过广告的方式进行宣传，还是通过人员推销或在卖场促销，销售部的最终目的是要将公司的产品或服务卖给顾客，以取得销售收入。

4.根据客户关系管理的观点，把产品销售给顾客并不是销售工作的终点。还要负责经常走访客户，与顾客建立起长期的联系，为顾客提供售后服务，提供咨询、技术、信息、维修等各种服务，帮助顾客解决困难，满足顾客的需求。

5.在企业内部，要加强横向沟通。随着市场环境和消费观念的改变，消费者议价能力不断提高，企业越来越需要营销部门来建立和维系与消费者的关系。但是，即使是在以市场为导向的企业中，营销部门也不拥有比其他职能部门更大的权力，它只能依靠说服和沟通来达到协调整个企业营销活动的目的。在部门间的沟通中，要重视信息的横向流动，创新信息的交流方式，建立信息沟通的有效渠道。例如从大的方面来看，可以通过组织结构扁平化改革或者组建项目团队的方式增强企业整体的响应速度和交流速度，从小的方面来看则可以通过定期召开部门联系会议、部门间联合研讨会、建立营销部门和其他部门间的联合机构等方式，将从顾客那儿得到的信息反馈给市场部、生产设计部和其他相关联的部门，以便企业能够设计出更符合消费者需求的产品，制定更有效的营销战略。

二、营销部门的组织形式

现代营销部门呈现出多种形式，但所有的营销组织都必须与营销活动的各个领域——职能、地域、产品和消费者市场相适应。

(一)功能性组织机构

这是最常见的营销机构组织形态。这种营销机构由各种营销功能专家组成，他们分别对营销副总经理负责，营销副总经理负责协调他们的活动。这种机构通常分为五个方向:营销行政事务经理、广告与促销经理、销售经理、营销调研经理和新产品经理。当然也可以随着需要进行增加，比如现在很多公司都会设有客户服务经理。

它强调市场营销各种职能的重要性。能为开发某种产品市场而协调各方面的力量。能对市场上出现的问题做出快速反应。由于有专人负责，较小的品种或品牌也不致遭到忽视。当企业只有一种或很少几种产品时，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照职能式组织设立比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织方式的效率将大打折扣。职能型组织的优点是管理简单容易，但从另一方面而言，这种形式在产品及其市场成熟后就失去了效用，因为有可能是制定的规划与具体的产品及市场不相适应，因为没有人对某种产品或某个市场负完全责任，不受职能性专业人员欢迎的产品常被漏掉;也可能是每个职能群体都争取能获得更多的预算和更高的地位，营销经理不得不经常仔细地审查职能性专业人员的有竞争力的主张，并解决难以协调的问题。

(二)按照地理区域设置的营销机构

从事全国性销售业务的公司常常将其销售人员按地域划分，一般全国性销售经理下设多个地区销售经理，后者又分别指导几个区域经理，每个区域销售经理又分别监督多个小区经理，后者每人又分别管理几个销售人员。有些公司现已增设地方市场专家来支持销量很大的市场中的销售工作，这有助于帮助公司总部营销经理调整他们的营销组合，以求得最大限度地利用市场机会，同时地方市场专家还将制定年度和长期发展计划，并在总公司营销人员和地区性销售人员之间起到联系沟通的作用。

(三)产品和品牌管理组织

生产不同产品或品牌的公司往往要设立产品和品牌组织，产品和品牌组织并不能代替职能管理组织，而只是作为一个管理层次而存在。产品管理由产品经理领导，他主管若干个产品大类经理，产品大类经理主管几个产品经理，每个产品经理负具体产品。产品经理组织有以下几个优点:(1)产品经理熟知产品的组成和特性，可以为某一产品设计出最佳的营销组合;(2)产品经理对自己负责的产品相关信息非常熟悉，又比专家委员会更贴近市场，因此对于市场上出现的情况反应更迅速;(3)由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以各产品品牌都能得到适当的重视;(4)产品管理组织是培训年轻主管人员的最佳场所，因为产品管理组织可以使他接触公司运作的全部领域。

(四)市场管理组织

许多公司并不仅仅只专注于某个细小的细分市场，而是将产品出售给不同类型的市场。市场经理实质上是参谋人员，而不是专职工作人员，他的职责和产品经理相类似，负责制定其所管理产品的长期计划和年度计划，因此必须分析研究市场的发展状况和公司应供应市场的新产品，公司通常根据他们来评估其绩效对市场份额增长的贡献率而非当期盈利率。这种组织方式与按产品分类管理类似，最大的优点在于它所组织的营销活动是为了满足不同消费阶层的需要，而不是集中于营销职能、地区或产品本身。

(五)产品管理和市场管理组织

它适用于生产多种产品并面向多个市场销售的公司，其典型的营销组织形式是矩阵型组织。图11-1所示的就是杜邦例的矩阵型组织。

市场经理

图11-1　杜邦公司的矩阵型组织

这种组织形式的管理难度颇大。这不仅仅体现在产品和市场的组合甚多，还表现在管理方式的选择上。无论采取产品管理制度还是市场管理制度，管理者都要熟知产品和市场两方面的知识技能，若设置两位经理势必会引起多头领导的困惑。

(六)公司和事业部组织制度

随着多产品—多市场公司规模的扩大，公司常将其产品—市场管理集群转变为独立事业部，它们再分设自己的职能部门和服务部门。一般公司的营销组织可采取以下三个模式:(1)不设公司营销部门。一些公司不设公司一级的营销人员，他们觉得在公司一级营销人员没有什么用处，因为各事业部都有自己的营销组织。(2)保持适度的营销组织。一些公司保持适度营销组织来执行一些职能。(3)公司保留强大的营销部门。具体选择何种组织形式，要视公司的需要而定。

三、现代市场营销组织的发展趋势

20世纪末以来，企业营销环境发生了极其深刻的变化，对企业管理带来了新的挑战。主要表现在市场全球化、商品大众化、技术迅速变化、消费者的需求和议价能力不断上升，竞争日益激烈。这一系列营销环境的变化，对企业营销战略产生了巨大的影响。为了适应这些新变化，企业的营销组织要有新的变化，在结合自身条件和特点的前提下设计相应的营销组织形式，以实现营销主体和营销环境的动态平衡。针对营销环境的新变化，现代市场组织具有以下发展趋势:

(一)以市场为导向

在变化迅速和日趋微型的市场里，营销组织只有密切接触市场，才能敏锐地感知市场，捕捉稍纵即逝的市场机会。现在很多企业的组织结构是按照经营顺序来设置职能部门的，这种设置方法从企业经营的角度来看是合理的，但是缺点也是很明显的。例如，各职能部门只是被视为企业运行链条中的一个单向联系的环节，部门之间缺乏互动协作。更为不足的是，仅仅把顾客看作是企业运行过程的终点而不是起点，以这种导向构建的营销组织充其量只能视为企业的产品推销部门，而缺乏以对市场的关注为起点的研发只会使新产品成为实验室里的欣赏品而缺乏市场价值。因此，要想企业生产的产品能被市场接受，企业的营销组织就必须真正地以市场为导向。

(二)以顾客为营销组织的核心

营销的实质是通过满足顾客的需求而达到赢利的目的，顾客是营销的客体。在顾客的需求日益个性化和多样化的今天，企业必须改变传统的组织结构，借助信息技术的发展为顾客提供及时、有效的服务。营销组织要能通过对所有的客户进行的对口管理和终身服务，与顾客建立长期的伙伴关系，使顾客真正成为营销组织的核心。

(三)营销组织要有利于协调与沟通

营销不仅仅是营销部门的事情，它还依赖企业其他部门的共同配合，在顾客特征和竞争情况发生深刻变化的情况下更是如此。因此，现代企业在设置部门时，要让营销观念深入到每个员工心中，让营销真正融入到每一个业务部门的日常工作中，让各部门认识到它们自己就是企业营销的一个环节，要以市场为导向指导企业内部的流程，在企业内实现真正的营销协调，提高企业整体的竞争力。

(四)营销组织要有灵活和迅速的反应能力

传统的官僚组织在行业发展平衡、市场变化不大的环境中通常是有效的，但是这种等级分明、多层次的官僚主义明显无法适应新的信息革命和市场环境的变化。因此，现代的营销组织不能再按照原来的方法来设置，必须富有良好的弹性和灵活性，并能针对顾客需求和市场竞争的变化做出迅速的反应，使企业在竞争中掌握主动权。

(五)营销组织要有利于扩大企业的竞争优势

在激烈的竞争中，越来越多的企业放弃走多元化路线而专注于在其主领域中建立真正的竞争优势。在其具有一定优势的领域，谋求将供应、产销等环节纳入企业的竞争战略规划。实行一体化的成本过高，且企业并不一定擅长产业链上的每一个环节，因此，很多企业更愿意与上下游企业建立灵活的生产销售网，以降低投资成本和交易费用，提高经营效益。现代的营销组织要能充分发挥营销组织和外界联系密切的优势，为企业与上下游企业建立中长期的伙伴关系，以扩大企业的竞争优势。

(六)营销管理团队

营销管理团队，就是让员工打破原有的部门界限，直接面对顾客和向企业整体目标负责，以群体和协作优势解决营销问题，赢得竞争的主导地位。营销管理团队大多数情况下是临时性的，就像项目团队一样，在问题解决后，团队立即解散。营销团队由于目标明确、直接授权和分工明确，在解决顾客的具体问题和突发事件方面具有很大的优势。

【注释】

(1)万后芬，等.市场营销教程.北京:高等教育出版社，2007:402-405.