战略性人力资源管理系统的运行机制

2.3　战略性人力资源管理系统的运行机制

人力资源管理系统是由诸多要素组成的有机整体，通过这些要素的相互协同，最终可以整合企业的人力资源，提升企业的核心能力与竞争优势。本节主要揭示这些要素在整合过程中如何发挥作用，对企业的人力资源管理机制进行简单介绍。

机制是指事物发挥作用的机理或者原理。而人力资源管理系统的运行机制就是解释人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。为了保证人力资源管理系统正常运行，关键就在于建立和完善各种机制。国内学者彭剑峰在进行人力资源管理理论本土化的研究基础上，提出了自己的观点即人力资源管理的四大机制模型，这是最具代表性的观点和总结，也是本节主要介绍的内容。人力资源管理的四大机制模型主要是牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四个机制互相作用，共同整合人力资源的管理系统，从而提高企业的综合能力。

四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合。所谓人力资源价值链是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。价值创造环节为价值评价和价值分配提供理念与原则;价值评价环节为价值分配提供具体的依据和标准;价值分配环节通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。这三个环节使得四大机制相互呼应和配合，而这些机制的整合又进一步构成完整的战略性人力资源管理系统。

2.3.1　牵引机制

牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。这种牵引机制的主要目的是向员工清晰表达组织和岗位对员工的各种期望。牵引机制主要有:

1.工作描述和工作说明书

工作分析是人力资源管理中最基本的内容，是指系统地收集和分析工作内容、工作环境和工作要求等相关信息的过程。工作分析的主要目的是使人清晰地理解一项工作究竟是做什么的，承担这项工作的人必须具备哪些能力。工作描述和工作说明书是工作分析的结果，用来简明扼要地记录工作分析过程中找出的关键识别信息。工作描述与工作说明书采用可阅读的格式总结工作分析的信息，确定哪些人力资源活动是可证实的、合法的。

工作描述是对工作任务、职责、义务的简要说明，它确定了要完成什么、为什么这样做、在哪里做、如何完成。绩效标准直接来源于工作描述，说明这项工作具体要完成什么，如何衡量工作描述中的关键部分。在工作描述中附带绩效标准的原因是显而易见的。工作描述介绍了将要开展的活动，工作说明书则列出了一项工作所要求的知识、技能和才干。知识、技能和能力包括教育、经验、工作技巧、工作态度、精神要求和物质要求。正确的工作说明书明确了员工完成工作所需的知识、技能和能力，而不是目前员工必须具备什么资格。

2.企业的培训开发体系

进行人力资源培训和开发的一个前提是一个组织的绩效不佳是由于员工的技术、知识和态度因素。尽管所有的培训和开发计划都是针对这些问题中的某一个而设计的，但有时培训和开发却被认为是两个相互独立的概念。培训一般是指那些旨在提高员工的技术、把当前的工作做得更好的活动;而开发的目的则在于提高关于将来的工作的知识水平。但人力资源的培训和开发都是关于如何提高员工的工作能力的，因为许多计划既可以为当前的工作也可以为将来的工作提高技术、知识和态度。战略和职业生涯规划是人力资源培训和开发系统的出发点。培训和开发是由一系列学习机会组成的，这些机会可以促进员工技术、知识和态度的改变，从而提高员工绩效。

从员工的角度来看，人力资源的培训和开发有利于提高员工对组织的义务，激发人的洞察力，使员工技术合乎时代需要，同时还能提高员工对于组织的信赖感，让员工能感觉到组织是一个良好的工作场所，这样就可以大大减少人事变动率和缺勤率，从而有效地提高组织生产率。同时从组织上来看，当一个组织着力于帮助员工学会适应性很强的技术的话，那么无论组织是处于扩大发展时期，还是在紧缩精简时期，都能从中受益匪浅。而员工无论是在扩大时期还是紧缩时期，都能优先获得职位提升或者得到更多的职业保障。

3.企业的文化价值体系

企业的产生和发展过程同时是企业文化的生成和发展的过程。企业文化既是企业的经营管理哲学，也是企业群体的共同意识，反映着企业的共有价值观。企业文化是一个极其丰富的概念，目前没有比较固定的定义。但大多数人普遍认为:企业文化是一种规范、原则、共同价值观;企业文化是由企业中的人所创造、维持并不断改进的;企业文化对企业中的人有着极其重要的影响，并由此进一步影响到企业的经营管理。因此企业文化是企业根深蒂固的信念和成为习惯的行为方式。

企业的物质、制度和精神构成了企业文化价值观体系的三大组成部分。企业文化的物质层是企业文化的基础，是指企业内的人所创造的物质产品和服务，包括企业的外观形象、品牌形象和企业为员工所提供的工作环境;企业文化的制度层是指企业的领导制度;企业文化的精神层，包括态度、预期和价值观，其特点是抽象性、稳定性和指导性。通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为、什么是错误的行为等，指引着员工的各种态度和行为，并进一步影响员工的人生观、价值观。

2.3.2　激励机制

分析、掌握员工在各个阶段、各种情况下的各种心理、文化状况及与之相应的不同需求，采取有的放矢的激励机制，鼓励员工朝着既定的方向前进。激励机制的核心在于对员工内在需求的把握与满足。从人力资源管理角度来看，激励在企业的人力资源管理系统设计中，表现为企业的薪酬体系设计、职业生涯的升迁制度、分权和授权制度等。这种做法一方面利用科学的制度体系，将员工对企业的贡献、责任、价值与科学的制度相联系，按劳分配，多劳多得的思想得到充分体现;另一方面员工在企业中，由于这些激励制度的存在，变得更加活跃和积极，不断挖掘自身的潜能，实现个人才能最大化。

1.薪酬体系

薪酬是一种交换关系，雇员用劳动和忠诚交换经济的和非经济的报酬，它是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完成组织任务回报的各种类型的奖励。薪酬是保证社会再生产得以进行的必要条件，也是按劳分配主体原则的重要体现。在企业中，合理拉开薪酬差距，建立依靠业绩和能力支付薪酬的制度体系，从而达到有效激励员工的作用。

绝大多数薪酬计划的设计都是为了回报完成任务、责任和职责的员工。工作的要求决定了员工所能获得的薪水等级。员工从事大量的工作任务，需要更多知识和技能、更多体力付出，在艰辛的工作条件下工作时，常会获得更多回报。然而企业更强调能力而不是任务，许多公司为员工所证明的工作能力付酬，而不是他们所完成的具体工作。基于能力付酬关注的是员工能力的增长和发展，回报的是展示出的各种才能，并且持续改进员工的能力。除了基于能力的薪酬制度，企业还建立了其他的薪酬激励制度，例如企业依靠工作分析，建立工作描述和工作说明书，确保职务工资体现员工价值;企业利用绩效考核和薪酬相挂钩，即依据员工的业绩来对员工的薪酬进行调整和浮动，体现为绩效薪酬和员工的各种奖金;企业将薪酬和外部劳动力市场价格有机衔接，不仅保证薪酬内部的一致性，还保证薪酬外部的竞争性;企业将员工的长期激励和短期激励进行有机结合，不仅包括向员工支付工资和奖金，还包括对员工的长期激励，如实行干股等。

2.职业生涯制度

为防止人才流失，企业应建立职业生涯设计系统，帮助员工认识自己，了解自己，评价自己的能力，发现自身的长处，达到扬长避短的目的，并借此不断开发自己，挖掘自身的潜能，突破自身的弱点，使自己的才能得到最大化的发挥，从而为企业贡献自己的力量。通过职业生涯的设计，可帮助员工选择适合自己发展的职业，正确设立人生目标，运用科学的方法，采取有效的行动，化解人生发展的危机与陷阱，使事业发展获得成功，担当起一定的社会角色，实现自己的人生理想。

传统的职业生涯是建立在企业的职务等级体系基础上，其本质是一种“官本位”的体现。具体来说，就是员工要想获得更长远的发展和比较不错的工资待遇和福利待遇，就必须依靠职务的等级来达到目的。现代的人力资源管理要求建立多元化的职业生涯制度，侧重于考虑个人的职业发展，而不是企业的需要。从员工的角度来看，成功的职业生涯基础的意义就是如何将个人的需求、理想、愿望与个人实际的能力、技术、动机等特征作出现实的、中肯的自我评价。从组织的角度来说，组织为员工提供机会，以便使员工能够沿着一定的职业生涯道路前进，并成功地驾驭其发展过程。

3.分权和授权制度

分权和授权是指根据组织中每个部门和每个职位的工作职责与内容，同时充分考虑任职者的成熟度、企业制度化管理的规范性等因素，合理赋予每个员工在财务、人事和业务方面的权限。通过分权和授权制度，使得每个员工能够获得完成工作所必需的资源和权限，不仅能够大幅度提高组织运行的效率，同时还是对员工进行激励的重要手段。

合理授权对组织管理有极好的作用，越来越被重视，自然也成了处理分权和集权的平衡木。首先，可减轻高级主管的工作负担，有利于摆脱企业管理中的小事纠缠，增加宏观性思考的时间和精力。其次，授权可以使下属发挥其聪明才智，发掘工作潜力，有利于加快企业内部人才的培养。再次，授权有利于管理者扬长避短，发挥自身优势。管理者可以把那些自己管不了的或管不好的事情交给那些胜任的人员去管。

4.社会保障制度

社会保障制度是在政府的管理之下，以国家为主体，依据一定的法律和规定，通过国民收入的再分配，以社会保障基金为依托，对公民在暂时或者永久性失去劳动能力以及由于各种原因生活发生困难时给予物质帮助，用以保障居民的最基本的生活需要。社会保障制度是通过企业投保、个人投保和国家资助筹集资金，国家对生活水平达不到最低标准者实行救助，对暂时或永久失去劳动能力的人提供基本生活保障，逐步增进全体社会成员的物质和文化福利，保持社会安定，促进经济增长和社会进步。企业是实行社会保障制度最重要的单位。企业为员工建立养老、失业、医疗、工伤等保险，解决员工的后顾之忧，具有很好的激励效果。

2.3.3　约束机制

约束机制是指对员工的行为进行限制，使其符合企业发展要求的一种行为控制，使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。在人力资源管理系统中，约束机制具体体现主要有:绩效考评体系和以任职资格体系为核心的评价体系等。

1.绩效考评体系

绩效管理是从员工绩效管理出发，实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。从人员绩效管理出发，提高员工绩效水平，使绩效管理具有坚实的基础;而实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合，能确保组织绩效水平的提高和实现组织的战略目标，使绩效管理具有战略导向性。

企业的绩效管理体系中的绩效考核体系是企业约束机制的主要部分。绩效考核是指企业组织各级主管或人力资源管理部门根据企业目标和相关标准对其员工的工作业绩所进行的系统性、全面性度量评价，进而激励员工工作行为，提高企业业绩，实现企业目标的系统过程。绩效考核是评价员工绩效、与其共享信息和寻求改善绩效途径的过程。由于工作行为评估、工作方式评估等具有较多的不确定性，而绩效评估则具有导向性、结果性、易量化等特点，从而使绩效评估成为员工重要约束制度之一。绩效考评的主体有企业所有者、内部管理者与人力资源管理部门;考评的客体是绩效，包括企业整体业绩、各子组织业绩、员工个人业绩等;考评标准一般应选择适度高的标准即经过必要的努力才能够实现的标准;考评的活动是考评全过程中以绩效考核为中心所进行的各项活动等。组织层面上的工作如工作分析、确定组织政策和组织目标、强调对员工的工作需要、设计工作绩效衡量指标体系等工作，加上个人层面上的内容如明确工作绩效、人才的选拔和再配置、员工的报酬和福利等，这些绩效考核内容都直接影响着员工工作态度、行为、绩效，从而为提高企业的生产率、总体绩效水平和竞争力奠定了良好的基础。

2.以任职资格体系为核心的行为评价体系

任职资格是根据企业的战略要求和不同类别职位的工作内容和流程角色，针对某一类职位建立起来的员工的行为标准和能力标准。具体主要包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。知识是指与某一特别的专业领域联系着的信息体系，应用这些知识可以使工作获得满意的绩效。而技能和素质是能够观察到的，通过学习可以获得的工作能力。工作对员工的任职资格限制应该是以一名新员工能够从事该工作所需要的最低资格作为合格标准。任职资格的关键在于行为标准和要求，而这种行为标准和要求又来自对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析。只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作的效率和效果。

通过这种以任职资格体系为核心的行为评价体系，利用任职资格标准去评价任职者的态度和行为是否符合组织的规范和期望的要求，并判断是否与企业的战略目标相一致，最终是为了提升企业的核心能力与竞争优势。因此，将这种职业化行为评价的结果与员工职位升迁、薪酬和福利待遇、授权程度等挂钩，从而能对员工的行为进行有效的限制和约束，牵引着员工朝着组织既定的方向努力和前进，并最终与组织的战略目标相一致，实现个人和组织利益的最大化。

2.3.4　竞争淘汰机制

竞争淘汰机制是从反向推动员工提升自身的能力，并淘汰不符合组织成长和发展需要的员工，实现对企业人力资源的全面提升，从而保证企业内员工的素质水平，直接推动企业迈向更高的阶段。竞争淘汰机制主要有竞聘上岗制度和末位淘汰制度。

1.竞聘上岗制度

新经济时代的到来，使企业的生存环境变得更加复杂和多变，企业经历着前所未有的来自全球一体化力量、信息网络化力量、知识与创新力量、投资者力量等各种力量的挑战和冲击，这种变化对人力资源管理提出了新的需求，如持续学习的需求、领导者管理方式的转变等。企业在不同的发展阶段，面临着不同的任务和挑战，要及时调整自身的战略和策略，从而适应时代的发展，促进企业自身能力的提高。一个组织并不是每个人都能适应工作岗位的所有要求，在这种前提下，企业通过竞聘上岗的制度筛选合格的员工。竞聘上岗是指全体人员，不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受组织的选拔和任用。

从企业角度来看，企业应在调整组织结构的基础上，发布岗位空缺和任职资格的要求，重新选拔和任命，制订竞争上岗制度与流程。从员工角度来看，员工应根据自身的优势和特点，结合竞聘岗位的要求，做出适合自己岗位的选择，并提出自己选择的希望和要求。竞聘上岗不仅可以避免或降低部分人不平衡的心态，有利于强化员工的使命感、责任感，同时也有利于打破传统的“官本位”观点，摈弃论资排辈、倚老卖老的落后思想，成为企业竞争上岗的客观基础。竞争上岗制度是通过公开竞聘，以专家测评为依据，择优选用所需人员。这种制度有利于广泛发现人才，给一大批有志者平等竞争机会。一个有效的竞争上岗制度必须坚持以下原则:(1)以内为主，内外结合;(2)委任和竞聘相结合，对一部分岗位采用竞聘制，另一部分岗位采用委任制，两者相辅相成，有机结合;(3)以能力为主，适当考虑经验;(4)鼓励员工能上能下;(5)员工队伍年轻化、知识化和专业化;(6)客观测验和主观判断相结合;(7)逐级授权，保证指挥的统一性。在具体的操作层面，竞聘上岗制度利用了心理测试、笔试、面谈、无领导小组讨论等多种方法来测验个人的知识、技能和素质是否符合岗位的任职要求。

2.末位淘汰制度

在市场经济条件下，企业之间的竞争是残酷的。为了使自己在激烈的市场竞争中占有一席之地，企业利用各种管理手段，从而提高员工的知识和技能水平，最终增强企业的竞争能力，“末位淘汰”制度就是近年来从国外引进的被企业采用的管理手段之一。“末位淘汰”制度实际上是一种强势管理制度，是指经过考核后将排名相对靠后的人员予以淘汰的一种人事管理方法。该制度最早源于欧美某些学校考试时一种评分体系，不管学生绝对考分的多少，强制性地将一定百分比的人选列为不及格。如规定一个班级倒数5%的同学即为不及格，即使这最后5%的同学分数均在90分以上，也被无情淘汰。

在人力资源管理中，末位淘汰制是指企业根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制度并不是完全要将排名最后的员工淘汰出组织之外，也可以采用温和的处理方式如调岗、降职等。企业通过末位淘汰制度保有那些能为顾客创造价值的员工，淘汰创造价值低的员工，提高企业的竞争力。末位淘汰制度的实施大大调动了员工的工作积极性，有效避免了人浮于事、效率低下的不良状态。末位淘汰制度的一个前提是内部劳动力市场的形成。内部劳动力市场是由劳动力供给、需求和中介组织、交易场所和交易程序等组成。内部劳动力市场的供给，是由企业希望进行内部调动的员工的集合和企业有意识培训的员工对象的集合组成。劳动力的需求来自于员工的调动、离职等带来的职位空缺或新部门的成立所带来的机会。中介组织可以通过公告栏等形式体现。交易场所只是一个无固定地点的场所。交易程序是需要经过调入调出部门审批、人力资源部门签署意见，以保证整个内部劳动力市场的有序流动。末位淘汰制度是先在组织内部进行消化和运转，在确实证明员工完全不能符合组织要求的条件下，将其淘汰出组织之外。

本章小结

战略性人力资源管理作为现代企业中重要的管理活动，可以被广泛地界定为“所有影响个体在形成和实施企业战略过程中的行为的活动”，对于员工、企业乃至整个社会的经济、政治等都有不可忽视的作用和意义。本章首先介绍了战略性人力资源管理系统，然后分析战略性人力资源管理系统的主要组成要素，最后关注了其运行机制。

关键术语

战略性人力资源管理　环境分析　薪酬管理　运行机制

思考题

1.战略性人力资源管理的作用是什么?

2.目标管理可以划分为哪几个阶段?

3.战略性人力资源管理系统的外部环境包括哪些内容?

4.何为绩效管理?

5.何为约束机制?

【注释】

[1]彼得·德鲁克.管理思想全书［M］.苏伟伦译.北京:九州出版社，2001:318.

[2]刘辉.山东格力电器销售有限公司目标管理和绩效管理体系的建立［M］.成都:西南交通大学出版社，2002.

[3]劳埃德·拜厄斯、莱斯利·鲁.人力资源管理［M］.北京:人民邮电出版社，2002:47-51.

[4]Charles R.Greer，Dana L.Jackson，Jack Fiorito.Adapting Human Resource Planning in a Changing Business Environment.Human Resource Management(1986-1998).New York: Spring 1989.Vol.28，I;p.105.

[5]Harry Levision.Appraisal ofWhat Performance.Harvard Business Review，1976.