工作分析调查问卷

4.2　工作分析的方法

工作分析作为专业化人力资源管理活动的一个重要工具，从成长到成熟的过程中，不管是理论还是实践，都得到了极大的发展，并形成了自成体系的专业理论。对于专业化的方法，工作分析已经有了一系列的分析方法来收集各种信息。为了更准确地进行工作分析，描述岗位内容，提出承担岗位的资格要求，采用有效的工作分析方法获取适量、高质量的信息是工作分析的核心工作。工作分析的方法有很多种，依照不同标准可以划分为不同的形式:比如根据功能划分，有基本方法与非基本方法;根据分析内容划分，有结构性分析方法与非结构性分析方法;根据分析对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析;根据基本方式划分，有观察法、问卷调查法等。^[4]所以，每一个企业必须根据工作分析的目的，并且结合每一种工作分析方法的利弊，针对不同人员的工作分析选择不同的方法。一般我们最常用的有观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。下面我们就具体介绍这几种常用的方法。

4.2.1　观察法

观察法是工作分析人员在工作现场不影响被观察人员正常工作的条件下，通过实地观察、交流、操作等方式收集相关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息，并将获得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。观察法可以运用工作研究、动作—时间研究等技术，如在工作研究中可以使用摄像记录以校正直接观察的结果，在动作—时间研究中则可以利用有关仪器测量噪声、光线、温度、湿度等工作条件。运用观察法主要可以达到以下两个目的:一方面，观察、记录、核实工作负荷及工作条件;另一方面，观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处。观察者可以连续观察整个过程，也可以间歇式地观察。

我们又可以将观察法依据观察对象的工作周期分为直接观察法、阶段观察法以及工作表演法三种形式。其中直接观察法就是工作分析人员对员工工作的全过程进行观察，它主要适用于工作周期比较短的工作，如企业的保洁工作。阶段观察法适用于那些工作周期长且有规律性的工作，如企业行政文员在年终时往往要筹备企业总结表彰会，工作分析人员就必须在年终时再对该工作进行观察，这样才能完整地观察到员工的所有工作;工作表演法适用于突发性事件比较多和工作周期长的工作。

无论是哪一种方法都有各自的利弊，首先观察法也有自身的优点和缺点。观察法的优点:(1)观察法获得的信息基本上是第一手的资料，受主观因素影响较小，比较客观和正确。例如，对银行工作人员规定一项服务从登记、核对到结束服务总过程不得超过两分钟，就是对银行工作人员进行“时间和动作”观察的结果。^[5]通过观察得出的这一服务要求，可以大大地缩短顾客等待的时间，提高银行工作效率和顾客满意度。(2)观察法比较适用于周期短、标准化的、以体力劳动为主的工作。(3)观察法可以直观、全面地了解与工作相关的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为与非正式行为、工作人员的士气、价值观念等隐含的信息。

由于观察法自身的特点，它固有的缺陷有:(1)观察法可能会干扰工作正常行为或工作者的心智活动，所以它所获得的资料可信度会受到被观察对象的影响。这时往往被观察对象会有不同的表现:心理素质差的员工会紧张从而影响表现;张扬喜欢炫耀的员工又会超常发挥;大多数人也会认为被观察时的表现会直接影响他们的绩效考评，所以基本上都会尽力表现得好。这样都会影响工作分析人员的判断，特别是还有一种情况，就是当一些紧急而又偶然的事件出现时，会影响工作分析人员对真实情况的了解。(2)观察法侧重分析工作所包含的活动所需的外在行为表现、环境条件等，不适用于工作周期长和脑力劳动为主的工作，如设计师、工程师等。(3)观察法的工作量相对而言比较大，消耗大量的人力、财力，时间也相对比较长。对于一般工序复杂的大型企业来说，观察比较有代表性的工作可能会耗时1—3年的时间。(4)有关任职资格方面要求的信息，通过观察法很难获得。所以一般企业都会把观察法和其他的方法混合使用，如观察法经常和访谈法混合使用。这两者的结合可以这样做:首先可以观察员工一个工作周期内的工作，并记录下所观察到的工作活动和工作行为;然后在已经建立了足量的信息基础上，同员工进行访谈，询问员工一些更具体的工作活动或者观察者观察时的疑问。这种混合方法可以避免影响员工的正常表现，也更有利于观察者观察到更客观的真实工作情况。

在使用观察法的时候，通常得注意几点问题:首先，观察人员要尽量避免影响被观察人员，更不应该干涉被观察对象的工作。这样获取的结果才会更真实、更客观，保证结果的信度和效度。其次，要注意工作行为的代表性，一般我们都是从目标职位任职者中选择合适的观察对象。当目标职位任职者数量较多时，一般会选择3—5位典型的任职者作为观察对象;而当目标职位任职者本身数量就很少时，那么这些任职者都将是观察的对象。然后，应该选择合适的时间、地点、方式以及观察对象，观察的工作应相对静止，在一段时间内，工作程序、工作内容、工作人员的要求和条件等不会发生很明显的改变。再次，在使用观察法时，相关工作分析人员应该事先准备好观察表格，方便观察的过程中随时记录。企业可以根据自身的条件来提供相应的设备，如有条件的企业还可以使用摄像机等将员工的工作内容记录，方便分析。

4.2.2　访谈法

访谈法又称面谈法，是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈，由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解职务说明中原来填写各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。它是目前广泛、常用的工作分析方法，适应于各类工作的分析，并且对中高层管理工作进行深度分析具有很好的效果，是收集职务分析信息的一种有效的方法。

访谈法一般有三种方式:个人访谈;集体访谈;主管人员访谈。个人访谈，顾名思义，就是指对每一个员工进行的个人访谈。集体访谈是指对大量员工做相同或相近工作的情况，从经济和时间的角度，这种方法更有利于了解到工作的内容和职责等方面的情况。主管访谈法是说同一个或多个主管面谈，充分了解该职务的详细信息。因为通常主管对岗位的相关情况是非常了解的，所以直接同主管面谈，既直接又节省了大量的时间，还便于沟通和解疑。当然，不管是采用哪种具体的方法，都必须告知被访谈对象访谈的真正目的，让被观察对象明白访谈的意义，真正做到客观、公正地进行访谈。必要时还可以把这三种访谈方式结合起来综合使用，尽可能地做得更好。

无论是哪种形式的访谈，一般访谈的内容都是围绕以下几个部分开展的:工作目标，即组织为什么设立这一职务，又是根据什么来确定职务的报酬;工作内容，就是任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果如何;工作的性质和范围，即访谈的核心，具体包括该工作在组织中的关系，其上下级职能的关系，所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决的问题的性质以及自主权;所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。

访谈法作为一种最为广泛应用的方法，那么它有哪些优点呢?首先，可以使工作分析者得到通过观察法不可得到的信息和不容易发现的情况，既有助于管理者发现问题，也能增加管理者的信息量，如任职资格、工作经验等。其次，整个过程的可控性比较强，根据工作分析者事先准备好的访谈提纲，管理者可以根据需要提问，被访谈者亲口说出工作内容，尤其是当被访谈者的回答互相矛盾或者不清楚时，访谈者可以采取跟踪提问，把问题弄清楚。接着访谈法的运用面比较广泛，可以最广泛运用于确定工作任务和责任为目的的职务分析方面，能够简单而迅速地收集多方面的职位分析资料。再次，还有助于与员工的沟通，让员工通过访谈来缓解负面情绪，既调整员工的心态又帮助管理者发现被忽略的问题。

访谈法也无可避免地有一些缺点:访谈法对访谈人员要求较高，一般都需要经过专业的培训工作分析人员，这样才会尽可能避免访谈者由于自身对某一工作固有的观念，而影响其对分析结果的正确判断;收集到的信息也往往会失真，这是因为被访谈者出于自利的动机或者错误地认为访谈的结果是对其绩效考核的依据，往往会在访谈过程中有意无意地夸大自己所从事工作的重要性、复杂性。打断执行人员的正常工作，比较费时、费力，尤其是在大规模的访谈过程中，由于涉及的人多，持续的时间长，这样就增加访谈的工作成本。当任职者和管理者的关系不融洽，出于双方不信任的状态时，访谈会极大地影响到工作分析的可信度。

那么基于访谈的优缺点，我们在具体的访谈实践中，为尽量避免犯一些错误，更好地达到访谈的目的，应该注意些什么呢?首先，应该是对访谈人员进行专门的培训。包括:工作分析访谈的目的、意义、时间安排;阅读与讲解访谈提纲(如表4-2)，鼓励访谈人员提出所有的疑问，确保其理解所有的问题;访谈技巧，包括沟通、观察和记录的技术;示范与模拟演练等。尤其注意的是，在整个访谈过程中，访谈人员应该持中间立场，不能发表自己的意见影响任职者的判断，更不能在访谈过程中与任职者发生冲突。其次，访谈前做好充分的准备工作，工作分析人员事先准备完整的问题表，熟悉访谈的提纲和职位，这样便于在访谈过程中发问和质疑。再次，尽量营造出一种轻松、融洽的气氛，向任职者解释访谈的目的消除他们的猜疑，并且整个过程访谈者都要善于驾驭谈话，以免跑题，注意任职者非言语信息，如表情、动作、眼神等，以便综合评价。最后，面谈结束后，最好与被访谈者本人或者对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈，检查和核对其提供的信息。

表4-2　　　　　　　某部门某岗位访谈提纲

该表引自:殷志红.人力资源管理［M］.北京:北京邮电大学出版社，2008:41.

4.2.3　问卷调查法

问卷法是工作分析中最常用的一种分析方法，是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷是广泛使用的收集工作数据的方法，它一般会涉及的调查内容包括工作任务、活动内容、工作范围、必需的知识技能等。问卷调查的种类很多，可以分为开放式问卷和封闭式问卷;结构化问卷和非结构化问卷;标准化问卷和非标准化问卷;职务定向和人员定向等。其中，非结构化问卷形式是我国使用较多的职位分析问卷形式，因为其能对职位信息进行全面、完整的调查和收集，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计，使用范围很广。

对于问卷调查法来说，它有几项步骤，要想顺利地运用问卷法，就必须做好这几项工作。第一，做好调查准备，即了解工作分析的范围及工作特性，确定工作分析人员等。第二，设计问卷，问卷的设计应该是工作分析最重要的一个环节，某种程度上可以说，问卷的质量关系到问卷法的成功与否。第三，填写调查问卷，这个可以由工作分析人员来填写，也可以由承担工作的员工来填写。第四，回收并分析调查资料，员工填写完毕后，工作分析人员必须做好后面一系列的检查、核对、分析等工作。第五，依据问卷法的结论编写工作说明书。

在问卷法的几个步骤中，我们已经强调了问卷设计的重要性，那么如何来设计好一份问卷为整个问卷法打好基础呢?我们知道，问卷一般有这么几个部分:标题、前言和指导语、问题、选择答案和结束语等部分。问卷的设计又包括了问卷结构的确定、选择问题的表述、回答方式与量表类型等一系列问题。设计好一份问卷，有哪些要求呢?第一，问卷的提问要准确;第二，语言要通俗易懂，问题不能模棱两可;第三，问卷的设计应该科学合理，表格设计要精练;第四，对问卷的调查项目要做统一的说明，如编写调查表填表说明等。

那么像前两种方法一样，问卷又有何优缺点呢?问卷法的优点:(1)问卷法费用低、速度快，调查范围广，可以扩大分析的样本量，适合对大量工作人员进行分析。(2)所获的资料规范化、数量化，有利于运用计算机进行数据处理。(3)可用于多目的、多用途的工作分析。(4)问卷法可以在员工工作之余填写，既不耽误员工的业余时间也不影响正常的生产工作。问卷法的缺点:(1)高质量问卷的设计要花费大量的人力、财力、时间，且费用较高，工作分析的过程受问卷的质量影响很大。(2)缺乏面对面的接触，不易了解任职者的态度、动机等深层次因素，不利于获得准确而可靠的信息。(3)可控性比较差，由于被调查者对问卷的理解会不同，所以可能会产生信息误差。

4.2.4　工作日志法

工作日志法，是指由工作者本人按工作日志的形式，详细地记录自己在一定工作周期内(通常是一个工作日)的工作内容、消耗的时间以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，然后在此基础上进行综合分析，经过归纳提炼取得所需工作信息的一种工作信息的提取方法。这种方法的基本依据是:工作者本人对所从事工作的情况、要求最为了解。不过工作日志一般都是由员工独立完成的，记录任职者一天的详细工作内容，是工作日志法分析的基础。它适合于工作循环周期短，工作状态稳定无大起伏的工作。

简单地说，工作日志法的基本流程包括:第一步准备阶段。一般是由工作分析人员向员工介绍工作分析的目的、意义，及工作日志法的基本要求，有条件的企业可以对填写者进行培训，明确工作日志的填写说明。第二步实施阶段。让工作者本人严格按照规定的格式和要求连续记录(一般是10天以上)自己所完成的工作情况，内容有工作任务、工作方法、工作职责、工作程序、工作权限及各项工作所花费的时间等。第三步分析阶段。分析者对这些记录进行归纳和分析，并且对记录的分析结果进行必要的核对和检查。第四步编写工作说明书。

工作日志法的优点是:第一，收集的信息可靠性比较高，可以收集到最详尽的数据。第二，长期对工作进行全面记录，可以避免遗漏。第三，适合对高水平和高复杂性工作进行分析，显得更为经济有效。第四，可以作为了解工作内容、工作职责、工作关系等信息的补充。相应的，其缺点是:第一，每日程式化的填写工作日志，员工可能会厌倦或者敷衍，甚至有些员工或许不会按照规定的填写时间及时填写日志，导致事后填写的信息不完整或者是“创造”的工作活动。第二，员工可能会夸大或刻意隐藏某些活动或行为，导致信息的失真。第三，工作人员无法对填写的过程进行有效监控，可能会导致员工填写的活动详细化程度与工作分析人员的预期有差异。第四，信息整理量大，归纳工作繁琐。

工作日志法在具体的操作过程中应该注意的是:(1)为了使收集的信息尽可能的规范与完整，最好首先能对记录工作日志的员工进行培训，让他们了解一些最基本的规范及填写要求，也便于事后的整理与归纳工作。(2)因为难以确保任职者是否每天填写工作日志以及避免“创造”日志的情况发生，在工作日志的填写过程中，工作分析人员需要通过各种方法来进行过程的监控，尽量降低信息的失真。(3)对工作日志的记录和分析结果进行检查和核对，检查工作可由工作者的直接上级承担(见表4-3)。

表4-3　　　　　　　工作日志范例

4.2.5　关键事件法

关键事件法，是对实际工作中特别有效或无效的工作者的行为进行的描述，它要求工作分析人员或其他有关人员描述该职务半年或一年内能够观察到并能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对该岗位工作任务造成的显著影响的事件，进行归纳分类，对工作岗位有一个比较全面的了解，从而达到工作分析的目的。它是由弗拉纳根1954年发展起来的一种方法，主要原则就是认定员工与工作有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来判定其结果。它首先从领导、员工或熟悉其他工作的人那里收集一系列职务行为的事件，之后对其进行“特别好”或“特别坏”的工作绩效评价，这种方法考虑了事件的动态和静态特点，被广泛应用于培训需求评估和绩效评估。

关键事件法中对每一事件的描述基本上包括了:(1)导致该事件发生的主要原因和背景情况;(2)员工有效或多余的行为;(3)关键行为的后果;(4)员工控制或支配该后果的能力。一般说来，我们通过收集大量的关键事件信息后，经过分类处理，可以总结分析出它们发生的频率、重要程度、工作的关键特征和行为要求。

对于关键事件的获取，一般有三种方法比较常用，即关键事件讨论会议、观察/访谈以及调查等。它们都可以帮助工作人员整理能体现工作绩效与行为的范例。其中，最为普通的方法是关键事件讨论会议，要求有6—12个工作专家参加，由熟悉关键事件的专家来主持。一般对工作专家的要求是选择有工作经验的管理者，他们往往对要分析的工作完全熟悉，也比较清楚完成工作时的典型的、较差的和特别出色等各种水平的行为表现。

关键事件法的主要优点是:一方面，直接描述人们在工作中的具体活动，这种可测量、可观察的活动可以揭示工作的动态性;另一方面它提出的问题操作性更强，适用于大多数的工作分析。而且，它对于防范事故、提高效率更起作用，因为它所收集的都是些典型的实例。其缺点:第一，对事件的收集、整理、分类要耗费大量的时间;第二，由于它所描述的是一些具有代表性的工作行为，有可能会遗漏一些不明显的工作行为，很难对平均的工作行为形成总的概念。

以上介绍了五种工作分析时常用的方法，工作分析人员在具体的实际操作中可以根据每种方法的利弊来选择，也可以根据各种方法结合起来使用。为了方便，我们将观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法这四种方法列表比较，如表4-4所示:

表4-4

该表引自:殷智红、李英爽、平宇伟.人力资源管理［M］.北京:北京邮电大学出版社，2008:49.