招聘的评估

5.3　招聘的评估

5.3.1　选拔测试的信度和效度

1.测试的效度

在选拔过程中，有效测试的结果应该能够正确地预计应聘者将来的工作成绩，即选拔结果与以后的工作绩效考评得分是密切相关的。这两者之间的相关系数称为效度系数。它的数值越大，说明测试越有效。效度可分为3种，即预测效度、同测效度和内容效度。

(1)预测效度，是指对所有应聘者都施予某种测试，但并不依其结果决定录用与否，而以其他选拔手段(如申请表、面试等)来决定录用人员。待这些被录用人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核，然后再将绩效考核的得分与当初的测试结果比较，求两者的相关系数。相关系数越大，说明此测试效度越高，可以依其来预测应聘者的潜力;若相关系数很小，或无相关，则说明此测试无法预测人员的工作潜力。如用这种方法检验出的效度较高，说明这种方法可用于将来对职工的选拔，且多用于能力及潜力测试，效果会很好。

(2)同测效度，是指对现有的职工实施某种测试，然后将结果与这些职工的工作表现或工作考核得分加以比较。若两者相关系数很大，则此测试的效度就很高，说明此测试与某项工作密切相关。这种测试效度的特点是省时，可以尽快检验某测试的效度，但在将其应用到录用选拔测试中时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效度是根据现有职工的测试得出来的，而现有职工所具备的经验、对企业的了解等则是应聘者所缺乏的，因此应聘者有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分，从而被错误地判断为没有潜力或能力。其实他们若经过实践锻炼与培训，是可能成为称职的工作者的。

(3)内容效度，是指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素。例如，

招聘打字员时，对应聘者的打字速度及准确性进行测试，这种实际操作测试的内容效度是最高的。与前面两种效度不同的是，内容效度不用测试结果与工作绩效考核得分的相关系数来表示，而是凭借招聘人员或测试编制人员的经验来判断。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力或潜力的预测。因而一个测验要具有内容效度必须具备两个条件:要有定义完好的内容范围。测验题目应该是所界定的内容范围的代表取样。与预测效度不同的是，内容效度不用测验结果与工作绩效考核得分的相关系数来表示，而是凭借招聘人员或者测验编制人员的经验来判断。

2.测试的信度

当应聘者在多次接受同一测试或有关测试时，得分应该是相同或相近的，因为人的个性、兴趣、技能、能力等素质在一定时间内是相对稳定的。如果通过某项测试，没有得到相对稳定而一致的结果，那说明测试本身的信度不高。测试信度的高低是以对同一人所进行的几次测试结果之间的相关系数表示的。大多测试信度系数在0.85以上，由于测试的信度受到多种因素的影响，如测试本身内容的组织与安排;施测者个人的因素，如语音、语调、语速等;被测者情绪、注意力、疲倦程度、健康水平的变化等，都会影响到测试结果的稳定性。因此不可能要求测试的信度系数达到1.00，即几次测试结果完全相同。

测试的信度分为3类，即重测信度、对等信度和分半信度。

(1)重测信度，指对一组应聘者进行某项测试后，过几天再对他们进行同一测试，两次测试结果之间的相关程度即为重测信度。一般情况下，这种方法较为有效，但却不适合于受熟练程度影响过大的测试，因为被测者在头一次测试中，可能记住某些东西，从而提高了第二次测试的分数。

(2)对等信度，即对应聘者先后进行两个内容相当的同一测试，如A个性测试量表与B个性测试量表，然后测出这两次测试结果之间的相关程度，并确定测试的信度。这一方法减少了重测信度中前一次测试对后一次测试的影响，但两次测试间的相互作用，在一定程度上依然存在。

(3)分半信度，即对同一组应聘者进行的同一测试分为两部分加以考察。这两部分结果之间的相关程度即为分半信度。这种方法既省时，又避免了前后两次测试间的相互影响。

在对应聘者进行选拔测试时，应努力做到既可信，又有效。但应注意的是，可信的测试未必有效，而有效的测试必定是可信的。

3.如何提高选拔测试的信度与效度

(1)提高人员选拔效度的方法:

明确岗位对所招聘人员的要求。这些要求包括岗位所需的知识、技能、能力，即KSA，以及敬业精神、团队精神等其他一些基本素质。

选择能准确测量这些岗位要求的选拔方法，不同的选拔方法其效度是不一样的;同一方法用于不同的选拔对象，其效度也是不一样的。因此要根据招聘人员的类型、评估内容选择合适的选拔方法。

(2)提高人员选拔信度的方法:

①营造轻松自然的环境，避免候选人的紧张情绪。

②提问尽可能清晰明了，防止含混不清的问题。

③问题难易要适宜，这样可以增加候选人的差异。

④适当增加测评的时间。

⑤评估每一项重要的SKA都采用几种测评方法。

⑥采用标准化结构化的测评方法。

5.3.2　人力资源的招录评价

招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。在招聘选拔过程中，招聘对象不同，职位不同，决定了招聘渠道和选拔方法不相同，而不同的招聘和选拔方法其成本也不相同。人员招聘选拔的任务就是用最低的成本将最能满足组织需要的人员吸引到组织中。对招聘选拔效果进行评估可以使人力资源工作者了解不同招聘选拔方法的效果和效益，为有效招聘提供依据。

1.招聘评价的作用

招聘评价至少有以下作用:

(1)有利于为组织节省开支。通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分出哪些是应支出项目，哪些是不应支出项目，这有利于降低今后招聘的费用。

(2)录用员工数量的评估是对招聘的工作有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于找出各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作;同时，通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供了依据。

(3)录用员工质量的评估是对员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘的工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。质量评估既有利于招聘方法的改进，又对员工培训、绩效评估提供了必要的信息。

(4)信度评估与效度评估则是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。

2.成本效益评价

成本效益评估主要对招聘成本、成本效用、招聘收益—成本比等方面进行评估。即对招聘中的费用进行调查、核算，并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高;反之，则意味着招聘效率低。另外，成本低，录用人数多，就意味着招聘效率高;反之，则意味着招聘招聘效率低。

(1)招聘成本。分为总成本与单位成本。招聘总成本即人力资源的获取成本，由两个部分组成。一部分是直接成本，包括:招募费用、选拔费用、录用人员的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用(如招聘人员差旅费、应聘人员招待费用等);另一部分是间接成本，包括内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本是招聘总成本与录用人数之比。很显然，招聘总成本与单位成本越低越好。

(2)成本效用评估。它是对招聘成本所产生的效果进行分析。主要包括:招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。计算方法是:

(3)招聘收益—成本比。它既是一项经济评估指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益—成本比越高，说明招聘工作越有效。

招聘收益—成本比=所有新员工为组织创造的总价值∕招聘总成本

3.录用人员评价

录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。在大型企业的招聘活动中，对录用人员进行评估是十分必要的。如果录用的员工不合格，那么招聘过程中花费的时间、精力和金钱都浪费了;只有录用真正合格的员工才算全面完成了招聘任务。对录用人员进行评估分为录用人员的数量评估和录用人员的质量评估两个方面。

对于录用人员的数量评估可用以下几个指标表示:

(1)录用比

(2)招聘完成比

(3)应聘比

如果录用比越小，相对来说录用者的素质可能越高，反之则可能录用者的素质较低。如果招聘完成比等于或大于100%时，则说明在数量上全面或超额完成招聘任务。如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质越高。

录用人员的质量评估除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映以外，还可以根据空缺职位对员工的要求来对应聘者进行测试和考核。

4.综合评价

(1)综合评价指标体系

在实际的招聘评价过程中，可以使用一些客观因素或指标来进行评价，包括不同来源申请人的招聘成本、不同来源的新员工的工作绩效或者留职率等指标。一个比较详细的招聘评价指标体系如表5-4所示。

综合评价，顾名思义，它是指对招聘中的招聘来源、招聘方法、招聘过程等方方面面进行评价，是招聘小结的具体实质性的内容。一般地，综合评价是根据企业的实际需要而进行的。

综合评价的步骤:①收集招聘数据，计算并整理。②依据特定的要求，分析数据和结果并得出结论。

表5-4　　　　　　　招聘评价指标体系

(2)综合评价实例

例如，有一家企业在招聘活动结束之后，想了解在下次招聘活动中有哪些内容需要改进。其已知的资料如表5-5所示。

根据资料可以得出该企业招聘活动的一系列重要的指标，如表5-6所示。根据这些指标可以进行综合分析。例如，企业想了解对于某一既定职位空缺来说，到底哪一种招募来源的质量更好，这时它可以比较每个招聘来源的产出率，据此来确定对于被调查的职位来说哪一种招募来源是最有效率的。

表5-6中列有5种招募来源的产出率以及单位雇佣成本等指标。从中可以看出，对于该公司所出现的这些职位空缺而言，当地大学以及内部雇员推荐是两个最佳的招募来源。报纸广告所吸引来的人数尽管最多，但是却只有很少人符合职位要求。到全国名牌大学中去进行招募倒是可以招募到素质很高的应聘者，但是却只有相对很少的人最后接受公司所提供的职位。最后，猎头公司可以招募到人数不多，质量却很高的候选人，但是与其他几种招聘来源相比，它的费用无疑太高。因此如果企业空缺职位的差异性不大，那么在未来的招聘来源选择上，可以考虑使用当地大学和内部员工推荐两种渠道。

当然，还可以根据上述资料做更多的分析，例如招聘费用分配情况分析、人员来源结构分析等，这里不一一介绍了。

表5-5　　　　　　　某企业招聘相关数据表^[18]

(说明:合格应聘者包括那些通过了各项测试，但最终没有接受该项工作的人。他们可能由于企业待遇问题拒绝和企业签约，也可能是被其他企业捷足先登。)

表5-6　　　　　　　某企业招聘重要指标表^[19]

5.招聘小结

在招聘活动结束后，企业通常要将活动内容和结果进行整理，尤其是将综合分析的结果进行整理，在整理的基础上形成招聘小结，为下一次成功的招聘打好基础。

(1)撰写招聘小结的原则

①要能真实地反映招聘的全过程。将招聘活动中一般过程和重要细节记录下来，不能带有主观的色彩，这有助于客观、正确地分析问题。

②由招聘的主要负责人撰写。由于在招聘过程中，主要负责人对招聘全过程有清楚的了解，因而能够全面地记录整个招聘过程，而其他招聘人员大多只熟悉其中的某一个步骤。

③明确指出成功之处和失败之处。在客观描述的基础上，再用独立的段落写出招聘活动的经验，对于下一次招聘有重要的参考价值。

(2)招聘小结的主要内容

①招聘计划简述。招聘计划是在制订人力资源规划之后，实施招聘活动之前产生的，在这里只需要说明招聘岗位名称、数量、招聘计划何时完毕、人员何时能够上岗工作、招聘工作由哪个部门负责实施等。

②招聘进程。招聘进程以时间表的形式描述招聘与录用的时间安排与落实。

③招聘结果。招聘结果记录每次通过测试的人员的数量和最终录用决策。

④招聘经费。该部分内容应该详细地叙述招聘费用的使用和支付情况。

⑤招聘评定。该部分内容实质上就是招聘综合分析的结果，在撰写招聘评定时，既要总结出合理的有借鉴意义的成功经验，又要客观地指出招聘工作存在的不足。

在招聘小结完成后，招聘的负责人应给参与招聘活动的人员阅读和学习，使他们能够全面地了解已经进行的招聘活动;同时应该交给专人妥善保存，以供随时查阅。

本章小结

员工的招聘和录用是企业人力资源管理中一项十分重要的工作，与企业人力资源管理中的其他工作有着十分紧密的联系。招聘就是企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业需要的人员的活动过程。员工的录用就是将应聘者初选后进行测评、制订录用决策和对录用结果做出评价。

关键术语

招聘　录用　信度　效度　招聘评价

思考题

1.招聘的含义是什么?

2.招聘的原则有哪些?

3.简述招聘的来源。

4.选拔录用的标准是什么?

5.如何进行人力资源招录的评价?

【注释】

[1]董克用、叶向峰﹒人力资源管理概论［M］.北京:中国人民大学出版社，2003:177.

[2]李燕萍.人力资源管理［M］.武汉:武汉大学出版社，2002:161.

[3]董克用、叶向峰﹒人力资源管理概论［M］.北京:中国人民大学出版社，2003:185.

[4]李燕萍.人力资源管理［M］.武汉:武汉大学出版社，2002:166.

[5]关淑润﹒人力资源管理［M］﹒北京:对外经济贸易大学出版社，2001:142.

[6]加里·德斯勒、曾湘泉﹒人力资源管理［M］﹒北京:中国人民大学出版社，2007:127.

[7]谌新民﹒新编人力资源管理［M］﹒北京:清华大学出版社，2005:156﹒

[8]加里·德斯勒、曾湘泉﹒人力资源管理［M］﹒北京:中国人民大学出版社，2007:128.

[9]加里·德斯勒、曾湘泉﹒人力资源管理［M］﹒北京:中国人民大学出版社，2007:139.

[10]黄典瑛﹒人力资源管理［M］﹒北京:中国财政经济出版社，2002:104﹒

[11]安应民、郝冬梅、吴菁﹒新编人力资源管理［M］﹒兰州:兰州大学出版社，2004:183﹒

[12]陈天祥﹒人力资源管理［M］﹒广州:中山大学出版社，2001:197﹒

[13]董克用、叶向峰﹒人力资源管理概论［M］.北京:人民大学出版社，2003:192.

[14]赵景华.人力资源管理［M］.济南:山东人民出版社，2002:169-170.

[15]苏列英、李广义.人力资源管理［M］.西安:西北工业大学出版社，2003:146.

[16]苏列英、李广义.人力资源管理［M］.西安:西北工业大学出版社，2003:162.

[17]余凯成、程文文、陈维政﹒人力资源管理［M］大连:大连理工大学出版社，1999:95.

[18]雷蒙德·A.诺伊.人力资源管理:赢得竞争优势［M］.北京:中国人民大学出版社，2006:209.

[19]雷蒙德·A.诺伊.人力资源管理:赢得竞争优势［M］.北京:中国人民大学出版社，2006:209.