人力资源管理中激励的原理

7.1　人力资源管理中激励的原理

7.1.1　激励的原理

“激励”(motivation)一词源于“动机”(motive)，而“动机”(motive)又源于拉丁词汇“驱动”(movere)。“激励”一般指个体在追求某些既定的目标时的意愿程度，含有激发动机、形成动力、引发行为之意。由此可见，动机即所有能推动人行动的因素，动机和激励在工作上都指的是促使人向前的动力，这种动力可能来自一种需要、理想、兴趣等致使人们以某种方式去行动的各种情绪，而行为则是受到激励的具体表现形式。

意识将个体的需求和欲望及其可能采取的行动联系在一起。每个人通过意识进行推理判断，意识可以激发人们的需求，亦可以导致人们的行为。动机源于个体内在的需求和渴望，不论人们自己是否意识到，其意愿都受到动机的控制，从而产生一系列相应行为。动机(motive)只能促使自身去行动;激励(motivation)却可以进一步地去促使他人去行动，而这正是人力资源管理者的职责需求所在。可以说，激励就是激发人内在的行为动机意识，并使之朝着既定目标前进的整个过程。激励与人们的行为联系在一起，因此我们首先要了解行为的形成过程:

需要→动机→行为→需要得到满足→新的需要……

心理学的大量研究表明，人们的行为都是动机决定和支配的，而动机则是在需要的基础上产生的。需要是个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态，它是集个体对自身和外部各种环境的要求在脑中的反映。一个人的一生是不断地产生需要，满足需要，再产生需要，再满足需要……的过程。当人们产生了某种需要而这种需要又没有得到满足时，就会出现一种紧张和不安的情绪，为消除这种紧张和不安，人们就会去寻找如何满足需要，因而产生进行活动的动机。在动机的支配下，人们会采取相应行为，在需要不断得到满足的过程中，这种动机会逐渐减弱，当人们的需要完全得到满足时，紧张和不安的心理状态就会消除……然后就会产生新的需要，形成新的动机，引发新的行为。由此可见，激发个体行为动机的过程:需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定目标。

人的行为由动机支配，而动机则是由需要所引起，人的行为都是在某种动机的策动之下，为达到某种目标而有目的的活动，可见需要是产生激励的前提，无需要则无法产生激励。现代组织行为学理论也认为，激励的本质是激发员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件，因此，激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。如果说需要是员工行为的基本动力源泉，那么，动机就是推动员工行为的内部直接动力。动机是需要引起的，但并不是说需要就一定能引起动机。只有需要达到一定的强度，在一定的外界目标之下，需要才会转化为动机。所以，人力资源管理者在管理过程中，应该正视员工的需要，并适度满足员工的需要，因为需要是员工行为的动力和积极性的源泉。要通过满足员工的需要去调动员工的积极性，前提是首先需要了解员工的需要，尽力去研究员工的需要，除了认真观察外，还可以采用调查方法;然后才能有针对性地分析、满足员工的需要，从而调动其积极性。应采取适当的方法满足员工的需要，满足其衣、食、住、行等方面的基本需要;考虑到人不仅具有自然性，还有社会性，因此员工的情感需要也不可忽略。员工受到激励后可能会表现冲劲和决心，这是现代企业在招聘员工时希望其能拥有的特质，当员工被企业雇佣之后，管理者往往会对这些特质加以发展和加强。

人力资源管理的最终目的都是为了实现企业的整体战略目标，而这一目的达成的最基本的前提则是每个员工个人绩效的实现。在一定的外部环境条件下，员工的个人绩效主要由工作能力和工作态度这两个因素决定:一般员工的工作能力具有相对稳定性，短时期内几乎不会发生变化;所以，员工的工作绩效在很大程度上就取决于他的工作态度。因此，如何激发员工的工作热情、调动他们的主动性和工作积极性，就成为人力资源管理中需要解决的首要问题，从这一角度出发，就不难理解激励理论之所以成为人力资源管理的一个重要的理论基础的原因。因此我们首先需要了解一下人性假设理论和各种激励理论。

7.1.2　人性假设理论

历来都有很多学者对人性假设理论做过深入的探讨和研究，其中以道格拉斯·M.麦格雷戈提出的“X理论—Y理论”和埃德加·H.沙因提出的“四种人性假设理论”最具有代表性，并得到广泛认可。

1.X理论—Y理论

美国著名的行为科学家麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为方面的假设对于管理人员决定其工作方式是极为重要的。不同的管理人员之所以会采用不同的方式来组织、控制和激励员工，其中原因就在于他们对人性的不同假设。他经过研究，在1957年11月的美国《管理评论》杂志上发表《企业的人性方面》一文中，提出了著名的“X理论—Y理论”，并在以后的著作中对这一理论做更进一步发展和完善。

(1)X理论:麦格雷戈称人们对人性传统的假设为X理论，并将这一观点的内容归纳为以下几个方面:

1)大多数人个性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。

2)大多数人都没有什么雄心壮志，不喜欢承担责任，宁愿被别人领导。

3)大多数人都以自我为中心，这就导致个人目标与组织目标相互矛盾，所以为达到组织目标必须靠外力严加管制。

4)大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受到别人的影响。

5)大多数人习惯于保守，反对改变革新，安于现状。

6)大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此他们会选择那些在经济上获利最大的事去做。

7)只有少数人能克制自己，所以这部分人可以担负起管理的责任。

X理论的观点与我国古代的性恶论观点非常相似，认为人生来性本恶。在这种理论的指导下，必然会以金钱为主要手段去激励人们努力工作，形成严格控制的管理方式，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，用权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。

(2)Y理论:在X理论的基础之上，麦格雷戈又提出了与之完全相反的Y理论，这一理论的主要观点有以下几个方面:

1)一般人并不是天生就不喜欢工作，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然，工作可能是一种满足，因而自愿去执行，也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避，到底怎样做，要视环境而定。

2)外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法，它甚至对人是一种威胁和阻碍，并有可能放慢了人成熟的脚步，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成既定的目标。

3)人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当的机会，就有可能将个人目标和组织目标统一起来。

4)一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了主动承担职责，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。

5)所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的。

6)大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难和问题时，都能发挥较好的想像力、聪明才智和创造性，但是在现代工业生活的条件下，—般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

Y理论的观点与我国古代的性善论的观点在某种程度上也是不谋而合，认为“人之初，性本善”。在这一理论指导之下，管理方式和方法必然也会不同于上述在X理论指导之下的管理，管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个合适的工作环境，使员工能充分发挥自己的潜能，在完成组织目标的同时也达到自己的个人目标;同时对员工的激励主要是来自工作本身的内在激励，让员工承担富有挑战性的工作，担负更多的责任，以满足其自我实现的需要。

(3)超Y理论:麦格雷戈认为Y理论较X理论更为优越，因此管理者应当以Y理论为指导来实施人力资源的管理。但是后来，约翰·J.莫尔斯和杰伊·W.洛希这两位学者经过实验证明麦格雷戈的这一观点是不正确的，他们于1970年一起在《哈佛商业评论》上发表了《超Y理论》一文，提出了著名的“超Y理论”，对麦格雷戈的X理论—Y理论做了更进一步的改进和完善。该理论的主要观点有:

1)人们加入企业组织是出于各种各样不同的愿望和需要，有的人愿意在正规化、有严格规章制度的组织中工作;有的人却喜欢更多的自治和更多的责任，需要有更多发挥创造性的机会。

2)组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求不一样。对上述的第一种人应当以X理论为指导来进行管理，而第二种人则应当以Y理论为指导来进行管理。

3)组织机构和管理层次的划分、员工的培训和工作的分配、工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等多方面尽量充分考虑，不可能完全一样。

4)当一个目标达到以后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。

按照上述超Y理论的主要观点，在进行人力资源管理活动时要根据不同的情况，采取不同的管理方式和方法。^[2]

2.四种人性假设理论

另一位美国行为科学家埃德加·沙因在其1965年出版的《组织心理学》一书中把前人对人性假设的研究成果总结为“经济人假设”、“社会人假设”和“自我实现人假设”，并在此基础上提出了“复杂人假设”，将这四种假设称为“四种人性假设”。至今为止，可以说这是对人性假设所做的最为全面的一种概括和研究。

(1)经济人假设:这种假设类似于麦格雷戈的X理论，沙因将经济人假设的观点总结如下:

1)人由于经济因素引发工作动机，其目的是为尽可能获取最大的经济利益。

2)经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作。

3)人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图以最小的投入获得满意的报酬。

4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。

(2)社会人假设:这种假设是由人际关系学派的倡导者梅奥等人提出，它最初依据的是历时长达8年之久的霍桑实验所得出的一些结论，按照社会人的假设，管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系。沙因认为社会人假设的观点主要有以下几点:

1)人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感。

2)工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。

3)非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响。

4)人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。

(3)自我实现人假设:这种假设与麦格雷戈提出的Y理论类似，此外马斯洛的“需求层次理论”中自我实现的需要和克里斯·阿吉里斯的“不成熟—成熟”理论中个性的成熟也都属于自我实现人的假设，沙因把自我实现人假设的主要观点总结为以下4点:

1)人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作的意义。

2)人们力求在工作上有所成就，实现独立和自治，发展自己的能力和技术，从而富有弹性，能适应环境。

3)人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁。

4)个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合。

(4)复杂人假设:这种假设与约翰·J.莫尔斯和杰伊·W.洛希提出的超Y理论类似。沙因认为，经济人假设、社会人假设和自我实现人假设并不是绝对的，它们只有在不同的环境下针对不同的人才具有一定的合理性，而人们的需要是错综复杂的，因此不能简单地相信或使用某一种假设，所以他在此基础上提出了复杂人假设。这一假设的主要观点有如下几点:

1)每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大，人们的动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对同一个人来说，在不同的时间和地点也是不一样的。

2)人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此，个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。

3)人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，例如有人在正式组织中满足物质利益的需要，而在非正式组织中满足人际关系方面的需要。

4)一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响。

5)人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。

按照上述复杂人的假设，实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同的人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式。^[3]